(完整)企业风险管理：中航油公司内部控制案例分析.docx

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1、（完整）企业风险管理：中航油公司内部控制案例分析企业风险管理：中航油公司内部控制案例分析【摘要】中航油新加坡公司在高风险的石油衍生品期权交易中蒙受高达5o 5亿美元的巨额亏损，成为了继巴林银行破产以来最大的投机丑闻。利用内部控制概念的最新发展企业风险管理框架中的控制环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控八要素分析法，可以发现中航油事 件的根源是内部控制的严重缺陷.一、简介中国航油（新加坡）股份有限公司（下称“中航油新加坡公司”）成立于1993年，是中央直属大型 国企中国航空油料控股公司（下称“集团公司”）的海外子公司，2001年在新加坡交易所主板上市，成 为中

2、国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业。在总裁陈久霖的带领下，中航油新加坡公司从一个濒 临破产的贸易型企业发展成工贸结合的实体企业，业务从单一进口航油采购扩展到国际石油贸易，净资产从 1997年起步时的21 o 9万美元增长为2003年的1亿多美元，总资产近30亿元，可谓“买来个石油帝 国”，一时成为资本市场的明星。中航油新加坡公司被新加坡国立大学选为MBA的教学案例，陈久霖被世 界经济论坛评选为“亚洲经济新领袖”，并入选“北大杰出校友”名录。但2004年以来风云突变，中航油 新加坡公司在高风险的石油衍生品期权交易中蒙受巨额亏损而破产，成为继巴林银行破产以来最大的投机丑 闻。2004年一季

3、度油价攀升，公司潜亏580万美元，陈久霖期望油价能回跌，决定延期交割合同，交 易量也随之增加。二季度随着油价持续升高，公司账面亏损额增加到3 000万美元左右，陈久霖决定再延后 到2005年和2006年交割，交易量再次增加。10月份油价再创新高，而公司的交易盘口已达5 200万桶. 为了补加交易商追加的保证金，公司耗尽2 600万美元的营运资本、1。2亿美元的银团贷款和6 800万 元的应收账款资金，账面亏损高达1.8亿美元，另需支付8 000万美元的额外保证金，资金周转出现严重 问题。10月10日，向集团公司首次呈报交易和账面亏损。10月20日，获得集团公司提前配售15%的股 票所得的1.0

4、8亿美元资金贷款.10月26日和28日，因无法补加合同保证金而遭逼仓，公司蒙受1o 32 亿美元的实际亏损。11月8日至25日，公司的衍生商品合同继续遭逼仓，实际亏损达3o 81亿美元。12 月1日，亏损达5.5亿美元，为此公司向新加坡证券交易所申请停牌，并向当地法院申请破产保护.二、内部控制问题分析2005年3月，新加坡普华永道会计师事务所提交了第一期调查报告，认为中航油新加坡公司的巨额亏 损由诸多因素造成，主要包括：2003年第四季度对未来油价走势的错误判断；公司未能根据行业标准评（完整）企业风险管理：中航油公司内部控制案例分析估期权组合价值；缺乏推行基本的对期权投机的风险管理措施；对期权

5、交易的风险管理规则和控制，管理 层也没有做好执行的准备等。但归根到底，中航油新加坡公司问题的根源是其内部控制缺陷。（一）控制环境中航油新加坡公司聘请国际著名的安永会计师事务所制定了国际石油公司通行的风险管理制度，建立了 股东会、董事会、管理层、风险管理委员会、内部审计委员会等制衡制度和风险防范制度，还受到新加坡证 监会的严格监管。但在“强人治理”的文化氛围中，内部控制制度的威力荡然无存，这是中航油事件发生的根 本原因。1 .内部人控制。在中航油新加坡公司的股权结构中，集团公司一股独大，股东会中没有对集团公司决策有约束力的大股 东，众多分散的小股东只是为了获取投资收益，对重大决策基本没有话语权。

6、董事会组成中，绝大多数董 事是中航油新加坡公司和集团公司的高管，而独立董事被边缘化，构不成重大决策的制约因素。这样，股东 会、董事会和管理层三者合一，决策和执行合一，最终发展成由经营者一人独裁统治，市场规则和内部制度 失效，决策与运作过程神秘化、保密化，独断专行决策的流程化和日常化。公司总裁陈久霖兼集团公司副总 经理，中航油新加坡公司基本上是其一个人的“天下”。2 .法治观念。2004年10月10日中航油新加坡公司向集团公司报告期货交易将会产生重大损失，中航油新加坡公 司、集团公司和董事会没有向独立董事、外部审计师、新加坡证券交易所和社会机构投资者及小股东披露这 一重大信息，反而在11月12日

7、公布的第三季度财务报告中仍然谎称盈利。集团公司在10月20日将持有 的中航油新加坡公司75%股份中的15%向50多个机构投资者配售， 将所获得的K 07亿美元资金以资助收 购为名，挪用作为中航油新加坡公司的期货保证金。对投资者不真实披露信息、隐瞒真相、涉嫌欺诈，这 些行为严重违反了新加坡公司法和有关上市公司的法律规定。3 .管理者素质。管理者素质不仅仅是指知识与技能，还包括操守、道德观、价值观、世界观等各方面，直接影响到企业 的行为，进而影响到企业内部控制的效率和效果.陈久霖有很多弱点，最明显的就是赌性重，花了太多的时 间和精力在投机交易的博弈上，把现货交易看得淡如水，而这正是期货市场上最忌讳

8、的。其次是盲目自大，作为 一个将净资产从21.9万美元迅速扩张到过亿美元的企业总裁，确有过人之处，但是盲目自大却导致了盲动, 不尊重市场规律，不肯承认并纠正错误.（完整）企业风险管理：中航油公司内部控制案例分析.公司治理结构。中航油新加坡公司暴露出国企外部监管不力、内部治理结构不健全，尤其是以董事会虚置、国企管理人 过分集权为特征的国企组织控制不足等严重问题。这使得现代企业得以存续的国际公认与公用的游戏规则流于 形式，即使形式上建立了法人治理结构，实质上仍由不受制约的意志决策运作大事，由“一把手”说了算。 中航油新加坡公司视公司治理结构为摆设的另类企业文化，为试图通过境外上市方式改善国有企业治

9、理结构的改良设想提供了一个反面案例。（二）目标制定管理人员应能适当地设立目标，使选择的目标能支持、连接企业的使命，并与其风险偏好相一致.从 1997年起，中航油新加坡公司先后进行了两次战略转型，最终定位为以石油实业投资、国际石油贸易和进 口航油采购为一体的工贸结合型的实体企业.在总裁陈久霖的推动下，中航油新加坡公司从2001年上市伊始 就开始涉足石油期货。在取得初步成功之后，中航油新加坡公司管理层在没有向董事会报告并取得批准的情 况下，无视国家法律法规的禁止，擅自将企业战略目标移位于投机性期货交易。这种目标设立的随意性，以 及对目标风险的藐视，最终使企业被惊涛骇浪所淹没。（三）事项识别一个组织

10、必须识别影响其目标实现的内、外部事项，区分表示风险的事项和表示机遇的事项，引导管理 层的战略或者目标始终不被偏离。在中航油事件中，如果公司的管理层能及时认清形势，在赚取巨额利润时， 清醒地意识到可能产生的风险，或许就不会遭到如此惨痛的打击。中航油新加坡公司违规之处有三点：一是 做了国家明令禁止做的事。国务院1998年8月发布的国务院关于进一步整顿和规范期货市场的通知中明 确规定：“取得境外期货业务许可证的企业，在境外期货市场只允许进行套期保值，不得进行投机交易。”； 二是场外交易。1999年6月，以国务院令发布的期货交易管理暂行条例第四条规定：“期货交易必须 在期货交易所内进行。禁止不通过期货

11、交易所的场外期货交易。”；三是超过了现货交易总量。第四十八条规 定：“国有企业从事期货交易，限于从事套期保值业务，期货交易总量应当与其同期现货交易总量相适应。”（四）风险评估风险评估在于分析和确认内部控制目标实现过程中“不利的不确定因素”，帮助企业确定何处存在风险， 怎样进行风险管理，以及需要采取何种措施。中航油新加坡公司从事的场外石油衍生品交易，具有高杠杆效应、 风险大、复杂性强等特点，但由于内部没有合理定价衍生产品，大大低估了所面临的风险，再加上中（完整）企业风险管理：中航油公司内部控制案例分析航油新加坡公司选择的是一对一的私下场外交易，整个交易过程密不透风，因此中航油新加坡公司承担的 风

12、险要比场内交易大得多。（五）风险反应中航油新加坡公司进行石油衍生产品投机交易酿成大祸，直接成因并不复杂：中航油新加坡公司认定国 际轻质原油价格每桶被高估约10美元，在石油期货市场大量持有做空合约。在国际石油期货价格大幅攀升 的情况下，被迫不断追加保证金，直至包括信贷融资在内的现金流彻底枯竭为止。由于国际石油期货交易以 5%的保证金放大20倍持有合约，中航油新加坡公司5o 5亿美元巨亏意味着其“豪赌”了约110亿美元合约, 而且在交易过程中充当“死空头”，没有“空翻多”进行“对冲”。在油价不断攀升导致潜亏额疯长的情况下， 中航油新加坡公司的管理层连续几次选择延期交割合同，期望油价回跌，交易量也随

13、之增加。一次次“挪盘” 把到期日一次次往后推， 这样导致的结果便是使风险和矛盾滚雪球似地加倍扩大，最终达到无法控制的地步. 一般看涨期权的卖方基本上都会做一笔反向交易，以对冲风险、减小损失的可能性，虽然中航油新加坡公 司内部有一个专业的风险控制队伍，但并没有做反向对冲交易。（六）控制活动中航油新加坡公司曾聘请国际“四大”之一的安永会计师事务所为其编制风险管理手册，设有专门 的七人风险管理委员会及软件监控系统。实施交易员、风险控制委员会、审计部、总裁、董事会层层上报、交叉 控制的制度，规定每名交易员损失20万美元时要向风险控制委员会报告和征求意见；当损失达到35万美 元时要向总裁报告和征求意见，

14、在得到总裁同意后才能继续交易；任何导致损失50万美元以上的交易将自 动平仓。中航油总共有10位交易员，如果严格按照风险管理手册执行，损失的最大限额应是500万美 元，但中航油新加坡公司却在衍生品交易市场不断失利，最终亏损额高达5.5亿美元，以至申请破产保护。在风险控制机制中，中航油新加坡公司总裁陈久霖实际上处于中枢地位，对风险的控制和传导起着决定 性的作用.陈久霖在获悉2004年第一季度出现580万美元的账面亏损后，决定不按照内部风险控制的规则 进行斩仓止损，也不对市场做任何信息的披露，而是继续扩大仓位，孤注一掷，赌油价回落直到2004年 10月，亏损累计达到18 000万美元，流动资产耗尽，

15、陈久霖才向集团公司汇报亏损并请求救助.集团公司 竟没有阻止其违规行为，也不对风险进行评估，相反选择以私募方式卖出部分股份来“挽救”中航油新加坡公 司。在越权从事石油金融衍生产品投机过程中，陈久霖作为一个管理人员，同时具有授权、执行、检查与监 督功能，没有遇到任何阻拦与障碍，事后还能一手遮天，隐瞒真实信息，足见中航油新加坡公司在职能分工 方面存在严重问题。（完整）企业风险管理：中航油公司内部控制案例分析（七）信息与沟通中航油新加坡公司成立了风险委员会，制定了风险管理手册，明确规定损失超过500万美元必须报告 董事会。但陈久霖从来不报，集团公司也没有制衡的办法，中航油新加坡公司的信息披露严重违反了

16、诚实、 信用原则。中航油新加坡公司从事石油期权投机交易历时一年多，从最初的200万桶发展到出事时的5 200 万桶，一直未向集团公司报告，集团公司也没有发现。直到保证金支付问题难以解决、经营难以为继时，中航 油新加坡公司才向集团公司紧急报告，但仍没有说明实情。中航油新加坡公司从2003年下半年起在海外市场 进行石油衍生品的交易，并且交易总量大大超过现货交易总量，明显违背了国家的规定，而母公司知悉以 上违规活动是在一年以后,可见，中航油新加坡公司和集团公司之间的信息沟通不顺畅，会计信息失真。（八）监控中航油新加坡公司拥有一个由部门领导、风险管理委员会和内部审计部组成的三层“内部控制监督结构 o但

17、其交易员没有遵守风险管理手册规定的交易限额，没有向公司其他人员提醒各种挪盘活动的后果和多种 可能性，挪盘未经董事会批准或者向董事会汇报，财务报表中亦未报告亏损；风险控制员没有正确计算公司 期权交易的收益，没有准确汇报公司的期权仓位情况和敞口风险；财务部门的首要职责是对交易进行结算， 而在2004年5月到11月长达7个月的时间内，中航油新加坡公司共支付了近3o 81亿美元由不断新增的 损失引发的保证金，甚至动用了董事会和审计委员会明确规定有其他用途的贷款。风险管理委员会在所有重大 问题上未履行其职责。在公司开始期权这项新产品交易时，风险管理委员会没有进行任何必要的分析和评估工作；交易开始后，未能

18、对期权交易设置准确的限额，也未能准确报告期权交易；在期权交易挪盘时，未能 监督执行相关的交易限额，未能控制公司的超额交易，未指出挪盘增加了公司的风险，也未建议斩仓止损； 向审计委员会提供的衍生品交易报告中，实际隐瞒了公司在期权交易中面临的各种问题；未向董事会报告公 司的期权交易和损失情况.内部审计部没有定期向审计委员会报告，即使报告也是内容重复，敷衍了事，还造 成公司内部控制运行良好的假象。中航油事件的核心问题并不在于市场云谪波诡，而是陈久霖为何能够如此胆 大妄为地违规操作.陈久霖能够将越权投机进行到底，除了他编造虚假信息隐瞒真相 之外，集团公司的失察、 失控也难辞其咎。从披露的事实来看，控股

19、股东没有对境外上市子公司行为进行实质性控制，既没有督促中航 油新加坡公司建立富有实际效力的治理结构，也没有做好日常的内部监管。三、有益启示（完整）企业风险管理：中航油公司内部控制案例分析（一）.管理层更应关注企业存在的整体风险性，而非一些细节的控制企业风险管理框架要求董事会与管理层将精力主要放在可能产生的重大风险环节上，而不是所有细小环 节上。中航油新加坡公司曾在2003年被新加坡证券监督部门列为最具透明的企业， 说明该企业确实在细节 方面的内部控制做得非常周到。但如果企业只把精力集中在细致地执行管理制度上，不但会浪费企业的资源、 增加控制的成本，同时还会使管理者忽视企业存在的重大风险。（二）

20、管理者也应该成为内部控制的对象企业风险管理框架要求董事会承担内部控制的责任，进行多元控制，保证内部控制实施力度。内部控制 从单元主体转向多元主体，可以防止滥用职权、牟取私利、独断专行等后果,中航油事件中，总裁陈久霖亲 自操盘期货期权投机交易，而他本人又是公司内部控制的责任主体。如此混乱的局面最终导致企业控制失灵。（三）国际市场竞争需要建立一套完整的风险管理系统中国企业长期主要在国内市场发展，很少有国际市场的经验，因此也缺乏风险管理的经验。中航油事 件之后，国内各界开始意识到全面风险管理的重要性，国资委也明文要求所属各大型国有企业加强企业风险 管理，以帮助企业健康发展并参与国际市场竞争，妥善解决舞弊、腐败和管理不当等问题,当然，保证企业风 险管理框架的实施，比简单设计内部控制管理流程更为重要。