项目管理方圆图内培省公共课一等奖全国赛课获奖课件.pptx

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1、以以“方圆图方圆图”为纲为纲 提升项目生产力提升项目生产力第1页目录图形讲解图形讲解 一一四个管理理念四个管理理念 二二四个管理工具四个管理工具 三三四种管理方法四种管理方法 四四企业层面应用企业层面应用 五五项目层面应用项目层面应用 六六结束语结束语 七七第2页一、图形讲解项项目目成成本本管管理理方方圆圆图图项目协议造价项目协议造价经营效益经营效益管理效益管理效益结算效益结算效益签证索赔收益签证索赔收益技术进步收益技术进步收益市场机会收益市场机会收益lll人工费人工费现场经费现场经费材料费材料费周材费周材费机械费机械费项目责任成本项目责任成本项目目标成本项目目标成本项目实际成本项目实际成本项

2、目结算总价项目结算总价工工 期期安安 全全环环 保保质质 量量第3页二、四个理念责权利相统一责权利相统一4 4两个基石一条根本两个基石一条根本3 3外圆内方外圆内方1 1项目生产力最大化项目生产力最大化2 2第4页外圆内方外圆内方1 1对外“圆”：对外开源管理应该圆对外开源管理应该圆”讲求思讲求思考周密、思绪开阔、方法多样。考周密、思绪开阔、方法多样。“圆圆”得有理得有理。“圆圆”讲能动性、协调性。讲能动性、协调性。“外圆内方”管理理念“圆圆”，即即“圆通圆通”，代表周密与灵活；，代表周密与灵活；“方方”，即即“方正方正”，代表稳健与严谨；，代表稳健与严谨；对内“方”：对内节流管理应该对内节流

3、管理应该“方方”管理严明、策划实际、办法到位。管理严明、策划实际、办法到位。“方方”得有据得有据。“方方”讲标准化、规则至上、底线制约。讲标准化、规则至上、底线制约。天圆地方外圆内方既要运行管控游刃有余、从心所欲，又须遵纪遵法不逾矩既要运行管控游刃有余、从心所欲，又须遵纪遵法不逾矩第5页项目生产力最大化项目生产力最大化2 2项目现场和市场双赢表达项目和企业生产力最大化结算效益结算效益安全安全工期工期环境保环境保护护质量质量促使生产要素优化配置促使生产要素优化配置现场管理现场管理市场管理市场管理只有实现项目资源最科学合理配只有实现项目资源最科学合理配置，才能全方面实现项目现场管置，才能全方面实现

4、项目现场管理目标，进而实现市场目标。理目标，进而实现市场目标。现场现场“方正方正”市场市场“圆润圆润”支撑点支撑点“位置准确位置准确”工期工期安全安全环境环境保护保护质量质量第6页两个基石一条根本两个基石一条根本3 3成本全过程与全方位管理市场营销市场营销现场过程管控现场过程管控结算收款结算收款全过程：全过程：全方位：全方位：项目承接项目承接结算收款结算收款工期管理工期管理经营经营过程过程结算结算安全安全环境保环境保护护质量质量工期工期以项目成本管理为根本以项目成本管理为根本质量管理质量管理环境保护管理环境保护管理安全管理安全管理第7页“方圆图方圆图”表达项目法施工关键观点表达项目法施工关键观

5、点两两制制建建设设1 1、完善、完善“项目经理责任制项目经理责任制”，处理好项目经理，处理好项目经理与企业法人之间、项目层次与企业层次之间职与企业法人之间、项目层次与企业层次之间职责和责任关系。责和责任关系。2 2、完善、完善“项目成本核实制项目成本核实制”，切实把企业成本，切实把企业成本核实工作重心落到工程项目上。核实工作重心落到工程项目上。两两层层关关系系项目层面项目层面企业层面企业层面项目项目实施主体实施主体和和成本中心成本中心 项目项目管控主体管控主体和和利润中心利润中心 责权利相统一责权利相统一 4 4强调：强调：集权有道集权有道、分权有章分权有章、授权有序授权有序和和用权有度用权有

6、度 第8页三、四个工具五类费用五类费用4 4四大支撑四大支撑3 3价本分离价本分离1 1三个效益三个效益2 2第9页价本分离价本分离 1 1项目协议造价项目协议造价项目责任成本项目责任成本用用“方圆图方圆图”实施价本分离实施价本分离结算效益结算效益第10页划分三个效益划分三个效益2 2用“方圆图”划分三个效益经营效益经营效益取决于竞争环境、营销质量和项目战略取决于竞争环境、营销质量和项目战略意义。意义。管理效益管理效益取决于企业管理水平和项目管理者实施取决于企业管理水平和项目管理者实施能力。能力。结算效益结算效益取决于企业技术与商务管理水平、现场各项管理目标实现支撑作用以取决于企业技术与商务管

7、理水平、现场各项管理目标实现支撑作用以及市场机会。及市场机会。营销人员营销人员项目管理人员项目管理人员相关技术与商务人员相关技术与商务人员营销责任状营销责任状目标责任书目标责任书结算责任状结算责任状结算效益结算效益经营效益经营效益结算效益结算效益管理效益管理效益第11页四大支撑四大支撑 3 3用用“方圆图方圆图”强化四大支撑强化四大支撑成本属性成本属性结算效益结算效益以质量为本以质量为本以工期为纲以工期为纲以安全为重以安全为重以环境保护以环境保护为要为要第12页用“方圆图”控制成本五类费用企业企业项目经理部项目经理部项目各岗位项目各岗位人工费人工费项目经理责任制项目经理责任制管理目标责任书管理

8、目标责任书五类费用五类费用4 4结算效益结算效益责任责任目标目标实际实际人工人工机械机械材料材料周材周材现场经费现场经费岗位成本责任制岗位成本责任制岗位目标责任书岗位目标责任书机械费机械费材料费材料费周材费周材费现场经费现场经费第13页四、四种方法分资制管理法分资制管理法4 4项目生产四项基本制度项目生产四项基本制度3 3三大纪律八项注意三大纪律八项注意1 1项目四大策划项目四大策划2 2第14页三大纪律八项注意三大纪律八项注意1 1结算效益结算效益分供方选择招标制分供方选择招标制协议交底策划制协议交底策划制项目经理责任制项目经理责任制三大纪律三大纪律合同洽谈八项注意八项注意价本分离商务策划供

9、方管理过程管控签证索赔结算收款奖罚兑现第15页三大纪律八项注意三大纪律八项注意1 1分供方选择招标制分供方选择招标制协议交底策划制协议交底策划制项目经理责任制项目经理责任制三大纪律三大纪律实施关键点实施关键点管控制度管控制度1、价本分离准确到位、价本分离准确到位2、各项管理目标科学、各项管理目标科学3、考评与奖罚兑现及时、考评与奖罚兑现及时1、价本分离必讨论审批、价本分离必讨论审批2、禁止项目经理承包、禁止项目经理承包3、制度考评奖罚定时间、制度考评奖罚定时间1、两级协议交底、两级协议交底2、四个标准策划、四个标准策划3、确保针对性与及时性、确保针对性与及时性1、出台示范文本、出台示范文本2、

10、企业必须指导审批、企业必须指导审批3、制度要求提交时限、制度要求提交时限1、大宗材料集中采购、大宗材料集中采购2、发挥集团财务支付优势、发挥集团财务支付优势3、劳务管理、劳务管理“五同标准五同标准”1、制度划分采购权限、制度划分采购权限2、资金集中管理、资金集中管理3、落实效能监察、落实效能监察第16页三大纪律八项注意三大纪律八项注意1 1八项注意实施关键点管控制度1、规范投标测算，形成指标分析和数据库2、专业人员靠前管理，主动参加营销洽谈1、建立营销立项审批制度、建立营销立项审批制度2、坚持、坚持“六不接六不接”1、充分了解市场、业主、项目实际情况、充分了解市场、业主、项目实际情况2、确保测

11、算准确性与及时性、确保测算准确性与及时性1、统一企业内部成本编制标准2、确保人员素质，要求时限1、四个策划相结合、四个策划相结合2、责任目标要分解、责任目标要分解1、策划必须报总部审批后实施、策划必须报总部审批后实施2、落实两级责任制、落实两级责任制1、坚持推进集中采购、坚持推进集中采购2、坚持招议标选择、坚持招议标选择1、权限分级管理2、集团公布合格供方1、项目按月进行成本归集和“三算对比”2、企业考评及时，提议有效1、坚持“三不”标准2、主要领导定时参加分析会1、关键岗位人员到位，素质较高、关键岗位人员到位，素质较高2、证据有效、证据有效1、定时培训，内部定级2、落实商务资料归档管理方法1

12、、专员负责2、又快又好1、做好策划，定时例会2、签定结算责任状1、旗帜鲜明奖优罚劣2、兑现及时1、责任书明确奖罚标准和时点、责任书明确奖罚标准和时点2、深入开展效能监察、深入开展效能监察合同洽谈价本分离商务策划供方管理过程管控签证索赔结算收款奖罚兑现第17页项目四大策划项目四大策划2 2结算效益结算效益现场策划现场策划施工策划施工策划商务策划商务策划平面布置平面布置资金策划资金策划CI策划策划临建配置临建配置施工方案施工方案进度计划进度计划人员配置人员配置设备配置设备配置分包方案分包方案招标计划招标计划成本策划成本策划开源策划开源策划风险防范风险防范收支计划收支计划现金余缺应对预案现金余缺应对

13、预案第18页坚持项目生产坚持项目生产“四项基本制度四项基本制度”3 3结算效益结算效益结果考评制结果考评制过程管控制过程管控制组织策划制组织策划制项目经理责任制项目经理责任制第19页分资制管理法分资制管理法4 41费用划分开：费用划分开：“分分”要合理，要合理，“分分”是基础。是基础。2资金分级算：资金分级算：“算算”要精细，要精细，“算算”是关键。是关键。3收支两条线：收支两条线：“线线”要清楚，要清楚，“线线”是保障。是保障。第20页五、企业层面应用责任制建设责任制建设1 1标前成本测算标前成本测算2 2责任成本下达责任成本下达3 3策划管理策划管理4 4集中采购集中采购5 5考评兑现考评

14、兑现6 6结算管理结算管理7 7第21页责任制建设责任制建设1 1三大责任制：营销经理责任制、项目经理责任制、结算责任制！责任书科学、合理、针对性、可操作性。即责任书科学、合理、针对性、可操作性。即“跳一跳，够跳一跳，够得着；有兑现，能执行得着；有兑现，能执行”。！赏罚严明。赏罚严明。“赏贵信，罚贵必赏贵信，罚贵必”。及时兑现。及时兑现。“赏不逾日，赏不逾日，罚不逾时罚不逾时”。！不论盈亏，都须考评。建立项目经理业绩档案。不论盈亏，都须考评。建立项目经理业绩档案。！责任人发生变更时，必须对前任工作作阶段性结论，对新责任人发生变更时，必须对前任工作作阶段性结论，对新责任人或主体另签责任状。责任人

15、或主体另签责任状。第22页标前成本测算标前成本测算2 2问题：不测算、简单经验测算、经济与技术脱节、测算与实际情况出入过大。危害：决议错误、责任难下、项目困难、员工无望、恶性循环！重视标前成本测算，作为协议评审依据，作为基础经济档重视标前成本测算，作为协议评审依据，作为基础经济档案管理资料，局检验必查项，完工后认真考评总结，分析形案管理资料，局检验必查项，完工后认真考评总结，分析形成企业成本指标数据库成企业成本指标数据库。！局统计分析各企业、项目承接预期利润率、责任上缴指标，局统计分析各企业、项目承接预期利润率、责任上缴指标，对差异大企业相关领导进行处罚。项目完工结算后对项目经对差异大企业相关

16、领导进行处罚。项目完工结算后对项目经理进行考评。理进行考评。第23页标前成本测算标前成本测算2 2标前成本测算注意事项！工程特点、难点分析，要有针对性（高层、多层、单栋、工程特点、难点分析，要有针对性（高层、多层、单栋、群体、地下室、裙楼；地质、地域、市场）。群体、地下室、裙楼；地质、地域、市场）。！标前成本测算是报价参考，是一个找平衡前提，不过分强标前成本测算是报价参考，是一个找平衡前提，不过分强调成本价，决议分析考虑两方面：一是市场和对手，一是能调成本价，决议分析考虑两方面：一是市场和对手，一是能否找到二、三次经营点。否找到二、三次经营点。！进度要求、资源组织方式、主要施工方案选择、现场平

17、面进度要求、资源组织方式、主要施工方案选择、现场平面布置、机械设备选型及进出场时间、管理力量配置计划。布置、机械设备选型及进出场时间、管理力量配置计划。第24页责任成本下达责任成本下达3 3基本标准：是上对下，是下达责任；不是洽商协议，但要沟通和指导。！责任上交重在价本分离。（严厉性、合理性并存）责任上交重在价本分离。（严厉性、合理性并存）严厉性是指下达责任成本是企业对项目管理基本管理伎俩，严厉性是指下达责任成本是企业对项目管理基本管理伎俩，不容不签或延签，也不能随意签。不容不签或延签，也不能随意签。合理性是指标前成本测算要科学合理，价本分离结论有理合理性是指标前成本测算要科学合理，价本分离结

18、论有理有据，责任指标经过努力能够实现。有据，责任指标经过努力能够实现。！企业必须进行交底，与项目进行沟通。对属低价中标，企企业必须进行交底，与项目进行沟通。对属低价中标，企业对二、三资经营创效点指导有不可推卸责任。业对二、三资经营创效点指导有不可推卸责任。第25页策划管理策划管理4 4对策划管理注意事项！企业主导、牵头、审批，项目详细编制。其中对企业主导企业主导、牵头、审批，项目详细编制。其中对企业主导和审批职责需强调：企业分管领导和部门一定要集中有经验、和审批职责需强调：企业分管领导和部门一定要集中有经验、具备较高水平进行讨论、指导，提出有针对性、实用提议，具备较高水平进行讨论、指导，提出有

19、针对性、实用提议，不但仅是签字同意流程过场。不但仅是签字同意流程过场。！策划是对现场管理行为谋划，尤其是对资源组织计划，强策划是对现场管理行为谋划，尤其是对资源组织计划，强调必须含有及时性。同时确保预计办法能责任到人头。调必须含有及时性。同时确保预计办法能责任到人头。！策划必须表达技术与经济相结合。须进行方案优选对比和策划必须表达技术与经济相结合。须进行方案优选对比和技术经济比较。技术经济比较。第26页策划管理策划管理4 4结算效益结算效益业主沟通对接业主沟通对接商务报价商务报价投标文件编制投标文件编制技术方案技术方案竞争对手了解竞争对手了解现场策划现场策划施工策划施工策划商务策划商务策划平面

20、布置平面布置资金策划资金策划CI策划策划资信资格资信资格临建配置临建配置责任人、目标、时限、奖罚标准责任人、目标、时限、奖罚标准项目营销策划项目营销策划项目管理策划项目管理策划施工方案施工方案进度计划进度计划人员配置人员配置设备配置设备配置分包方案分包方案结算策划结算策划招标计划招标计划成本策划成本策划开源策划开源策划风险防范风险防范收支计划收支计划现金余缺应对预案现金余缺应对预案第27页集中采购集中采购5 5法人管项目标要求，股份企业要求，必须推进。！依据物资属性，地域特点分层级集中，有局层面、企业层依据物资属性，地域特点分层级集中，有局层面、企业层面、分企业层面、地域层面几类。面、分企业层

21、面、地域层面几类。是发挥集团优势，在确保质量前提下降低成本必由之路。！逐步建立、健全集团和区域层面网上采购信息平台。逐步逐步建立、健全集团和区域层面网上采购信息平台。逐步从主要材料到各种材料集中。向联合大业主旗下同行从主要材料到各种材料集中。向联合大业主旗下同行“团购团购”探索各类材料集中采购。探索各类材料集中采购。第28页集中采购集中采购5 5劳务分包采购管理将是影响一个企业成败关键！劳务资源组织管理能力左右项目履约和成本控制能力。是劳务资源组织管理能力左右项目履约和成本控制能力。是施工企业关键竞争力主要组成部分。施工企业关键竞争力主要组成部分。！招议标和结算支付公平环境。施工组织一定要把劳

22、务队成招议标和结算支付公平环境。施工组织一定要把劳务队成本、工期、工序安排合理性纳进来，有效提升现场管理对劳本、工期、工序安排合理性纳进来，有效提升现场管理对劳务作业层服务能力。对劳务管理绝不讲务作业层服务能力。对劳务管理绝不讲“交易交易”，但一定要，但一定要讲讲“情义情义”。对劳务分级管理要有制度性激励办法。对劳务分级管理要有制度性激励办法。！一定要建立健全劳务贮备性考查机制，培育本企业、当地一定要建立健全劳务贮备性考查机制，培育本企业、当地域、本专业战略合作劳务资源。域、本专业战略合作劳务资源。第29页考评兑现考评兑现6 6法人管项目基本方法和体现！我们风险抵押还不含有对称性，所以必须强化

23、考评管理。我们风险抵押还不含有对称性，所以必须强化考评管理。！企业或分企业最少每季度覆盖在建项目一次。企业或分企业最少每季度覆盖在建项目一次。！经济线必须讲事前防范，不能讲事后总结。必须经过过程经济线必须讲事前防范，不能讲事后总结。必须经过过程考评及时发觉问题或二、三次经营线索，及时改进和更正管考评及时发觉问题或二、三次经营线索，及时改进和更正管理方法，实现目标。企业考评必须做到理方法，实现目标。企业考评必须做到“提议有效提议有效”。！项目需要及时兑现。考评兑现是企业职责，所以不论项目项目需要及时兑现。考评兑现是企业职责，所以不论项目盈亏都要推行考评兑现职责。盈亏都要推行考评兑现职责。第30页

24、结算管理结算管理7 7！对团体落实结算责任制，对个人落实岗位责任制。！对团体落实结算责任制，对个人落实岗位责任制。！确保人员到位。！确保人员到位。！对内按月，对外及时。对内授权管控，对外灵活创效。！对内按月，对外及时。对内授权管控，对外灵活创效。！定时清理、分级管控、重点联点、难点专攻。！定时清理、分级管控、重点联点、难点专攻。第31页六、项目层面应用开源管理开源管理1 1材料费控制材料费控制2 2人工费控制人工费控制3 3机械费控制机械费控制4 4现场经费控制现场经费控制5 5周材费控制周材费控制6 6第32页开源管理开源管理1 11外圆灵活，各有特点，以创效论英雄。外圆灵活，各有特点，以创

25、效论英雄。2必须以技术优化为基础，用商务方法来表达必须以技术优化为基础，用商务方法来表达3低成本，高品质。做不好低成本，高品质。做不好“他人事他人事”就难就难做好做好“自己事自己事”。4强调签证索赔有效性。随心所欲不逾矩。强调签证索赔有效性。随心所欲不逾矩。第33页材料费控制材料费控制2 2！量、价控制管重点，当前应该重在量。方案定方向。！量、价控制管重点，当前应该重在量。方案定方向。！关键管控进出场验收。现场重在不浪费（系统工程）。！关键管控进出场验收。现场重在不浪费（系统工程）。！限额领料前提是：工长算量、分包参加验收领用！限额领料前提是：工长算量、分包参加验收领用！材料节余不能笼统看。如

26、钢材管不住料表就管不住全部！材料节余不能笼统看。如钢材管不住料表就管不住全部第34页人工费控制人工费控制3 3人工费控制目标两个字：防超！有效利用企业层面劳务贮备性考查机制、战略合作劳务资有效利用企业层面劳务贮备性考查机制、战略合作劳务资源及招议标制度。预防进场急、考查虚、招标假而存隐患。源及招议标制度。预防进场急、考查虚、招标假而存隐患。！讲信用，按时结支，讲情商管理。讲信用，按时结支，讲情商管理。！现场技术准备、工序搭接优化、降低劳务返工和窝工，提现场技术准备、工序搭接优化、降低劳务返工和窝工，提升工效，让劳务有钱挣，老板少成本。升工效，让劳务有钱挣，老板少成本。！勤与一线工人沟通，了解行

27、市，搞清成本，控制反索赔。勤与一线工人沟通，了解行市，搞清成本，控制反索赔。第35页机械费控制机械费控制4 4机械费控制把握两个要素：数量、时间！数量由策划和技术方案确定，故应配套经济比较。数量由策划和技术方案确定，故应配套经济比较。！时间由工期定。故我们提时间由工期定。故我们提“项目管理以工期管理为纲项目管理以工期管理为纲”第36页现场经费控制现场经费控制5 5项目体量越来越大，现场经费绝对值越来高。！充分发挥人员能动性和潜力，适紧配置机构人员。充分发挥人员能动性和潜力，适紧配置机构人员。！强化固定成本概念，树立工期为纲管理意识。强化固定成本概念，树立工期为纲管理意识。！科学安排现场平面布置

28、，进行科学安排现场平面布置，进行CI策划。策划。第37页周材费控制周材费控制6 6周材费控制直接影响原因有两个：工期、最大进场量！工期和最大进场量均由策划和技术方案确定，故应配工期和最大进场量均由策划和技术方案确定，故应配套经济比较。同时落实套经济比较。同时落实“以工期管理为纲以工期管理为纲”理念。理念。！自购与分包合劳务选择视管理水平各有利弊得失。包自购与分包合劳务选择视管理水平各有利弊得失。包含管理人员现场管理基本技能培养在内。含管理人员现场管理基本技能培养在内。第38页七、结束语第39页法人管项目结构图法人管项目结构图项目管理规范和手册要求项目管理规范和手册要求1 1结算效益结算效益法人

29、管控法人管控项目实施项目实施协议洽谈协议洽谈投标测算投标测算协议交底协议交底责任成本责任成本项目策划项目策划资源组织资源组织最终兑现最终兑现最终考评最终考评完工管理分析完工管理分析过程成本分析过程成本分析过程考评兑现过程考评兑现结算结算项目目标成本项目目标成本岗位目标成本岗位目标成本过程管理过程管理集中采集中采购招标购招标策划审批策划审批第40页成本管理要是良性循环成本管理要是良性循环系统思维、大成本系统思维、大成本2 2结算效益结算效益投标成本测算投标成本测算责任成本下达责任成本下达目标成本编制目标成本编制实际成本分析实际成本分析过程成本考评过程成本考评完工结算完工结算完工分析考评完工分析考评建立成本数据库建立成本数据库类似工程指类似工程指标参考使用标参考使用目标成本修订目标成本修订三算对比分析三算对比分析指标数据统计指标数据统计第41页外圆内方外圆内方信和天下信和天下 管理是一个实践，其本质不在于知管理是一个实践，其本质不在于知,而在于行；其验证不在而在于行；其验证不在于逻辑，而在于结果。于逻辑，而在于结果。德鲁克第42页感激大家聆听感激大家聆听!祝：祝：身体健康！身体健康！工作顺利！工作顺利！第43页