2022年工程项目公司合伙人管理制度范文.docx

《2022年工程项目公司合伙人管理制度范文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年工程项目公司合伙人管理制度范文.docx（35页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2022年工程项目公司合伙人管理制度范文 公司合伙人管理制度1 要实现组织变革、希望转变组织实力来满意将来战略的要求，在这个过程中，敬重人性、释放人性就显得尤为重要。这就须要管理朝着扁平化、专业化的方向发展。在约束激励机制方面，合伙人制度当然有好处，同时也要看到它的不足。 就此问题，天虹商场股份有限公司董事总经理高书林在第17届中国连锁业会议上进行了共享，以下为部分演讲内容。 三个体会 1. 今日我们面临重大的战略转型，企业的经营肯定不能仅仅是业务的转型，它肯定是一个全方位的系统工程，包括业务转型、管理变革、文化变革，这三者是相辅相成，缺一不行的。而组织问题是管理变革当中重要的组成部分。 2.

2、 现在的企业经营环境发生了很大改变，因此，我们必需要去打破特别习惯的科层制的组织架构，必需要有更多的敏捷创新的实力，要求我们去应用好网络化的组织结构。过去科层制的架构，边界特别清楚，中心化的特点特别明显，分工还有许多的规范。而在网络化的结构里面，这些东西都不一样。并不是说这两种结构谁好谁坏，而是我们要依据事物的发展，进行选择和动态的调整。 3. 基本上全部的实体零售企业，都在进行变革，在变革的过程中，我们发觉业务有两种类型，一种是面对成熟市场，其次种是面对成长型市场。面临成熟市场的业务，更多要求我们有特别强的管理实力;而面对成长市场的业务，则更多要求我们有创新实力。当这两种业务类型在一个组织里

3、面同时存在的时候，又会形成冲突，可能我们一些赚钱的业务，尽管在下降，当它看到公司的一些新业务在亏损的时候，会给新业务形成很大的压力。 从天虹来讲，我们觉得有两个特别重要的事情要去做好，才能够比较好地解决冲突。首先要去很好地区分哪些业务是面对成熟市场的，它更要求我们去强化管理;哪些业务又是面对成长型市场，须要更多的敏捷和创新。其次要围绕这两种不同类型的业务，进行二元管理，无论是从人员的配置，还是绩效指标的设定，还是组织架构设定，以及对授权分工都要去做相应的调整。 天虹的实践 1. 管理扁平化决策权要扁平和沟通扁平化。 天虹的职能部门肯定不允许超过三级，甚至许多职能部门，现在已经是两级了。在这样的

4、变革当中，也会遇到许多问题。有许多原来的职能管理人员，削减了层级以后，就没有位置支配，必需要转化为专业人员，对内部也是很大的冲击。其次我们全部电子流的审批原则上不会超过五个节点，也是要加快我们审批效率。 其次，扁平化更多地体现在日常组织沟通中。现在天虹更多的在应用微信，快速建一个群，让相关人员进到群里面，信息刚好同步，让沟通快速变成一种水平化的沟通，效率就会大幅度提升。会议也做了一个改变，以后会议只适用于通过共享和须要参加探讨的内容，一对一的汇报不须要用会议的方式。 2. 业务专业化。 天虹在大力的推动专业化。现在的业务，变得更加困难。面对实体零售业绩的下滑，行业里有一个共识真正的问题不是来自

5、于电商的冲击，而是来自于我们自身的业务，没有做得那么好，我们专业化的程度须要进一步提升。 所以天虹在业务方面重新构建了多个专业事业部：电商、超市、便利店、购物中心等。同时大力构建职能部门，共享服务中心。现在正在构建三大共享服务中心：财务、人力资源和信息。 共享中心让我们原来分散在各业务里面，但是工作又有比较大交叉的部门，进行一个整合。整合了以后，构建一个更加专业的中心，以更好地支持各个业务板块发展，让各个事业部，依旧能得到整个公司后台的强大支持，这样各个业务单位，并不是散兵游勇，而是成为特种部队。 3. 组织无边界，工作任务化。 天虹在推动无边界的组织变革。一个是通过流程，对于一些相对已经成熟

6、的关键业务，把流程树立清晰，只有这样才能够让组织实力得到不断提升。二是主动构建原来部门化的新组织，即任务团队。第三，在人才选拔上，从原来的相马，变成了现在的赛马，有许多须要创新开拓的领域，我们要让员工主动的参加。给他一个平台，让他自己能够参加到这种竞争中来，更多强调的是创新和突破。 4. 约束与激励。 最终在绩效管理方面，天虹在大力推动超额利润共享，把我们超过任务指标的超额部分，大力度地跟团队进行共享，一部分是根据品类，一部分是根据门店。 其次个方面就是探究合伙人制。合伙人制的确有它的好处，但在实行的过程中，也要看到它的局限性。企业现阶段的合伙人制和一个合伙公司有很大的不同，像律师事务所、会计

7、师事务所，原来就是合伙人制的公司形态。我们干脆借鉴它们的方法就有局限性。 另外，员工入股股份比例会占很小，能不能达到预期效果，其实是不一样的。同时，合伙人制要求各个业务是相对比较独立的，假如管理上不能特别清楚地核算出来，这就会给总部的管理带来特别大的难度和问题。此外，许多相对独立的业务，往往是在培育期，前期可能要亏损，员工能不能承受这个亏损，会不会丢失主动性等。 同时，合伙人制度中的公允公开问题、比例的制定、贿赂问题等都须要在实践中解决。 总而言之，这种合伙人制的推行，还须要接着探究。 公司合伙人管理制度2 第一条 总则。 (1)城市合伙人合伙期限一般为二年，城市合伙人协议实行一年一签制，各地

8、原则上只设一名市级城市合伙人。 (2)本制度规定公司特许城市合伙人(以下称城市合伙人)权限、运作及业务处理等相关事项，旨在使公司与各城市合伙人之间保持良好合作关系，促进双方共赢发展。 (3)城市合伙人经公司授权并自合伙协议书生效之日起，应严格依照协议的规定和公司市场部门的要求，在独立经营的原则下，负责合伙区域内的市场销售、宣扬促销、售后服务、外部环境协调等相关的业务运作及业务处理。 (4)城市合伙人应遵循公司的规定，不得做出损害公司利益和形象的行为。 (5)各城市合伙人应主动收集本行业信息，尤其是公司产品及其他品牌的市场销售状况，刚好反馈市场信息，以利于公司对企业及产品形象做宣扬，进一步加强销

9、售网络的建设和管理。 (6)城市合伙人在各自合伙城市区域内，应主动办理产品入市手续，妥当处理与客户的关系，并做好建档工作，同时主动做好售前、售中、售后工作。 其次条 合伙要求。 (1)应具备良好的经营规模、办公条件、设备及人员，有固定的营业场所，良好的资信实力和商业信誉。 (2)各城市合伙人之间，不得进行恶性竞争，在所辖管区域内进行业务运作及处理。 (3)情愿用心经营公司产品，并对产品、市场充溢信念。 (4)能够诚恳经营并接受公司的经营指导，保持与公司战略决策的一样性。 (5)全面赞同公司各项制度，并能主动参与公司为各城市合伙人所举办的各种活动。 (6)必需具有肯定的销售网络，有实力在短期内将

10、产品市场拓绽开。 第三条 提交资料。 (1)合伙人身份证(原件)复印件。 (2)合伙预付货款10万元。 (3)本地批发、零售网络状况。 (4)产品区域市场推广安排。 第四条 合伙人申请程序。 (1)城市合伙人评估表打分通过 (2)城市合伙人政策的确认 (3)城市合伙人协议签订 (4)业务执行 (5)每年一需重新评估，不符合要求的取消其城市合伙人资格权限。 第五条 城市合伙人权利和义务。 各经营者在成为公司的合法城市合伙人后，可享有如下权利并担当相应的义务。 (1)区域独家销售运营公司产品。 (2)完成公司下达的年度地区销售任务; (3)运用公司商标进行经营活动。 (4)运用公司商誉开展广告宣扬

11、、市场推广活动。 (5)维护公司及其产品在城市合伙区域内的良好形象。 (6)接受公司经营安排的指导。 (7)配备必备的销售人员并负责对上述人员定期进行业务培训。 (8)全面负责合伙区域内的市场拓展等业务运作及处理工作。 第六条 市场运作 项目立项报备 (1)城市合伙人在市场开拓经营过程中应时刻留意进行充分的市场调研以取得项目信息及其基本资料。 (2)城市合伙人在取得项目信息及其基本资料后，应填写项目报备申请表向公司申请项目报备，公司经过审查，符合下列条件的一般应在当天回复(特别状况要求时应马上回复)，若报备有效，公司赐予登记号并填发项目报备登记号通知单，再登记在项目管理台帐上，无登记号的项目公

12、司不予爱护。 a.公司应按项目报备申请表逐栏具体填写项目信息及其基本资料。 b.报备的项目名称必需是运用方(终端客户)所用的具体的项目名称。 c.项目所涵盖产品为公司标准产品或经初步确认为公司力所能及的非标产品。 (3)项目报备的原则是谁报备谁负责，取得项目报备登记号的城市合伙人即对该项目负责。对报备以后执行不力的，公司有权强制调剂。 (4)城市合伙人应与该项目保持联系，仔细评估项目的成交热度，精确刚好地反映在项目跟踪台帐上。 (5)对于报备有争议的项目，应按下列原则，由各城市合伙人部自行协调解决。无法协调解决时，由公司最终裁决，裁决原则：一般状况下，有争议的项目由总部按报备时间优先的原则来裁

13、决其归属。 (6)未设合伙的地区公司激励城市合伙人主动开发市场，对已设城市合伙人的市区公司禁止城市合伙人跨地区从事业务活动。若特别项目确需跨地区操作的，应严格根据如下制度办理： a. 应先经得项目所在地区城市合伙人同意。若双方达成一样看法，应签署书面的业绩、提成、费用及相关协作支持等事宜的安排方案，报总部备案。 b. 对于有争议的项目按所属地优先的原则来裁决其归属，在所属地分部未报备及介入的状况下，按报备时间优先原则，属后续项目按已操作胜利的城市合伙人(业务员)优先;非所属地城市合伙人之间的项目争议地区仍按报备时间优先的原则来裁决其归属。 (7)项目报备申请表自报备胜利之日起六个月内为报备有效

14、期，超过六个月的项目应重新报备。在重新报备前，应仔细检查项目最新进展和最新资料，以确保项目信息的精确性和刚好性。 (8)严禁窜单、卖单、抢单及违规跨区操作，一经发觉，责任人员应担当由此造成的干脆经济损失并接受相应的管理惩罚。 (9)负责项目立项报备的经办人员和知情人员，对项目的报备状况负有保密责任，如因为经办人员或知情人员的泄密造成城市合伙人之间的项目争议或项目信息的外泄，经办人员应担当由此造成的干脆经济损失并接受相应的管理惩罚，情节严峻的将追究其法律责任。 (10)城市合伙人由于立项报备手续不齐全或立项报备不刚好，造成下列后果的，由责任人自行担当。 (11)在业务所属地内部，不顾项目立项报备

15、规则，盲目代表公司竞争性地开出价格条件和商务条件，造成公司销售收入和商务条件的降低或损失，一经查实，由责任人赔偿由此造成的一切损失，并按立项报备规则重新确定项目的归属。 (12)不顾项目立项报备规则，在自身业务所属地以外地区，有意或无意地、竞争性地开出价格条件和商务条件，造成公司销售收入和商务条件的降低或损失，一经查实，由责任人赔偿由此造成的一切损失，并按立项报备规则重新确定项目的归属。 (13)不顾项目立项报备规则，将原本可属于自己的业务项目转卖他人(公司内部或外部)，替他人伪造销售业绩，套取现成的经济利益，一经查实，公司将追回其非法所得，并赐予相关责任人双方追加其非法所得12倍的经济惩罚。

16、 第七条 日常工作。 (1)须提前10个工作日向公司提出书面订货安排，以保证产品的刚好供应。 (2)城市合伙人每月初须做出书面的市场拓展安排并报公司市场部备案，以便获得必要的帮助和支持。 (3)每半年(6月底)向公司提交当月的工作报告(市场总结)。 (4)以每半年一次将合伙区域内网络状况及销售状况做出说明并提交公司市场部。 (5)每年12月30日前做出所合伙区域市场的预料报告(包括对竞争对手的分析、将来市场预料、政府主管部门的支持程度等)、年度销售目标、工作安排及对公司的工作建议书。 (6)城市合伙人须按公司制订的销售任务进行月、季度或年度销售，以确保产品在该区域的市场销售量和市场占有率达到预

17、期目标。 (7)季报。各城市合伙人均需在每季度第一个月的5日之前，将上季度销售报表报至公司市场部;各城市合伙人以季度为单位做季度总结，反映市场开拓及经营中的各项问题。 (8)年报。以年为单位进行总结，实行年终城市合伙人大会的形式进行，其结果作为年终考核城市合伙人资格运用。 第八条 保密。 (1)公司实行同业禁止的原则，未经同意，城市合伙人不得多头销售与公司相类似的产品，更不得将有关销售的任何内容泄露给任何第三方，严守双方交易过程获悉的全部商业隐私。 (2)无论合伙协议终止与否，城市合伙人均不得泄露本公司的任何商业隐私，一经发觉将肃穆处理。造成损失的，公司将依法追究其法律责任。 第九条 销售管理

18、 (1)本公司负责建立与城市合伙人之间的沟通与联系渠道，不定期地向城市合伙人供应宣扬资料、信息、政策以及推广方案与管理制度等方面的支持。 (2)充分敬重城市合伙人在销售合伙协议书指定的区域内的合伙销售权，但有下列状况之一时，将保留在该区域内发展其次家城市合伙人的权利。 年终汇总清算时，城市合伙人未能完成双方约定的销售责任总额。 新产品、新工艺、新技术试用时。 城市合伙人经营管理不善，造成市场工作无法正常开展。 国家政策改变等不行抗力缘由发生时。 遇有重要客户投诉，经确认属城市合伙人操作不当。 其他严峻损害本公司形象与产品形象的行为发生时。 (3)城市合伙人须保证完成约定的销售目标额。在约定时间

19、段内，城市合伙人未能达到约定目标且差距较大时，公司有权无条件取消其合伙资格，终止其合伙协议。 (4)城市合伙人需于每季度末通报销售量并提交下季度销售安排书，每月供应销售、库存统计表，并于每年年底提交下一年度销售安排目标书。 (5)对于没有设立城市合伙人的地区，其他城市合伙人应与本公司取得沟通，得到书面许可后，可向该区域供货并有义务维护当地价格状况，当该地区设有城市合伙人后，应停止向该地区供货或通过相应渠道转给合法城市合伙人。 (6)各城市合伙人须按合伙协议的规定努力完成业务目标，在完成市场目标的同时，仔细搜集市场信息。公司会将市场信息搜集反馈状况作为城市合伙人考核的一个指标，市场信息的质量将影

20、响双方的持续合作。 达到年度销售目标，且无任何违反本管理方法的行为发生，按要求反馈市场信息，双方可续签下一年度的合作。 达到年度业务目标，无任何违反本管理方法的行为发生，但市场信息反馈工作一般，将重新评估合作资格。 未达到年度业务目标、违反本管理方法或不反馈市场信息的城市合伙人，将考虑取消合伙资格。 (7)城市合伙人应主动宣扬本公司企业形象，刚好向客户介绍产品及新推出的其他产品。把本公司及系列产品快速推向市场。 (9)市场运作过程中，各城市合伙人在接到市场投诉时，应刚好做好记录，并报公司相关部门妥当处理。 第十条销售返点(年度销售额合伙价计算的销售总额) (一)第一年成市级合伙年销售额未达到2

21、00万元的按银牌合伙。 (二)年度销售额达到200万元及以上的晋升为金牌合伙。 (三)年度销售额达到500万元及以上的晋升为钻石合伙。 (四)年度销售额达不到100万元的退级为铜牌合伙。 (五)年终按年度销售额返点：钻石合伙返10%;金牌合伙返7%;银牌合伙返5%。 第十一条 交易与结算。 (1)合伙预付货款。城市合伙人均需按规定交付肯定的预付货款，并在合伙协议签订时交至本公司。此货款金是城市合伙人的发货、资信保证。合伙关系终止时，将预付货款退还原城市合伙人。 (2)交货。公司会依据城市合伙人提出的书面订货申请或与签订的供货合同进行供货。 (3)价格。城市合伙人对外销售需严格执行统一的出厂价格

22、。 (4)货款。货款原则上通过银行转账支付。货款的缴付以财务部收到为期限。 财务部书面通知市场部，市场部才能发货。 (5)退货。如货物确因本公司缘由造成质量不合格，或货物发运型号、品种不符，公司负责退货或调换。 第十二条 考评与辅导。 (1)将依据实际状况不定期对各城市合伙人经营状况进行考评，考评内容包括以下几项。 业绩状况：听取各城市合伙人区域市场的业绩报告和业绩展望。 产品售后服务及客户投诉状况。 本地区竞争对手动态分析。 制订政策的执行结果。 每半年或一年进行一次城市合伙人资格的考评，合格者连任，不合格者撤销。 (2)对城市合伙人的辅导方法。 制订城市合伙人管理制度。 供应产品系列宣扬品

23、等资料。 供应各项管理制度、市场运作方案等方面的支持。 针对业绩较差地区的城市合伙人，可做专项探讨，找出病因，对症下药。 帮助各城市合伙人拟定针对区域市场的促销方案，以及帮助举办产品推广、订货会等。 接受各城市合伙人及其重要客户的询问，解答各类经营、管理问题。 第十三条 违规惩罚。 (1)各城市合伙人在经营过程中，实行不合作看法或者有损害产品信誉行为时，视情节轻重，将对其提出书面警告，直至取消其合伙资格。 (2)未按有关规定和本制度开展工作的，但短暂尚未造成损失的，将提出书面警告并限期整改。 (3)连续两年达不到规定销售责任额时，合伙资格自动取消。 (4)未经同意，合伙销售产品相类似产品的，公

24、司将提出书面警告并限期改正;限期未改正者，将干脆取消其合伙资格。 (5)不遵守指定的销售区域，以非指定价格在其他销售区域销售产品，或不按本制度的规定执行，造成与其他销售合伙纠纷时，将视其情节轻重，处以5万元以下的罚款，并取消其合伙资格，情节严峻者将移交人民法院裁决。 (6)违反保密义务，导致公司一般损失的，将合理评估损失额度，公司对其进行5000元以内的经济惩罚(一般损失是指损害公司商誉，但不足以影响公司在该区域的形象及产品形象的;或者经济利益损失在5000元以下的;或者将本协议的内容透露给第三方;或者违反公司的保密制度，透露机密级以下的相关资讯及商业信息的)。 (7)违反保密义务，导致公司重

25、大损失的，公司将对其处以500020000元罚款，情节严峻者将干脆取消其合伙资格并交由人民法院裁决。(重大损失是指利益损失高于上述一般损失或者程度深于一般损失的损失)。 (8)城市合伙人须自觉接受本制度约束。若城市合伙人违反本制度的规定或未完成销售责任额，公司有权暂停供货，直到终止合伙关系。 (9)城市合伙人如严峻违反相关规章制度或特许合伙协议，公司可随时解除双方约定的部分或全部契约。 第十四条 附则。 (1)本制度作为合伙协议的附件，与合伙销售合同具有同等法律效力。 (2)公司将本着诚信为本、长期服务的宗旨和公允合理、优胜劣汰的原则对城市合伙人进行合理布局和调整，以实现互利互惠、共同快速发展

26、的目的。 (3)因其他缘由需终止合伙关系，需向公司提出书面申请，经本公司确定后，退还合伙保证金。 (4)城市合伙人之间发生业务竞争和冲突，将依据公允、公正、公开的原则按相关制度予以调解、处理。 (5)如公司与各城市合伙人之间出现协议上的纠纷，由公司所在地法院裁决。 (6)本制度的制订、修改与废止皆经由公司集体探讨确定，说明权归本公司全部。 (7)本制度自2022年6月1日起施行。 公司合伙人管理制度3 第一种：合伙人利益安排制度! 合伙人利益安排制度是让员工明明白白的分钱，大多数成长型公司都在实行华为的操作模式，就是实行虚拟股份的方式! 虚拟股份就是公司拿出一部分股权的分红权，让员工拿钱来购买

27、股权的分红权，让公司核心的骨干成为公司的合伙人，拥有公司的分红权，分红权并非能够带走公司的股权，这样不会牺牲公司老板对股份的限制。 对于公司的股东来说也不会变更现有的股东结构。这样的方式又能把核心的骨干发展成为公司的合伙人，极大的调动员工的工作动力、热忱。合伙人利益安排制度就是让员工和公司捆绑在一起，成为利益、事业、命运的共同体。 利益安排制度以合伙人虚拟股份操作为核心。 许多成长型公司老板误以为合伙人管理模式，就是简洁让员工和公司合伙、分钱、分股，这是极其错误的。合伙人管理模式，并非是简洁的分钱嬉戏。 合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干发展成公司的灵魂，成为公司的传承者，成为公

28、司的先锋队，代表公司先进的文化，代表公司先进的生产力。 核心骨干在各个领域里边是独当一面的人才，有技术的专长，能够形成互补的团队，能够代表公司的根本利益，为公司操劳的人。 合伙人管理模式本质上讲是一个有灵魂、有信仰的组织，有了这样的组织就能够传承公司的文化。不能像传统公司，当公司创始人离开公司之后，公司就快速的衰败下来。合伙人管理模式特别强调公司的文化传承。 马云的阿里巴巴为什么要做合伙人管理模式马云公开对外说：不要误以为我们发展这30位合伙人是为了限制阿里巴巴!更重要的是让这家公司有主子，让他们跟这家公司有长远的利益捆绑，能够传承公司的使命和核心价值观、核心的文化。这就是合伙人管理模式的精髓

29、。 在合伙人制度建设的时候，必需把利益安排制度放在第一位。华为的任正非说：为利益为前提，以制度为保障，以文化为纽带，全部的管理都必需先把利益解决。 其次种：合伙人的晋升发展制度。 合伙人不能是简洁的股权操作、股权改革;不能简洁的让核心的高管团队来安排利益;不能简洁的让员工来购买公司的股权. 合伙人管理模式是一家公司人才发展的核心动力机制，合伙人管理模式必需要建立起三级合伙人的序列。一级合伙人成为公司的合伙人委员会，好比党组织里面的常务委员会一样，这个常务委员会有极大的管理权力。 它可以提名二级合伙人、三级合伙人，可以制定合伙人发展政策，还可以罢免、开除合伙人，这是一个特别有权利的机构。 员工想

30、进入这样的组织，必需进入预备合伙人的考察期。有了预备考察期，核心骨干就会提前做好思想的打算，提前主动主动的努力，为将来能够成为公司合伙人而努力! 阿里巴巴为什么要实行合伙人管理模式马云说他是实行了麦肯锡、高盛公司等一些特别优秀公司的做法，发展合伙人，让一家公司有合伙人的序列，让员工看到希望和盼头，恒久不认为是在为公司打工。 让员工不断的努力发展，能够成为预备合伙人，从三级合伙人依次晋升到一级合伙人，成为合伙人委员会，解决了公司员工的晋升发展的的动力问题，也解决了员工为谁干的问题。 第三种：合伙人的奖罚机制。 进了合伙人的组织，就代表一家公司的先锋队，代表公司的灵魂，代表公司的信仰，这样的成员必

31、需履行公司的制度，履行公司合伙人的义务，比如说践行公司的文化、培育人才、为公司不断的操劳。假如做不到就必需接受严厉的惩处。 合伙人必需有明确的奖罚机制，对于合伙人的奖罚是特别严格的。 第四种：合伙人的考核机制。 合伙人考核机制，包括合伙人如何进入合伙认组织，必需进行考核。并非全部的员工都有资格进入合伙人组织中来，有特别严格的考核标准。 包括员工对公司核心价值观的认同、员工的人品、员工的实力和发展的潜力.都必需列入合伙人的考核中来。 合伙人组织内部的员工每年都必需进入内部的考核中来，假如有滥竽充数的，到了合伙人组织里面来不做业绩贡献、文化贡献，这样的人要刚好从合伙人组织里面剔除出去，不能影响到整

32、个合伙人的先进性! 合伙人管理模式特别强调组织有信仰、使命，代表公司的核心文化。 第五种：合伙人的退出机制。 员工如何退出呢 一种叫做自然退出比如说员工离开公司了、员工退休了，这都叫自然退出。 自然退出，公司可以赐予肯定的合伙人嘉奖，可以赎回合伙人所持有的虚拟股份。 假如员工严峻违纪，违反合伙人章程，违反的合伙人的义务，就可以强制性的退出。通过合伙人委员会统一的制度，让不良的合伙人退出合伙人组织，强制收回合伙人的虚拟股份。公司在利益安排的时候，对员工是有严格的制度性的要求。 合伙人退出的时候，对合伙人虚拟股份的收回，可以实行溢价回购或者原价回购的方式。员工成为公司的合伙人，除了享受年终的分红，

33、更重要的是践行公司的文化。 第六种：合伙的文化机制。 合伙人代表一家公司先进的文化，代表公司的灵魂，代表公司的使命，必定就要梳理出合伙人的文化手册。 全部的合伙人都应当清楚公司的文化，大凡优秀的公司都有优秀的企业文化，企业文化的传承必需有良好的文化机制。 大凡宗教都有传承的文化机制，每个宗教都有经典，比如说有圣经。合伙人管理模式作为一家公司文化传承的组织，必定要有它本身文化的经典，就是文化手册。 公司合伙人管理制度4 合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并共享公司利润，合伙人即为公司主子或股东的组织形式。所谓合伙人制度，简言之就是同甘共苦，一起担当。其主要特点是:合伙人共享企业经营所得

34、，并对经营亏损共同担当无限责任;它可以由全部合伙人共同参加经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。合伙人机制无非有三大模式。 第一，公司制的合伙人(股权限制型)。在这个范畴内，重点在于，对整个公司来讲，除了激励之外，还要实现限制的目的。即除了激励之外，还要把握公司的限制权，要么是限制其上市，要么实现权益的平移。 其次，联合创业模式(平台型)。这是一个被大量的新业务公司，大量须要在原有业务体系上孵化新业务的公司所采纳的模式。典型的案例包括新希望集团所孵化出来的新业务。 第三，泛合伙人模式。当公司在所谓的股权激励之外又加入了合伙人的定义，或者是增加一些类

35、似于合伙人制的激励，这就是泛合伙人制。比如，依据阿里公开的招股说明书，阿里的马云和蔡崇信先生是两个永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大约还有30名左右。 在中国企业的实践创新中，事业合伙制有五大模式，下面分别介绍一下。 一、小米模式 雷军：单打独斗已经成为历史，将来创业的趋势将是合伙人制 小米创始人雷军认为：单打独斗已经成为历史，将来创业的趋势将是合伙制。这种合伙制的目的是什么就是要打造一支卓越的创业团队，就是吸纳和凝合更多的优秀人才抱团打天下。小米创业团队8个人中有5个海龟，3个土鳖，每个人都能够独当一面，创业团队年龄平均43岁，都实现了财宝自由，不再简洁追求挣钱，而是追求将事业做大，从而获得

36、事业成就感。这些人因为解决了基本生存问题，不再为五斗米折腰，他们想实现共同创业，想干出一个宏大的企业，因此，这些人创业的时候完全可以不拿工资，而且他们情愿共担风险。总之，小米找合伙人的最终目的是要找到最聪慧、最能干、最合适干、最有意愿干并情愿抱团合伙干的创业人才。标准有三个：首先要有创业者心态，情愿拿低工资;情愿进入初创企业，早期参加创业，有奋斗精神;情愿掏钱买股份，认同公司目标、看好公司前景并情愿担当相应风险。 二、阿里模式 马云：创始企业家与人力资本具有比货币资本更大的经营话语权 其次种模式是阿里模式，马云说：将来的竞争不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。为什么马云将合伙制上升到企业竞争

37、力这样一个高度阿里巴巴的事业合伙制解决了创始人与人力资本在企业的限制权与经营决策的话语权问题，阿里合伙制很重要的一点就是同股不同权，使创始企业家与人力资本具备比货币资本更大的企业终极限制权与经营话语权。在许多的互联网企业、高科技企业，是高学问人才+高资本投入，最早都可能有烧钱过程，导致创始人和人力资本的股权不断被稀释，稀释到失去限制权的地步。 但是企业一方面要用大量的资本，另一方面又要保证创始人和人力资本对企业的有效限制，根据传统的同股同权完全没方法有效运行。所以美国的资本市场创建了同股不同权规则，承认人力资本和企业创始人拥有比货币资本更大的话语权，目前包括马云在内的高管团队仅持有阿里巴巴9.

38、4%的股份，前两大股东软银和雅虎分别持有阿里巴巴35%和24%的股权，假如根据传统的同股同权的规则，阿里的限制权与决策权应驾驭在日本人孙正义手上，但阿里巴巴的合伙制是创始人和人力资本既要利用资本，但是同时摆脱资本的限制。 阿里巴巴的合伙机制，分成几个方面：一是永久合伙人，马云和蔡崇信，不管股权发生什么样的改变，他们恒久都是永久合伙人。合伙人委员会，由马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾和曾明组成，同时对合伙人进行分类，有的叫永久合伙人，有的叫一般合伙人。退休的合伙人可以被选为荣誉合伙人，荣誉合伙人无法行使合伙人的权利，但能够得到奖金池的一部分奖金。永久合伙人由选举产生，或由在职和退休的永久合伙人指定，退

39、休后不享受奖金安排。更重要的是马云与软银等资本方达成协议，资本进来可以占有股份，但是投票权通过一个投票信托授予马云和蔡崇信支配。与雅虎达成协议，将动用其投票权支持阿里及软银的董事提名，使马里及合伙人团队用不到百分之十的股权，获得了百分之七十以上的经营决策话语权， 可谓：有钱的(指阿里的机构投资人和将来的公众投资人)出钱，有力的(指合伙人团队或核心高管团队，广义力)出力，钱你出，活我干，怎么干我确定!怎么分，按说好的分，利益上保证资本方，经营上保证创始人及合伙人团队的限制权与话语权，这样各得其所，逐利的资本方获得利益保障，追求事业成就感的人力资本可以有效掌控企业，不断将事业做大做强。 图1 阿里

40、合伙人制 三、万科模式 郁亮：企业不再须要职业经理人，而是事业合伙人 万科所采纳的是分层合伙人制度，公司这个层面上为公司一级合伙人，各个单一的事业群有事业群合伙人，到每一个项目上有项目合伙人。分层合伙人的好处是能够让更多的员工参加到整个合伙机制里面。这种分层合伙事实上有利于形成全员合伙机制。 虽然从股权来讲属于资本方全部，但是事实上全部的员工、全部的职业经理人都参加到公司整个合伙机制里。这也是一种企业内部通过人才机制创新，巩固经营权与限制权，经营层填充股权意义上的缺位来抵抗野蛮人的夺权。即使资本方进入以后还得用万科的员工，不行能把全部合伙人都干掉。所以这种机制适用于中国特别的资本市场，假如万科

41、有美国的资本制度做支撑的话，王石就不用辞职，给王石一个永久合伙人身份、一个一票推翻权就可以保证创始人及团队辛苦创下的成果与事业不被资本的力气无情剥夺。因此，万科的事业合伙制只能使人力资本能够参加企业的利益共享并获得部分经营话语权，同时增加资本方对企业全面限制的难度，但从根本上摆脱不了资本对企业的肯定限制。 万科为实现其推行合伙人制度的目的，进行了全面深化的制度设计，通过汇合资金，成立相关财务顾问公司，组建合伙企业，形成投资主体并注资持股。 图2 万科合伙人模式 四、华为模式 任正非：投资于人，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的合伙机制 第四种是华为模式，华为的合伙机制本质上不是股权合伙，而是一种利润

42、共享合伙机制。华为在上世纪90年头也采纳实股，但是1997年，华为高层到美国考察企业时，发觉美国其实许多高科技企业的人才流淌率为2030%，这些人离职以后假如还拥有股权，接着共享企业的利润很不公允，也不利于企业和人才发展，而且很多企业一上市，股权一套现，人才一夜之间暴富，事业生活找不着北，事业激情衰竭，不愿持续奋斗。因此，美国一些企业采纳的是利润共享安排，而不是股权制。 另外，华为的股权很分散，任正非个人只占股权1.42%，所以我们那时候开玩笑，只要高管团队一联手投票，根据股权就能把任正非炒鱿鱼了。那华为怎么实现创始人对公司的有效限制华为从1997年起先试行虚拟股权安排，2001年华为正式推出

43、股票期权安排，获政府批准。虚拟股权安排，即员工拿到的股权不是真正意义上的股权，只是一个利润分红权，你在华为干就参加分红，你不在华为干，离职了，不再为企业做出贡献了，股权就退回，公司回购，回购之后放在一个池子里，又卖给持续贡献者及新加入的奋斗者。 因此，本质上，任正非让渡了百分之九十几的利润，实现了对公司100%的限制。宏大的企业家都懂得财散人聚这个道理，都是爱才如命，挥金如土，舍得让利，擅长分钱，但最看重的是对公司的有效限制，以实现其做大企业、做大事业的远大目标与追求。 企业家最终不是追求财宝，而是追求做成一个宏大企业的成就感。对企业家而言，一个亿以内可能属于自己，超过一个亿都不属于自己，都属

44、于国家与社会。而且随着人的年龄增长，钱挣得越多，用在自己身上的钱却是越来越少。财宝多少不重要，重要的是事业与成就，这点任总早就想明白了。钱到了肯定数目，就是一个符号，对人的华蜜感与成就感没有任何意义和价值，有意义的是成就感，最深层的追求是自我超越，奋斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不断地超越自我的追求。 任正非的终极追求明显不是自我实现，而是要通过成就宏大的企业与事业，从而成就他人、成就国家与民族的强大，在这一点上，华为以奋斗者为本的利润共享制与获得共享制也是一种搭建事业平台、凝合优秀人才、共同创建宏大事业、持续奋斗的合伙机制。 图3 华为虚拟股权发展史及事务关键节点 五、温氏模式 温鹏程：齐创共享的事业管理平台，是温氏发展的核心动力源泉 第五种是温氏模式，事实上是管理合伙机制、事业合伙机制。温氏，2022年销售收入590多个亿，盈利130个亿，占了整个创业板20%的利润。为什么温氏的利润率能超过高科技企业缘由在于温氏创建了一个管理事业合伙机制，它通过建立管理平台，通过互联网把56000个家庭农场联结在一起，而这56000个家庭农场全是农场主自己掏钱投资，产权基本是