干部绩效考核管理办法( 19).docx

《干部绩效考核管理办法( 19).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《干部绩效考核管理办法( 19).docx（20页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、阿里巧巧资料库-vip. al iqq. com. cn-海量珍贵资料广东美的集团空调事业部文件美冷字2001 09号签发人：方洪波干部绩效考核管理办法第一章 总则第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对 中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此 评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制 定本办法。第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造 的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分 红、职位升降与考核结果紧密结合。第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任 人

2、。二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法 并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进 行考核）。第二章考核体系第四条考核对象I类：二级子公司第一责任人;靠湎隅赚钱苞陋里回忸周匐慧徇值祖阿迹西1第1项工作计划2第2项工作计划3第3项工作计划4第4项工作计划5第N项工作计划被考核者 签名部门负责人 签名备注需到人力资源部备案美的空调事业部干部工作业绩评估表编号:KP02姓名工作岗位单位名称部门名称考核期年一月一一年一月工作概要工作业绩评价序号评估项目重要性基数 （10分制）评分（百分制）得分1第1项工作计划2第2项工作计划3第3项工作计划4第4项工作计划5第N项

3、工作计划总得分= （各项得分）/E重要性基数X100被考核者 签名部门负责人 签名备注1、各项实际得分二评价得分x重要性基数+1002、需到人力资源部备案美的空调事业部干部综合能力评估表（A）编号：KP03A姓名岗 位单位名称部门名称考核期年_一月_年一月考核项目权重评估要点评分（100分制）知识和技能15%基础知识、专业知识工作经验和工作技能等管理能力30%部门计划、组织、领导、协调、控制部门内外协调创新能力20%管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 新项目成果）、合理化建议被采纳数等自我认知能力20%述职报告，个人发展规划，学习能力人际沟通能力15%沟通耐心，虚心，认真，坦城，总

4、得分：简要评语：备 注本表由直接上司进行评价美的空调事业部干部综合能力评估表（B）编号：KP03B姓名岗 位单位名称部门名称考核期年一月一一年一月考核项目权重评估要点评分（100分制）工作知识技能20%基础知识，专业知识工作经验和工作技能等协作能力30%协作精神协作的建议和行动等创新能力20%管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 新项目成果）、合理化建议被采纳数等工作作风10%反应快速 工作态度人际沟通能力20%交流耐心、虚心、认真、坦诚总得分：简要评语：备注本表由相关部门负责人进行评价美的空调事业部干部综合能力评估表（C）编号：KP03C姓名岗 位单位名称部门名称考核期年一月一一年

5、一月能力考核项目权重评估要点评分（100分制）工作知识技能20%基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等部属的培养30%是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参加 培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的面谈 并帮助部属制定绩效改进计划等创新能力10%管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 新项目成果），合理化建议被采纳数等团队建设能力30%部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等职业素养10%无违规现象发生，仪表，言语，举止等总得分：简要评语：备 注 本表由部门下属进行评价美的空调事业部干部绩效考核结果处理表编号：KP04姓名岗位考核期单位部门（美的）工龄工作概要直接下属评价

6、（20%）相关性评价 （20%）直接上司评价（100% / 60%）得分业绩考核/能力考核综合得分：绩效考核等级： A （90-100 分） 口 B （80-89 分） 口 C （70-79 分） 口 D （70 分以下）考核 结果 处理 意见岗位异动工资序列变动年终收益其他被考核者意见部门负责人意见人力资源部意见事业部总经理意见备注干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明一、干部工作目标计划表该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注忌：(1)工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。(2)重要性基数反映各

7、项工作内容的相对重要程度，采用10分制，重要性基数的确定要客观、实事求是。非常重要910较重要89重要78一般重要67(3)工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期 效果等。(4)重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负 责人协商进行赋分。(5)工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整, 调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。二、干部工作业绩评估表干部工作业绩评估表中的评估项目和重要性基数根据干部 工作目标计划表确定并依据干部工作目标计划表中工作目标确 立的标准进行评分。(1)评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。超过工作要求90100 分

8、完全达到要求8089 分基本达到要求7079 分未能达到要求70分以下(2)各项实际得分=评价得分x重要性基数+ 100(3)总得分二 (各项得分)/ 重要性基数X100三、干部综合能力评估表A干部综合能力评估表A是被考核者的上级主管对其进行评价 的工具性表格，考核项目包括：(1)知识和技能(2)管理能力(3) 创新能力(4)自我认知能力(5)人际沟通能力。(1)知识和技能一要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作 内容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践 经验。超过工作要求90100 分完全达到要求8089 分基本达到要求7079 分未能达到要求70分以下（2）管理能力一要

9、求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计 划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工 作任务。非常强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70以下（3）创新能力一要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把 握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况, 提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建 议等。非常强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70以下（4）自我认知能力一对个人的职业发展有明确的计划，善于总 结，扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。非常强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70以下（5）人

10、际沟通能力一要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧, 善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。非常强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70以下U!干部综合能力评估表B干部综合能力评估表B是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技 能；（2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作（1）知识和技能一要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作 内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。超过工作要求90100 分完全达到要求8089 分基本达到要求7079 分未能达到要求70分以下（2）协作能力

11、一要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事 业部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的 工作。非常强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70以下（3）人际沟通能力一要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技 巧，协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。非常强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70以下（4）创新能力一要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业 部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切 合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70以下（5）工作

12、作风-要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效 的工作作风。非常好90100 分较好8089 分一般7079 分较差70以下五、干部综合能力评估表C干部综合能力评估表C是被考核的下属对其进行评价的工具性 表格，考核要素包括：（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业 素养；（4）团队建设能力；（5）创新能力。(1)知识和技能一要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。超过工作要求90100 分完全达到要求8089 分基本达到要求7079 分未能达到要求70分以下(2)部属的培养-要求任职者关心部属的发展，能指导部属对 个人职业发展进行

13、规划。非常强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70以下(3)职业素养一要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的 规章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标准。非常好90100 分较好8089 分一般7079 分较差70以下(4)团队建设能力一要求任职者能协调部门内部的员工关系, 倡导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。非常强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70以下(5)创新能力一要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业 部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切 合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常

14、强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70以下六、干部绩效考核结果处理表(1)业绩考核得分二直接上司评价得分义100% (2)能力考核得分二下属评价得分X20%+相关性评价得分X 20%+上II类：事业部职能部第一责任人；田类：事业部职能部普通管理干部；第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、事业部各职能部部门管理绩效考核；注：具体参见事业部2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案和事业 部职能部管理绩效考核方案3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部

15、工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、 文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考 核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。综合得分=工作业绩得分X 70%+工作能力得分X 30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司 经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考 核，事业部总经理是管委会考核负责人。2、人力资源部:负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、 考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部 的考核工作，以及考核结果的管理与归档。第七条考

16、核方式1、I类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事司评价得分X 60%（3）综合考核得分=业绩评价得分X70%+能力评价得分X30%业部总经理是考核负责人；2、n类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核 负责人；3、in类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责 人是考核负责人。in类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属 评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价；直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。E3，可干部考核每半年一次，年

17、终进行综合评定。考核对象考核负责人考核依据考核周期二级子公司第一责任人事业部总经理子公司经营目标、经营绩效 管理绩效、述职报告半年度职能部第一责任人职能部管理绩效、述职报告半年度事业部职能部普通管理干部职能部负责人工作业绩、工作能力 述职报告半年度第九条考核程序事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据 事业部2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案由事 业部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据 事业部职能部管理绩效考核方案进行。事业部对in类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合 评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果 由

18、人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。出类管理干部考核流程：1、填写考核期内干部工作目标计划表,经部门负责人审核后， 报人力资源部备案；2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标 计划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整 次数视客观情况而定；3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据干部工作目标 计划表下发干部工作业绩评估表给被考核者直接上司进行评估 打分；4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发干部综合能力 评估表给相关人员进行评估打分；5、人力资源部根据评估结果制定干部绩效考核结果处理表， 并按被考核者一一部门负责人一一人力资源部总监一一事业部总

19、经 理流程进行审批。第四章考核结果的应用第十条考核结果等级分布分数段90分以上80 8970 7970分以下等级ABCD音义优良中差第十一条考核结果与考核对象的关系考核对象一级经营目标H二级经营目标L经营绩效K管理绩效M个人绩效PI类干部n类干部in类干部备注表示直接相关，表示间接相关。第十二条考核结果与调薪1、经营绩效考核结果K直接影响I类干部下一年度的工资序列 的变动，管理绩效考核结果M直接影响II类干部下一年度的工资序 列的变动；干部个人绩效考核结果P直接影响in类干部下一年度工资 序列的变动：考核结果ABCD备注工资序列升降级数100-1当职务不发生变化时，工资序列只 能升到该职位的最

20、高级。注：工资序列升（降）每年一次，在每年2月份根据年度考核结果进行调整, 年度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/22、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的 调薪时间限制：（1）职务晋升；（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方 面作出特殊贡献，必须填写特殊调薪申报表，报人力资源部审核， 总经理审批。3、员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级：（1）职务降聘或免聘；（2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形 象者；（3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者；（4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者

21、。第十三条考核结果与年终收益1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式:参见事业部2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式：职能部第一责任人年终收益职能部第一责任人管理工资x20%x计提 系数1+事业部职能部第一责任人效益分红总额义计提 系数2计提系数 1二E1XMJ (EiXMJ计提系数 2=RXMi/ (RXMi)Ei =职能部第一责任人管理工资总额20%E =职能部第一责任人预算效益分红额Mi二职能部管理绩效评价得分i二表示某职能部第一责任人3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式：年终收益=某职能部普通管理干部效益分红

22、总额X计提系数 计提系数:EiXPi/ (EiXPi)Ei二某职能部普通管理干部预算效益分红额Pi=管理干部个人绩效评价得分1=表示某管理干部注：个人考核结果P为D者，取消效益分红的发放。第十四条二级子公司管理绩效与第一责任人参见事业部2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案第十五条职务升降经营绩效考核结果将影响I类干部的职务升降，管理绩效考核结 果将影响n类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响in类 干部职务的升降。1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件;（1）连续两次考核结果为A；（2）通过有关部门组织的综合测评；（3）满足以上条件者职务可晋升一级；2、干部年度综合考核结果

23、为D者，即降聘或免聘（调整工作岗 位或免职）。3、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。第五章考核面谈与绩效改进第十六条考核面谈in类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部 工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此, 考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。第十七条绩效改进考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的 沟通应做到：1、让被考核者了解自身工作的优、缺点：2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见；3、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。第六章考核结果的管理第十八条考核指标和结果的修正考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因

24、素影响较 大考核指标和考核结果进行修正。第十九条考核结果反馈被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。第二十条考核结果归档考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核 档案并负责保存。第二十一条考核结果申诉被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决； 如不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉, 事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的 申诉请求予以答复。第七章附则第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。附表：（适用于中层管理干部）1、干部工作目标计划表2、干部工作业绩考核表3、干部综合能力评估表4、干部考核结果处理表5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明美的空调事业部-00 一年一月六日发：各单位送：辛副总、金副总抄报：集团总裁办、集团人力资源部印发份数：15份其中存档：1份美的空调事业部干部工作目标计划表编号：KP01姓名工作岗位单位名称部门名称考核期年一月一一年一月工作n既要工作目标计划序号工作计划内容工作目标重要性 基数