优化上市公司的绩效管理制度.docx

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1、绩效管理制度1 .0考核目时为规范、科学、有效地开展员工绩效管理工作，公平、公开、公正地评估 员工的工作绩效，增进员工不停改善工作绩效，提高企业管理水平和工作效率, 保证企业与员工持续有效发展。2 . 0考核组织和责任体系薪酬与绩效委员会构成与职责：2.1 组员主任：总裁副主任：副总裁、行政中心总经理、营运中心总经理、总监、各商场总经理 委员：各部门经理推行员：企业人力资源部、商场行政人事部负责人2. 2职责主任：1）企业战略目的框架确实定；2）部门考核成果最终审批。副主任：1）绩效管理制度的组织实行；2）负责绩效投诉事件的处理。委员：1）资源支持；2）负责部门考核过程的I监督及考核成果审核；

2、3）绩效管理制度的推行；4）仲裁对行政人事/人力资源部处理不服的绩效投诉事件;为排序单位。C、假如出现分数偏离等级的状况，则以等级排序为准，可以与分数脱钩。D、对于人数较少的部门，采用年度静态分布排序，由企业中心总经理（总 监）、商场（子企业）总经理负责结合实际工作任务进行调整，但必须符合上述 整体年度排序规定。1.1 0工资与绩效奖金比例1.2 1固定工资与绩效奖金分布参照企业薪酬管理制度。未参与绩效考核的，不予发放绩效工资。1.3 2 A、企业中心总经理（总监级）、商场（子企业）总经理级是季度考核： 第一种和第二个月按全额工资的100%发放，季度考核工资将与第三个月工资实 行“多退少补”。

3、B、行政、财务、营运系统人员每月实得工资为=固定工资+绩效工资X考核 系数。1.4 3年终绩效考核分数为平时月（季）度考核分数的平均分与年终述职分之和, 其中平时的J平均分占80%权重，年终述职占20%的权重，年终述职重要考核员工 的总结与计划能力、沟通与协作能力、学习能力及发展潜力等等。12. 0考核成果的其他应用13. 1年度考核成果日勺运用人力资源部按绩效管理规定组织各部门进行全体员工的年终考核及等级 评估，分为优秀、合格及不合格三等。按照4. 0及10. 1口勺原则予以发放绩效工资。按照考核成果，优秀者升一档工资，合格者工资不变，不合格者降一档工资， 并按绩效管理制度及薪酬管理制度及有

4、关规定处理。员工年终绩效考核优秀日勺比例为全企业转正员工数的20%,合格的比例为70%, 不合格的比例为10% （企业总监（副）、商场总经理（副）及以上级别除外）。在年终绩效考核强制排序各商场及企业总部的经理级员工单独排序，比例与规定一致。企业总监、副总监级、商场总经理、副总经理及以上员工， 由企业总部统一组织评估，不进行强制排序，按实际分数进行鼓励。12.1. 5有下列状况之一时不予加薪：（1）所在单位利润目的没有完毕的；（2）当年没有获利的；（3）次年预算有亏损的。12. 1.6员工假如是等级工资最高档或者最低级的优秀的奖励1500元，合格的 不奖不罚，不合格欧I缴纳负向鼓励金800元。1

5、2. 2平时绩效考核成果的运用按照4. 0及10. 1日勺原则予以发放绩效工资；累积奖励月度考核人员：持续三个月为优秀及以上等级或整年合计五个月为优秀及以上等级的发奖 金1000元/人.次;季度考核人员：整年累记三个季度为优秀的发奖金2023元/人.次。解除劳动协议月度考核人员：持续三个月为不合格或整年合计五个月的解除劳动协议；季度考核人员：整年累记三个季度为不合格的解除劳动协议。13绩效记录绩效考核表一式三份，员工、直接上级和人力资源部各应保留对应的I绩 效记录（直接上级及员工个人保留电子版材料，书面签名版材料交人力资源部/ 行政人事部保管）。部门应在绩效管理的全过程中建立并保留有关绩效记录

6、。为保证记录的有效性,绩效记录原则上不容许涂改;若需要修改或重新记录, 需由当事人签字确认。绩效记录的保留期限为三年。对于超过保留时限的文献和记录文档，由部门 负责人安排指定人员统一销毁；绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次） 在部门内备份。14其他14.1 本制度从2010年4月1日执行，由企业人力资源部负责解释，其他与此 制度相冲突的有关规定一律停止执行。14.2 附件一、绩效考核申诉表附件二、绩效考核表（1-4）附件三、排序汇总表附件四、部门排序明细表附件五、部门绩效考核明细（平常工作记录）表附件六、尤其加（减）分登记表附件七、绩效考核面谈登记表 附件八、绩效考核成绩公告表第六空间家

7、居发展有限企业二。一0零年三月一日附件一:绩效考核申诉表申诉人姓名：部门：职务（职位）：处理申诉人姓名：部门：职务：申诉人考核 调整后得分考核等级 口优秀 口合格口不合格申诉人申诉要点：签名：年月日调查核算：签名：年月日结论：签名：年月日月度绩效考核表（非管理人员）被考核者姓名：直接上级：考核周期:月度考核时间:定量考核指标部分（权重80%）序号考核项目计算措施权重目的值零分级实际完 毕值实得 分数据来源定性考核指标部分（权重20%）序号考核目指标定义权重实得分考核主体1执行力上司布置工作任及计划H勺完毕状况10%2责任感对工作任务成果达到的认知态度5%3协作力与员工沟通及协作状况5%尤其加减

8、分总分考核等级：口 s （100分以上）口 A （90100分）口 B （7589. 9分）口 C （6074. 9分）口 D（59. 9分如下）被考核人签名：考核者签名：复审者签名：填表 阐明1、计划期内出现重大计划调整，须重新填写本表作为工作指导和考核根据。2、此表一式三份，本人、直接上级、人力资源部/行政人事部各存一份。月度绩效考核表（管理人员）定量考核指标部分（权重70%）序号考核项目计算措施权重目的值零分级实际完 毕值实得 分数据来源定性考核指标部分（权重30%）序号考核目指标定义权重实得分考核主体1管理能力对下属及上级的管理目口勺贯彻状况10%2执行能力上司布置工作任及计划日勺完毕

9、状况10%3责任感对工作任务成果达到的认知态度5%4协作能力与员工沟通及协作状况5%尤其加减分总分考核等级：口 s （100分以上）口 A （90100分）口 B （7589. 9分）口 C （6074. 9分）口 D（59. 9分如下）被考核人签名：考核者签名：复审者签名：填表 阐明1、计划期内出现重大计划调整，须重新填写本表作为工作指导和考核根据。2、此表一式三份，本人、直接上级、人力资源部/行政人事部各存一份。被考核者姓名:直接上级:考核周期:月度考核时间:季度绩效考核表（管理人员）定量考核指标部分（权重60%）序号考核项目计算措施权重目的值零分级实际完 毕值实得 分数据来源定性考核指标

10、部分（权重40%）序号考核项目指标定义权重实得分考核主体1领导能力带领团体达到目日勺的信念和能力10%2控制能力对计划执行过程进行跟踪，对计划的推进节奏进行控制，对暴 露的问题及时处理，并根据详细状况对计划做出对应调整10%3责任感对工作任务成果达到的认知态度10%4协作能力善于沟通，倡导部门内、部门间互相支援、团结协作10%尤其加减分总分考核等级：口 s （100分以上）口 A （90100分）口 B （7589. 9分）口 C （6074. 9分）口 D（59. 9分如下）被考核人签名：考核者签名：复审者签名：填表 阐明1、计划期内出现重大计划调整，须重新填写本表作为工作指导和考核根据。2

11、、此表一式三份，本人、直接上级、人力资源部/行政人事部各存一份。被考核者姓名:直接上级:考核周期:季度考核时间:5）负责本部门绩效管理（绩效计划、沟通、考核、诊断与辅导）实行。推行员：1）绩效管理制度的J制定和完善；2）为评估者提供培训；3）监督和评价评估系统；4）定期向薪酬与绩效委员会汇报工作进展状况。3. 0考查对象全体员工（试用期员工入职一种月后纳入正式考核），试运行期间，导购员 及其他拿提成工资的员工暂不纳入考核。4. 0考核者1 .1企业实行中心总经理（总监）/商场（子企业）总经理负责制，并采用 三级考核的模式。各单位最终汇总表，由人力资源部审查，行政中心总经理审核, 企业总裁审批。

12、4 . 1. 1企业总部中心总经理、总监（副）级员工，量化指标与定性指标的比 例为60： 40%o量化指标部分，中心总经理与直属总监由人力资源部负责人审核, 总裁审批；非直属总监，由中心总经理、人力资源部负责人审核，总裁审批。定 性指标部分，中心总经理与直属总监，由总裁根据原则全额打分；非直属总监, 中心总经理占60%,总裁占40%。企业总部高级经理，量化指标与定性指标的比例为60： 40%o量化指标部 分，为总裁直属部门的，由部门总监、人力资源部负责人审核，总裁审批；非直属部门的I,由中心总经理、部门总监、人力资源部负责人审核，总裁审批。定性附件三:企业总部/商场等级排序汇总表部门负责人部门

13、管 辖人数部门等级分布优秀合格不合格非管理层优秀合格不合格管理层优秀合格不合格制表人:审核人:审批人:附件四:部门排序明细表部门：考核月份：日期：序号姓名职位总评得分考核等级系统排序备注12345678910111213141516171819等级实际占有人数优秀合格不合格部门负责人签名：商场（子企业）总经理/企业总部分 管领导签名：附件五:部门绩效考核明细（平常工作记录）表考核月份/季度：考核者:序号被考核人姓名职位记录日期考核定性指标的根据备注12345678910备注：表格行数根据内容多少可以自行调整。附件六尤其加减分登记表-序号被考核人姓名加减 分数加减分阐明（指对工作有好的体现、较大

14、奉献或失误）被考核者签名12345678部门/系统:考核月份/季度:考核者:备注：部门经理对下属尤其加减分是5分；总监对经理尤其加减分是8分；总裁对中心总经理、直属总监尤其加减分是10分；总裁对非直属 经理尤其加减分是5分；所有尤其加减分要阐明理由，否则无效。指标部分，直属部门的,部门总监占60%,总裁占40%；非直属部门时,部门总 监占50%,中心总经理占30%,总裁占20%。4. 1.3企业总部经理级员工，量化指标与定性指标的I比例为70： 30%o为总 裁直属部门日勺，定量指标由部门总监审核，总裁审批；非直属部门的I,由部门总 监审核，中心总经理审批。定性指标，直属部门的I,部门总监占6

15、0%,总裁占40%； 非直属部门日勺，部门总监占60%,中心总经理占40部企业总部主管级员工，量化指标与定性指标的I比例为70： 30%o定量 指标由部门经理审核，部门总监审批；由部门总监直接领导的，非直属部门，报 中心总经理审批；直属部门报直属经理审核，总监审批。定性指标，有部门经理 领导日勺，部门经理占60%,总监占40如没有部门经理於I,非直属部门的I,部门 总监占60%,中心总经理占40%；直属部门的I,部门总监占60%,总裁占40%。4. 1.5企业总部其他级别的员工,量化指标与定性指标的比例为80： 20%o 定量指标由部门经理（主管）审核，部门总监审批；定性指标，部门经理（主管）

16、 占60%,总监占40%。4. 2商场（子企业）总经理、副总经理级员工，量化指标与定性指标的比例 为 60： 40%。4. 2. 1商场总经理的量化指标部分，由营运中心总经理、行政中心总经理、 财务总监、人力资源部负责人审核，总裁审批；定性指标部分，营运中心总经理 占30%,行政中心总经理占20%,财务总监占10%,人力资源部负责人占10%,总 裁占30%o4. 2. 2商场副总经理的J量化指标部分，由商场总经理、营运中心总经理、行 政中心总经理、人力资源部负责人审核，总裁审批；定性指标部分，商场总经理 占30%,营运中心总经理占20%,行政中心总经理占20%,人力资源部负责人占4.2. 3商

17、场经理级员工，量化指标与定性指标的比例为70： 30%o量化指标 部分，由商场总经理、职能部门总监、人力资源部负责人审核，分管副总裁审批; 定性指标部分，商场总经理占40%,职能部门总监占20%,人力资源部负责人占 20%,分管副总裁占20%。商场主管级员工，量化指标与定性指标日勺比例为70： 30%o量化指标 部分，由商场部门经理、行政人事经理审核，总经理审批；定性指标部分，部门 经理占40%,行政人事经理占30%,商场总经理占30%。商场其他级别日勺员工，量化指标与定性指标的I比例为80： 20%o定量 指标由部门经理（主管）审核，行政人事经理审批；定性指标，部门经理（主管） 占60%,行

18、政人事经理占40%。4. 2.6财务经理由企业垂直管理，采用委派制，考核指标当中，量化指标与 定性指标的比例为70%： 30%o量化指标由企业财务总监审核，总裁审批；定性 指标当中，企业财务总监占35%,商场总经理占35%,总裁占30%。5.0考核周期与考核时间5.1 企业除中心总经理（总监）、商场（子企业）总经理按季度考核外，其 他一律按月度进行考核。5.2 企业中心总经理（总监）、商场（子企业）总经理于每个季度日勺第一种 月的5个工作日之内，将上一种季度的考核成果交人力资源部。其他人员，于每 月的5个工作日之内，以部门为单位，将上个月的I绩效考核成果交人力资源/行 政人事部。商场（子企业）

19、行政人事部，每月8个工作日之内将本单位上月（季） 的绩效考核成果报企业人力资源部（每年的5月、10月及春节放假月份，对应 推迟到上班后五个工作日之内上报）。5.3 试用期员工入职一种月后纳入正式考核。5.4 对请假、工伤超过二分之一考核周期时不纳入当次考核；也不发当期 考核工资。5.5 对迟交表格日勺部门，对部门负责人处以100元/天罚款（不符合比例规 定时表格视为迟交）。5.6 年度绩效考核，必须在次年一月底前完毕。6 .0考核内容和原则贯彻成果导向原则，重要考核工作业绩，KPI （关键绩效指标）作为考核内 容。企业级KPI来源于企业战略；部门KPI重要来源于企业KPI和部门职责；岗 位KP

20、I重要来源于部门KPI和岗位职责。调岗员工：员工的考核成果应综合考虑调出和调入部门的意见，并在考核 期内工作时间超过二分之一日勺部门参与排序,参与排序部门的直接上级负责与员 工进行绩效面谈,调入部门直接上级对员工在新考核周期内的绩效计划和能力发 展负责。7 . 0超额尤其鼓励7.1 分派原则以成果为导向，先结合部门绩效成绩，再结合个人绩效，最终结合个人出勤 率。适度向利润中心倾斜。适度向企业关键岗位与骨干员工倾斜。7.2 商场（子企业）收入超额与成本节省尤其奖励分派方式各商场（子企业）收入超额完毕后，企业收入超额部分5肌 营销成本节省 05%,其他成本节省的20%,用于鼓励商场（子企业）总经理

21、个人；再拿出收入超额部分的5%、成本节省的15%用于团体尤其鼓励，分派方式如下:副总（总助）是一般员工的10倍，营销经理是一般员工8倍，其他经理及 营销主管、品牌主管是一般员工的5倍，其他主管是一般员工的2倍。计算举例：某商场2023年收入超额完毕200万元，成本少于预算100万元, 共有100名员工，其中副总1名，营销经理1名，其他经理3名，营销主管、品 牌主管各1名，其他主管6名，一般员工87名。其中这名商场的副总经理年度 绩效考核成绩是B等，出勤率是100%,那么这名副总的超额尤其奖是： （200X5%+100X5%） / （1X10+1X8+5X5+6X2+87） X10=L 06 万

22、元。7. 3企业总部收入超额与成本节省尤其奖励分派方式整个企业收入目的超额或成本节省之后，扣除商场所发的尤其奖励，企业 拿出收入超额部分日勺5%,成本节省部分的15%用于企业总部员工尤其鼓励，分派 方式如下：企业总裁是一般员工的15倍，企业副总裁（中心总经理）占一般员工13 倍，总监（副总监）占一般员工的10倍，经理（高级经理）占一般员工的5倍, 主管占一般员工的2倍（品牌、营销等部门项目奖励方案另行报批）。计算举例：企业2023年收入超额完毕利润1000万元，商场已经发放120 万元，成本节省500万元，商场已发40万元，企业总部员工总数为60人，其中 总裁1名，副总裁2名，总监（副总监）7

23、名，经理（高级经理）级员工10人, 主管级员工15人，其他员工25名。某总监级员工年度绩效为B等，出勤率为 100%,那么这名总监的尤其奖励是：（ 1000-120） X5%+ （ 500-40 ） X5%/ （1X15+2X13+7X10+10X5+15X2+25） X10=3. 1 万元。8 . 0考核程序8.1 确认目的I和规定指标和目的值确定后，在计划执行过程中不得轻易变动。若出现重大变化先经薪酬与绩效委员会副主任及委员讨论后再由总裁审批。8. 2绩效跟踪与辅导管理者通过沟通、指导、检查，辅导员工达到绩效目的，同步注意搜集、 记录员工完毕工作的数量、质量、及时性、成本及与对部门/企业的

24、目的影响程 度较大，重大事件记录等数据资料。8.3自评及述职年度考核期结束，所有参与考核的员工写述职汇报。1.1 4评价期末，部门经理商场（子企业）经理综合考核期搜集到的考核信息，对 被考核人的业绩进行客观、公正的评价。8.5 审核经理计算出被考核人的得分，并确定考核等级，报被考核人商场（子企业） 总经理审核后（若是直属部门则由人力资源/行政人事部代理审核），交人力资源 /行政人事部。8.6 审批人力资源部将考核成果审查，报企业总裁审批。8.7 反馈由被考核人的I部门经理（主任、主管）将审批后的考核成果反馈给被考核 者，包括肯定成绩、指出局限性、确定下一阶段日勺工作目的。8. 8绩效面谈所有负

25、责考核的主管，都必须对所考核的人员进行绩效面谈，并根据绩效面 谈的I状况，与下属一起制定整改计划，每月不能少于所有参与考核人员的50%（10 人如下的I,所有面谈，10人以上的I,不少于10人）。绩效面谈必须在本周期绩效考核结束后5个工作日内结束。绩效考核成果必须在本周期绩效考核结束后5个工作日之内进行为期5天的 公告。公告范围：企业高层在高层之间公告，由人力资源部用电子邮件告知；企业 总部其他人员，由人力资源部统一在企业总部公告栏中公告。商场（子企业）总 经理、副总经理、总经理助理，在商场（子企业）相似级别间公告，由企业人力 资源部用电子邮件告知；商场（子企业）部门负责人，在相似级别间公告，

26、由商 场（子企业）行政人事部用电子邮件告知；其他人员，由行政人事部统一在企业 公告栏中公告。要调整公告时间与范围的，必须经企业总裁同意。8. 10考核成果运用人力资源/行政人事部将考核成果归档，并根据考核成果，计算员工的绩效 工资及按照薪酬管理制度进行调薪与处理。9. . 0申诉及处理申请及处理实行企业中心总经理（总监）、商场（子企业）总经理负责制。 部门经理、主任、主管考核下属，商场（子企业）总经理监督、指导其考核工 作。员工如对考核成果有异议，可以先签字，然后填写员工考核申诉表，3 天内向人力资源/行政人事部提出申诉。人力资源/行政人事部接到投诉后，与 其部门负责人于3天内就投诉内容组织审

27、查，并将处理成果告知申诉者。对人 力资源部/行政人事部处理不服的绩效投诉事件，再由薪酬与绩效委员会处理。任何人不得在没有通过系统或商场（子企业）处理，而直接向企业总裁申 诉。申诉流程图三天之内反馈10.0考核评分、成果分级、等级分布原则、成果排序10.1考核评分、成果分级、等级分布原则考核评估 等级类别ABC得分90分以上70分89. 9分V70分月（季）考核系数1.11.0实际分数/100等级分布比例（行 政、财务、营运系 统员工）优秀 占20%合格 占70%不合格 占10%定量、定性指标分 布比例员工定性占20%定量占80%经理、主管级定性占30%定量占70%副总裁、中心总经理 总监（副）

28、级，商场 总经理、副总经理定性占40%定量占60%尤其加减分经理级如下5分经理、总监级以上8-10分备注A、对于定量指标，考核打分要折算出来，保留小数点后一位数。B、对于定性指标，考核打分可以取整数和非整数。C、尤其加减分：指对重大事件（工作奉献和失误）所设分数，无重大 事件不用填写。部门经理、主任、主管对下属尤其加减分是5分；企 业中心总经理（总监）、商场（子企业）总经理对经理、主管级尤其加 减分是8分；企业总裁对企业中心总经理、直属总监，商场（子企业） 总经理、副总经理，尤其加减分是10分；所有尤其加减分要阐明理由， 否则无效。见附表尤其加减分登记表。10.2成果排序原则：A、企业中心总经理（总监）、商场（子企业）总经理、部门经理级别的按实 际分数进行，不进行强制排序。B、企业总部及各商场分别为一级独立排序单位，总比例不能突破上述规定;企业营运中心、财务部、战略发展部、行政中心为独立排序单位。各商场以部门