工程施工管理方案.docx

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1、工程施工管理方案 EPC项目施工管理方案EPC项目施工管理4.1 总则总承包项目经理部代表企业法人，严格履行与业主的合同约定，对业主负责，理解和满意业主及设计方的意图和要求;对参加本工程的全部分包单位施行目标管理和全过程的限制，确保管理目标的实现。 在施工总承包管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“限制”、“协调”的原则,以实现工程目标为目的,确保向业主交付满足工程。在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，限制是保证，协调是灵魂，统一是目标。 在总承包项目经理的领导下，施工总承包管理部门和人员负责全面组织实施施工总承包管理，对总承包合同中的各类指标负责，行使招标文件及总承包合同规定的各项

2、权力，履行总承包合同约定的义务和责任，对整个工程实施综合协调和管理。 4.2 施工条件的确认4.2.1业主施工打算的条件 建设用地已征购，临时用地已租用，已取得建设定位红线图; 现场三通一平工作基本就绪，施工准入的条件已成熟; 帮助总承包商办理的施工许可证，爆破许可证等已获得批准; 建设资金已落实。 4.2.2总承包商打算的条件 总承包商现场项目经理部已成立并已现场挂牌办公; 总承包商、分包商的各项施工管理程序、制度和规定已经建立; 分包商已熟识施工图纸; 施工分包商已托付并已做好开工打算; 施工临设及作业场地已基本具备; 施工开工报告已审查批准; 施工用材料已落实并起先进场。 监理单位、业主

3、、代表已经到位; 设计交底与图纸会审中的设计问题已得到澄清，会审纪要已会签4.3 施工安排管理规定4.3.1施工安排由装置总体统筹限制网络安排、三月滚动安排、三周滚动安排组成4.3.2施工安排的编制要求编制依据为合同规定的周期安排。该安排自合同签订时即可进行编制。鉴于具体设计和设备选购的逐步明朗，进入施工阶段时，经征得业主同意后可进行必要的调整;该安排应按逻辑关系编制，找出关键线路;安排中应标注一般节点、主要节点和重要节点;.带限制节点的限制网络安排为装置主安排。提交该主安排的同时应附上协助安排(支持性文件)。随附的协助安排包括： 施工图纸交付安排; 设备到货安排; 人力负荷安排; 机具配置安

4、排; 物资供应安排等。 4.3.3三月滚动安排：编制依据为装置总体限制网络安排;安排按月份编制，第一月(执行月)的月末最终一天前提交;该安排可采纳条形图表示，其内容除反映工程作业的形象进度外，还要反映实物工程量;安排包括图纸交付、设备到货、人力与机具资源、物资供应等。 4.3.4三周滚动安排：编制依据为三月滚动安排;该安排按周编制，第一周(执行周)的周末提交;安排形式可采纳条形图。安排内容与安排组成同三月滚动安排。 4.4 施工进度安排保证及管理4.4.1.施工安排由总承包商项目经理部组织实施;施工安排的组织实施是综合性的组织行为。总承包商应对分包商的安排管理、施工平安管理、施工资源管理等进行

5、全面检查落实;监理单位应进行施工安排的跟踪监管，驾驭施工安排执行状况;通过每周监理例会，检查安排协作状况，发觉问题应刚好解决，保证施工安排的肃穆性。 4.4.2施工安排的限制(1)总承包商应组织分包商保证施工进度按各级安排执行;(2)执行三周滚动安排中，如因自身缘由引起执行周安排拖延，应于其次周找回拖延的进度损失;(3)当连续两次未完成周安排时，监理例会应提出警示;(4)当连续三次未完成周安排时，已表明对三月滚动安排产生严峻影响。监理例会应责成总承包项目经理部进行整改。 (5)整改措施建议如下： 边施工边整改。针对未完成安排的缘由实行补救措施，保证三月安排完成; 当未完成月度安排即三月滚动安排

6、失控时，应由监理单位下达暂停施工令进行整改; 经分析缘由属于分包商项目经理不作为时，总承包商应协调更换人员; 经分析缘由属于分包商施工实力不足导致，总承包商应实行措施进行施工分包的重新整合。 4.4.3施工安排的调整与修改(1)依据施工安排的实际协调状况，对原定安排进行肯定的调整和修改是必要的、正常的;(2)施工的初期阶段，总承包商应以扩大施工面为主要目标进行安排调整。即应加快施工图纸交付进度，组织单位工程提前开工;(3)施工的中期阶段，总承包商应组织分包商形成施工高潮，以土建工程向安装工程的尽早转换为目标开展工作;(4)三周滚动安排的调整与修改由监理单位主持进行;(5) 三月滚动安排的调整与

7、修改由监理单位主持进行，业主批准。 (6)装置总体统筹限制网络安排调整与修改，由总承包商提出，监理单位审核，业主批准。 4.5 施工承包商的选择确认管理规定和程序4.5.1投标方选择合格的分投标商分包其在合同项目下的部分工程的建设或服务，投标方在选择分投标商时应对分投标商的资质、信誉、报价及质量进行综合考虑。投标方选择分投标商的过程应符合国家及行业的有关规定。项目法人有权参与选择该类主要分投标商过程中技术方面的选择确认过程，并可提出建议和看法，投标方将充分考虑项目法人的建议和看法。投标方在工程关键部分分包商的分包合同签署后刚好将该类分包合同(副本)提交给项目法人备案。 4.5.2投标方保证任何

8、分投标商均不将其分包项下的工程进行转包或再分包。建筑施工分投标商选择具备建筑一级(含一级)以上资质，安装施工分投标商选择具备安装一级(含一级)以上资质。具有丰富的施工阅历，并具有足够的专业人员、机械设备和加工实力投入本工程，保证有效地履行合同。在平安、质量方面业绩优良。 4.5.3投标方针对本项目施工分投标商的资质管理如下：在项目分包商和供货商的选择方面，供方有完善的质量保证体系，对分包商的选择上首先必需是国内知名度、信誉度和影响力都较高的单位，然后要经过严格资格预审程序，最终才能进入供方的合格分包商名单;对于已经在供方合格分包商名单的分包商，供方每年都要进行一次资格复核，不合格者将会从名单上

9、删除。 对供方的合格分包商，在工程实施过程中将全部纳入供方的统一管理，根据供方的管理程序和标准进行工作。供方有特地的协调监督人员负责协调和监督工程实施过程，发觉偏差刚好订正和处理，确保业主的利益得到完整的爱护。 4.5.4分包商资质要求与合格条件： 施工分包商必需具有火电或石化工程施工壹级等级资质，并通过ISO9002质量体系认证。施工分包商必需具有中华人民共和国独立法人资格。 施工分包商必需有类似工程项目的施工阅历和业绩或者具有脱硫项目施工业绩。 施工分包商在近3年内不曾在任何合同中违约或被逐或因申请人的缘由而使合同被解除的状况出现。 4.6 分包管理4.6.1投标方在全部分包合同中体现合同

10、的原则和要求，并自全部主要分投标商处获得所需的保证和担保(包括合格证、质量保证和履约保函等)。该类保证和担保未经项目法人事先书面同意不得加以修订、修改或以其他方式予以撤销。在任何状况下，工程关键部分分投标商的保证和担保的有效期均不少于相应脱硫装置完工后的一年。 4.6.2投标方尽最大努力为项目法人的利益而自除主要分投标商外的其他分包商处获得在商业上所能获得的最佳保证和担保。 4.6.3投标方向分包商授予分包合同的时候，将与分包商单独签订工程质量协议、工程平安协议、工程进度协议，确保根据合同要求平安、优质、准点完成工程建设任务。 4.6.4投标方对任何分包商、其代理人或雇员的行为、违约和/或疏忽

11、担当全部责任，犹如此类行为、违约和/或疏忽是由投标方自己做出的一样。 4.6.5分包商进入施工现场后，要听从投标方项目经理部统一管理，坚决杜绝 “以包代管”，要在施工技术和进度、质量、平安文明施工等方面进行有效的限制和管理;分包商必需对其分包项目配备项目负责人;分包商必需对其分包项目配备若干名技术人员、质检人员和平安员;进入施工现场的劳动力必需满意施工项目的要求，对不能满意现场施工要求的人员必需坚决清退出场;分包商要遵纪遵守法律，要遵守现场的管理制度和规定;分包商在现场的施工临建由投标方项目经理部统一组织策划，不得在现场随意搭建临时设施;施工人员及材料、设备进出现场必需听从门卫管理。 4.6.

12、6分包商必需听从投标方项目经理部的管理，在人力、物力等生产要素方面要听从项目部的协调和指挥，因不接受协调而导致工程出现进度延缓，或可能会产生质量和平安事故，在协调无果的状况下，投标方项目部有权要求中止其施工合同，并责令其退出施工现场，或划出其中一部分工作量交由其它队伍施工，并在工程结算时划出相应的工作量。 4.7 施工协调要求4.7.1沟通程序加强沟通管理对促进项目建设的顺当进行，提高各方工作的成效有很重要的作用，作为现代项目管理的基本功能，投标方将建立严格的项目沟通管理程序，加强与全部参加项目建设的各方之间的联络。 投标方在项目管理实施时将充分考虑业主和监理的习惯做法，建立科学有效的沟通程序

13、，同时对以往项目实施的阅历加以汲取。 对于项目运作过程中的紧急事项，可先根据有应急管理制度进行处理，并尽快补办有关管理手续。 4.7.2工作联络在项目实施过程中，项目经理部将加强各方参建人员之间的联络，联络将采纳现代MIS系统和互联网方式进行，对于有可追爽性要求事项，在网络传输的同时补办书面的签收和办理签字记录。 4.7.3与项目相关方的沟通项目经理部与其它全部相关单位的沟通对项目的正常顺当实施有很重要的作用，这些沟通包括与投标方技术支持方的沟通、公司总部的沟通、地方政府部门的沟通、材料设备供应商的沟通及施工分包商的沟通。 投标方项目经理部刚好通过公司有关渠道向技术支持方反馈项目实施状况，获得

14、对项目实施的更多支持。根据公司规定报告项目的实施状况，反映项目遇到的困难和须要，充分利用公司的各种资源服务于项目。 4.7.4工程协调会为了保证工程项目进行的各项工作按安排、协调、有序进行，每周召开一次项目综合协调会，对项目的进度、平安、质量和各项管理进行支配和协调。协调会可依据合同或业主要求由监理或业主召集主持。投标方项目总工以上人员带队参与会议，并在会上就项目的各项工作状况进行汇报。 投标方将每周召集一次有各项目施工分包商负责人参与的工程协调会，通报业主监理对项目实施的要求，协调项目实施的问题。投标方每月召集一次有各方参与的项目质量例会和平安例会，对前期项目质量和平安工作进行总结，分析存在

15、的问题，探讨解决的方法，并对后期的平安和质量工作进行部署，加经重点防范区的管理。 4.8 施工质量限制4.8.1施工质量限制目的对施工过程实施有效限制，以确保工程质量，满意工期要求，提高经济效益。 4.8.2施工质量限制内容(1)主要施工方案措施书目(包括但不限于以下方案)： 汲取塔组合、安装施工方案 汲取塔焊接施工方案 烟道及附属设备安装施工方案 管道安装施工方案 管道焊接施工方案 泵类安装施工方案 脱硫汲取塔及管道保温施工方案 高压配电柜安装施工方案 低压配电盘安装施工方案 脱硫工作变安装施工方案 风机检查接线施工方案 泵MCC盘安装施工方案 电缆桥架安装施工方案 电缆敷设施工方案 低压电

16、机检查接线施工方案 照明施工方案 仪表盘(台、柜、箱)施工方案 热控电缆辅设施工方案 消防、报警系统施工方案施工经理负责组织施工分包单位做好施工质量记录，对完工项目刚好填写质量验评资料，质量经理负责监督检查及验收工作。 (2)施工质量过程限制 施工过程中，坚持“谁施工，谁负责”的原则，严格执行施工验收规范，操作规程和工艺纪律，做到有章可依，有章必依，违章必究，奖罚分明，歼灭质量通病，消退质量隐患，确保施工质量。定期召开质量例会，随时解决施工中出现的质量问题。 工程质量检验严格执行四级验收制度，即分包单位班组自检、工程处复检、项目经理部检查、监理单位(业主代表)检查验收。 分项工程或重要工序施工

17、完毕，下道工序由另一单位或部门施工时，必需进行工序交接，仔细办理验收及交接手续。移交后的工程由接收方负责维护。 特别工序限制：如焊接工程等，特别工序施工人员必需培训、考核合格后，方可上岗;施工环境、施工方法、施工机具等必需符合特别过程作业要求。 施工管理工程师对施工过程参数和产品的特性进行监督和限制。 4.9 中间交接、检验、测试管理4.9.1中间交接与验收是指土建工程完工后交付安装前的交接验收工作，如设备基础、建筑物交付安装前的验收等。 4.9.2工程项目交接应具备：经过质检检验并合格;脚手架已落、场地已清理、照光明、屋面不漏水、门窗全、能上锁、门窗玻璃全、并揩拭干净;预埋件、留孔完整，无遗

18、漏，设备基础的尺寸、标高、座标正确;安装的设备完整无损、干净。 4.9.3当土建与安装工程不属同一施工单位担当时，须组织中间交接与验收，交接、验收工作由交方组织，接受方、监理代表参与。 4.9.4交方需按规定向接方供应有关的技术记录，接方负责接收验收，阅历收，证明能满意安装工作须要时，各方应在中间交接签证(见附表)单上办理签证手续，交方将全部钥匙移交接方，今后由于保管不善引起的质量问题，由接方负责处理。土建单位有责任爱护好完工后的土建设施，中间交接签证不能替代工程项目的验评，仅表明工程项目保管责任的转移(但不表示质量责任的转移)。对尚遗有的未完或缺陷的，可列表附于交接签证书后，由交方按要求时间

19、予以完成。 4.9.4全部建筑物室内粉刷、暖通、卫生设施等工作除由于安装将造成损坏的部位可预留外，应尽可能完成。安装工作所需的孔隙预留部位，土建与安装单位协商处理。 4.10 工程报告4.10.1工程项目报告的目的 保证各项目经理部与公司领导、各职能部门之间的信息畅通。 规范各项目经理部工程项目报告的格式、内容和报告的运转程序。 保证各项目经理部工程项目报告的精确性、全面性和时效性。 为管理部门预料将来和正确决策供应依据。 加强公司工程项目管理阅历、数据的积累工作。 4.10.2定义(1)工程项目报告：是指各项目经理部就工程设计、选购、施工、调试等阶段及进度、平安、质量、费用等方面的工程状况，

20、以传真、电子邮件和书面形式向公司领导及相关职能部门的报告材料。一般有工程项目周报、简报、月度报告;(2)专题报告：是指对涉及人身和设备平安事故、质量事故、10万元及以上的设计变更、现场突发且有重大影响的事务的报告。 4.10.3职责 项目经理部负责编制工程报告。其中工程项目周报、简报和月度报告由项目经理部负责编制和审批，报项目管理部检查、汇总，送公司领导和相关职能部门; 工程项目给业主的周报、简报、月度报告由项目经理部负责编制; 专题报告由各相关负责人编制，依据5.1要求报公司及相关领导; 工程简报由项目管理部依据项目经理部递交的周报编制，每两周出版一次; 各职能部门应仔细审查工程报告的内容并

21、提出看法和建议;对需本部门协调解决的问题应在2个工作日内赐予答复;重大事务报告中提出需本部门协调解决的问题应在24小时内赐予答复; 项目管理部负责对报告中的阅历、建议、技术数据等有重要参考价值的资料进行整理和汇编，刚好发送到各项目经理部、各相关事业部及质保安监部; 项目管理部负责检查、督办工程报告所提及的问题的处理、落实状况。 4.10.4工作程序及内容(1)工程项目重大事务报告重大事务应马上口头向公司分管领导、项目管理部、对应的职能部门汇报，并在4小时内以传真、电子邮件的形式发出书面报告。书面报告对下列内容应做出精确的描述：事务的性质、状态和发展趋势;打算实行的对策和方案;需公司和相关部门协

22、调解决的问题。详细事务的处理要根据公司的相关管理规定，详细格式参照平安、质量管理制度中的相关规定。 (2)工程周报各项目经理部应在每周一下班前提交上周的工程报告。项目经理部各成员应提前一日向报告编制人员供应报告的本人负责范围的相关资料。工程周报的内容必需简洁明白，描述清楚;其详细内容如下： 本、下周各专业工作完成、安排状况; 本、下周质量限制状况; 本、下周平安限制状况; 存在的问题及解决措施(重大问题不在此列，此处指对未完成安排项目的简洁分析(3)工程简报工程简报由项目管理部依据项目经理部递交的周报编制。简报每月两期，每两周出版一次;工程简报应包括下列内容： 工程概况及各项目近期目标 各项目

23、大事记 平安、质量、安排完成状况、存在的问题 项目通报(4)工程月报各项目经理部应在每月28日前提交本月的工程报告电子版，并在下月5日前装订出版正式文本。项目经理部各成员应提前2个工作日向月报编制人员供应报告的相关资料。工程月报以文字描述为主，重点反映本项目工期执行状况，并进行必要的进度分析。工程项目月报应包括下列内容： 进度部分：项目概述;程项目大事记;程项目当月(设计、设备选购供应及监造、施工、培训和调试等)完成状况;与合同比照，费用、工期等方面出现的偏差分析;下个月的安排支配状况;项目(当前)主要问题及须要各方协调的要求，及上个月提出问题的解决状况。 财务部分：项目进度款(回款)，项目资

24、金运用状况 质量部分：项目质量验收状况(分级验收和隐藏工程验收);与质量、进度有关的公文(信函、传真、变更单、联系单)记录状况及执行状况。 平安部分：现场平安状况;现场各级平安会议、平安学习、平安日志状况; 综合部分：现场人力资源状况;现场施工大型机具进出场、运用状况;现场天气状况;现场影音资料并附带说明：反映本期现场主要施工状况、质量状况记录，政府部门、业主方以及本公司领导视察现场状况等。 (5)给业主的月度报告： 给业主的月度报告原则上以业主的相关要求为编制依据，如若业主没有详细要求则遵照本公司月报要求适当简化编制; 提交业主的进度报告需经项目管理部检查，然后正式提交给业主; 各项目经理部

25、提交月度工程报告的内容要仔细斟酌，表述恰当。 工程项目月报应包括下列基本内容： 工程项目当月状况概述及大事记。 工程项目当月(季)安排(设计、设备选购供应、施工等)完成状况;下个月的安排支配状况。 工程项目实施过程的质量、平安状况。 工程项目及现场存在的问题;需业主协调解决的问题。 每期工程报告应照实反映上一期工程报告中所提出的各种问题的落实状况，没有解决或落实的问题应在报告中说明缘由。 4.11 施工技术资料管理要求4.11.1总承包文件资料管理包括技术资料、质量保证资料、质量检测资料及项目管理资料的管理。其中技术资料、质量保证资料、质量检测资料由施工经理负责，是保证整个工程保质、按期顺当完

26、成的依据，也是工程竣工验收的必备资料。其中管理资料由项目经理负责，它是整个施工过程中施工管理的依据，施工成果的证据。其所涉及的各种制度、影响施工的各种因素，与业主、监理各分包之间联系函都是关系整个工程极其重要的文件。主要内容：1) 图纸(接收/下发);2) 业主指令、施工方的复函、图纸会审记录(土建、机电、装饰接收/下发);3) 工程变更;4) 重大技术方案的确认;5) 工程洽谈纪要;6) 会议纪要;7) 监理批准的方案审批表。 4.11.2 施工技术资料的归类1) 材质证明;2) 材料试验报告;3) 施工记录;4) 预检、隐藏检查记录;5) 基础、主体结构验收;6) 施工组织设计;7) 技术

27、交底;8) 质量评定;9) 竣工验收资料。 4.11.3 总承包和专业分包根据分级管理的原则进行文件和资料的管理。总承包下设资料室，专职负责文件、资料的收发、整理、管理及归档工作。 4.11.4各分包单位必需设专职资料员，特地负责资料的搜集、整理、报送、存档工作。根据合肥市对文件技术资料存档的要求刚好整理归档。 4.11.5 各分包单位必需按总承包规定的程序接收和报送文件、资料，否则，由此造成的一切后果，总承包均不负责。接收和报送程序规定如下：1) 业主及监理下发的各类文件由总承包资料员进行登记留底后须经项目经理或执行经理批阅后下发各有关单位。 2) 业主及监理干脆交给各专业分包的各类文件、资

28、料，各专业分包在收到文件、资料之后的4小时内必需到总承包资料室登记。 3) 各专业分包单位报送业主或监理的各类文件如变更、报告、洽商、申请、签证单等均须要由总承包专业工程师签字并经项目经理批阅后，由总承包资料员登记存档方可报送，否则总承包对此类文件不予承认。 4.11.6 业主、监理、设计院下发的函件，经总承包批阅后以工程通知单或总承包指令的形式转发给各分包单位;分包单位必需依据通知及函件详细要求处理各项事务。 4.11.7 总承包对分包单位的管理要求。对上报资料的看法、会议通知、会议记要等，将以工程通知单形式下达给各分包，分包必需依据其要求刚好处理，将处理结果刚好向总承包汇报。 分包上报文件

29、资料，必需一式四份，总承包将依据实际须要转报业主、监理批阅及存档。分包对工程状况、图纸问题、进度、平安、质量等相关事宜，可以以“工作报告”形式上报总承包，总承包对该报告的看法将通知单或总承包指令的形式下发分包。 4.1.8 分包单位需上报的资料包括：承包合同、重要设备的订货合同、材料、构配件、设备报验单，分部、分项工程报验单，施工组织设计、施工方案、施工总进度安排、季度进度安排、月进度安排、周进度安排及依据招标文件有关规定和监理工程师要求上报的有关资料。 4.11.9 分包单位自己收集整理有关工程竣工资料，总承包将不定期对资料进行抽查和考证、考评，不合格的资料分包商应刚好整改。在工程竣工前依据

30、总承包要求上报，由总承包上交地方监督站及有关部门。 4.12 分项工程的投用及交付4.12.1分项工程验收在分部试运合格后即可进行，可根据分项、分部和单位工程逐级进行。 (1)分项工程验收 分项工程验收，是生产工序的验收，一般在工序结束后按质量安排中的检查(WHS)进行。分项工程验收以现场实物检查为主，同时比照施工记录的完整性与真实性。一个分项工程分几次施工时，要求每施工一次验评一次，并作好完善记录; 分项工程验收先由作业班组自检后交施工分包单位质监部门复查，并签字后，提前24小时，通知项目经理部质量经理和监理工程师。质量经理睬同监理工程师、施工单位代表对该分项工程进行检查，并填写分项工程质量

31、检验评定表，一式五份，经各方签署。同时施工单位分送参与验收单位各方，原件由施工单位保存，最终作为竣工资料移交给业主。 (2) 分部工程验收 分部工程验收应在所含全部分项工程完工验收，并有分项工程质量检查、试验报告结论后进行(如混凝土强度、抗渗强度、金属一般强度、疲惫强度、焊接的无损检验和热处理等)。分部工程验收以文件记录验收为主，现场实物抽查为辅; 分部工程验收由施工分包单位自检后，提前24小时，通知监理工程师、质量经理、设计工代(包括设备制造厂代表)，对该分部工程进行验收，并填写分部工程质量检验评定表，一式五份，经各方签署。同时施工单位分送参与验收单位各方，原件由施工单位保存，最终作为竣工资

32、料移交给业主。 (3) 单位工程竣工验收 分项、分部工程的验收是该单位工程验收的前提。单位工程竣工验收一般分预验收和正式验收二次。单位工程竣工验收前，施工分包单位必需按项目经理部供应的有关竣工资料编制的规定正确、刚好地完成竣工验收移交资料，填写竣工验收申请书，交项目经理部。单位工程验收由监理公司组织，质量经理、施工经理、调试经理、施工单位代表等有关人员参与，监理工程师签署单位工程验收的最终等级评定; 验收结论：土建单位工程一经正式验收完毕，意味着具备安装条件，安装单位工程一经正式验收完毕，意味着形成肯定的生产实力，即或移交业主运行、运用单位或由运行单位“代保管”。移交时由监理、运用单位、项目经

33、理部、施工单位签办“竣工验收移交签证书”。单位工程移交后，施工单位仍负有保修的责任。工程总体验收，才视为业主正式接收各单位工程。 4.12.2分项工程的竣工验收分为初步验收和正式验收两个阶段进行。验收后即交付业主。 (1)初步验收在正式验收之前，由业主主持，项目经理部组织个分包单位进行初步验收。找出不足之处，进行整改，然后提出竣工验收申请单和竣工验收报告;(2) 正式验收在初步验收之后，由项目经理部提出申请，业主主持进行竣工验收，项目经理部协作，对竣工验收报告进行审查，并提出竣工验收鉴定书。 4.12.3分项工程交付要求(1)项目经理部应在竣工验收时做出总结，内容包括工程建设进程和完成状况。工程质量、试生产状况、考核试验状况、建设项目后评估、竣工决算和存在的问题。 (2)竣工验收时全部文件、资料、报告及档案的整理及其格式、规范等应符合业主有关竣工验收档案管理的要求。 第24页 共24页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页