管理学原理第11章组织结构.ppt

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1、第11章 组织结构分工与部门化的方式权限关系确定沟通与协调过程程序化的好处制约组织结构的因素基本的组织结构形式组织结构的辩证运用1组织结构的重要性组织结构的重要性在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构金刚石结构”。在军

2、队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要效的组织结构，对组织非常重要 。2中国有两句俗话：中国有两句俗话：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。和尚没水喝。”“三个臭皮匠胜过诸葛亮三个臭皮匠胜过诸葛亮”请分析为什么会出现这两种现象？请分析为什么会出现这两种现象？3第1节 分工与协作组织结构是组织内部

3、分工协作的基本形式组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。或框架。为确定分工协作的基本框架，必须明确以为确定分工协作的基本框架，必须明确以下五个方面的问题：下五个方面的问题：分工关系分工关系部门化部门化权限关系权限关系沟通与协调沟通与协调程序化程序化4分工关系分工关系分工就是由不同人担当不同的工作（任务）分工就是由不同人担当不同的工作（任务）。例如，常见的情况：企业首先是职能划分，例如，常见的情况：企业首先是职能划分，然后再对每一个职能进行进一步的划分。然后再对每一个职能进行进一步的划分。例：分出人力资源部，然后人力资源分为例：分出人力资源部，然后人力资源分为招聘、薪酬等不同任务。招聘、薪

4、酬等不同任务。5分工的利弊分工的利弊1.1.利利使工作简单化，尤对现场作业来说。使工作简单化，尤对现场作业来说。例：汽车组装例：汽车组装由于从事专业化的工作，使得每一个工人都能由于从事专业化的工作，使得每一个工人都能 掌握专业化的技能操作。掌握专业化的技能操作。2.2.弊弊使工作单调化。尤其简单重复作业。使工作单调化。尤其简单重复作业。阻碍组织内部人员的流动，高度专业化无法适应阻碍组织内部人员的流动，高度专业化无法适应其他职位。其他职位。助长组织内部的冲突。各人为了自己岗位的效率，助长组织内部的冲突。各人为了自己岗位的效率，可能会抵制其他岗位的人的工作。可能会抵制其他岗位的人的工作。6部门化部

5、门化组成部门是组织协调的第一个方法。通常组成部门是组织协调的第一个方法。通常给每一个团体安排一个管理者，由其全权给每一个团体安排一个管理者，由其全权负责，统一协调团体内的所有工作。这种负责，统一协调团体内的所有工作。这种团体就叫团体就叫部门部门或或组织单位组织单位。这样做使协调。这样做使协调工作变得简单。工作变得简单。7如何将同一层次划分成不同的部门？按职能划分按职能划分按产品划分按产品划分按顾客划分按顾客划分按地区划分按地区划分 8确定管理幅度，划分管理层次确定管理幅度，划分管理层次所谓所谓管理幅度管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。效地管理的

6、人数。影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素1 1、主管、部属能力的高低。、主管、部属能力的高低。2 2、工作的性质。、工作的性质。3 3、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。4 4、信息、交通传递方式的便捷程度。、信息、交通传递方式的便捷程度。5 5、组织内部制度完善状况。、组织内部制度完善状况。9管理层次管理层次所谓所谓管理层次管理层次，是指一个组织内部从最低，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。属关系数目。管理幅度与管理层次成反比关系。加大管管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理

7、幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。会增加管理层次。形成两种类型的组织形成两种类型的组织10扁平式组织结构扁平式组织结构 狭长式组织结构狭长式组织结构扁平：减少管理者，缩短信息传扁平：减少管理者，缩短信息传递路线，但协调困难，易失控递路线，但协调困难，易失控狭长：利于强化统一管理，但增狭长：利于强化统一管理，但增加管理者数量加管理者数量 11狭长式与扁平式组织结构对比狭长式与扁平式组织结构对比管理幅度管理幅度 4 16 管理层次管理层次 7 41 14 41616646425625610241024409640961 11616256256

8、4096409612权限关系权限关系在所有决策都由最高经营者一人做出的情况下，决在所有决策都由最高经营者一人做出的情况下，决策之间的协调是非常容易的。但是对于工作性质和策之间的协调是非常容易的。但是对于工作性质和内容复杂的组织来说，这样做会降低组织效率。管内容复杂的组织来说，这样做会降低组织效率。管理者不是全才，不可能对各项工作都做出正确的决理者不是全才，不可能对各项工作都做出正确的决策。因此就要分权。策。因此就要分权。集权与分权是企业分工与协作中的重要问题。集权与分权是企业分工与协作中的重要问题。集权集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中集中

9、分权分权：指决策在组织系统中较低层次的一定程度的：指决策在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分散。13分权的途径分权的途径 组织设计中的权力分配（制度分权）组织设计中的权力分配（制度分权）主管人员在工作中的授权主管人员在工作中的授权 14制度分权与授权的区别制度分权与授权的区别 制度分权，是在组织设计中考虑到组织规模和组制度分权，是在组织设计中考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上根据各岗位工作任务的要求，规定必要的基础上根据各岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限；职责和权限；授权，是担任一定管理职务的领导者在实际工作

10、授权，是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部门解决问题、处理新增新增业务的情况下，将部门解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属。业务的权力委托给某个或某些下属。15分权的好处分权的好处有利于组织目标的实现；有利于组织目标的实现；有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；力量处理重要决策问题；有利于激励下级，调动下级的工作积极性；有利于激励下级，调动下级的工作积极性；有利于培养、锻炼下级。有利于培养、锻炼下级。16沟通与协商沟通

11、与协商沟通与协商是进行分工合作面临的基本问题。沟通与协商是进行分工合作面临的基本问题。各级管理者作为沟通上下关系的连接点，具各级管理者作为沟通上下关系的连接点，具有重要作用。有重要作用。狭长式组织由于层次过多，信息传递更容易狭长式组织由于层次过多，信息传递更容易失真。失真。17程序化程序化事先制定行动方案，以便在某些事件发生时事先制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处置，是分工协作的又一基本方法。及时处置，是分工协作的又一基本方法。在某些情况下，当事者只要按既有规章、程在某些情况下，当事者只要按既有规章、程序办事，即可保持日常工作的正常运转，如序办事，即可保持日常工作的正常运转，如在事件在事

12、件x x发生时采取发生时采取a a方案，事件方案，事件y y发生时采取发生时采取b b方案。方案。这样管理人员将有更多精力处理例外事件这样管理人员将有更多精力处理例外事件（新的、重大事件），减轻工作负担。（新的、重大事件），减轻工作负担。18第2节 组织结构的确定没有完美的组织结构，不同条件下，不同没有完美的组织结构，不同条件下，不同的组织结构各有利弊。根据情况进行选择的组织结构各有利弊。根据情况进行选择和调整。和调整。制约组织结构的因素制约组织结构的因素信息沟通、技术特点、经营战略、管理体信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化制、企业规模、环境变化191.信息沟通信息沟通

13、信息沟通贯穿于管理活动的全过程。如果说信息沟通贯穿于管理活动的全过程。如果说组织结构是组织的骨骼系统，那么信息系统组织结构是组织的骨骼系统，那么信息系统就是组织的神经系统。就是组织的神经系统。组织结构设计必须充分反映外部信息的要求，组织结构设计必须充分反映外部信息的要求，而组织内部分工、部门和权限划分、工作评而组织内部分工、部门和权限划分、工作评价、关系协调也都要依靠信息沟通。价、关系协调也都要依靠信息沟通。20完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系的建立，完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系的建立，体现在组织结构上，有体现在组织结构上，有6个具体要求：个具体要求：明确工作内容性质、职权和权责关

14、系，使所有人明确工作内容性质、职权和权责关系，使所有人清楚自己的信息沟通对象、内容、方式和渠道。清楚自己的信息沟通对象、内容、方式和渠道。沟通渠道要短捷、高效。使用语言文字传递信息沟通渠道要短捷、高效。使用语言文字传递信息不易失真。不易失真。协议协议/合同合同-法语法语信息必须按既定路线和层次进行有序传递。不论信息必须按既定路线和层次进行有序传递。不论是上达还是下传。否则容易产生冲突，损害某些层是上达还是下传。否则容易产生冲突，损害某些层次的威信和权力，造成摩擦和猜疑。次的威信和权力，造成摩擦和猜疑。要在信息联系中心设置称职的管理人员。要在信息联系中心设置称职的管理人员。例：例：CIO（首席信

15、息官）（首席信息官）保持信息联系的连续性。这要求组织设计把重点保持信息联系的连续性。这要求组织设计把重点放在职位上，而不是个人上，即因事择人，非因人放在职位上，而不是个人上，即因事择人，非因人设岗。设岗。重视非正式组织在信息沟通中的作用重视非正式组织在信息沟通中的作用212.技术特点技术特点技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次的多少、管理幅度的大小、管理人管理层次的多少、管理幅度的大小、管理人员的比例、技术人员的比例、生产经营活动员的比例、技术人员的比例、生产经营活动等一

16、系列因素。等一系列因素。技术复杂的组织的部门数量要比技术简单的技术复杂的组织的部门数量要比技术简单的组织多。组织多。223.3.经营战略经营战略企业的战略不同，则采取的组织结构也常常不同。企业的战略不同，则采取的组织结构也常常不同。吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则：了更具体的指导原则：（1 1）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照个行业领域中经营），应当按照职能式职能式的结构来组的结构来组织。织。（2 2）进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成）

17、进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部事业部的结构。的结构。（3 3）进行非相关产品或服务多样化（多种经营）的）进行非相关产品或服务多样化（多种经营）的公司，应组织成公司，应组织成复合式复合式（或控股公司）的结构。（或控股公司）的结构。23.管理体制管理体制管理体制的制约力是不可忽视的。以行政手管理体制的制约力是不可忽视的。以行政手段为主的管理体制，强调企业组织机构与政段为主的管理体制，强调企业组织机构与政府行政组织结构的上下对口，极易产生机构府行政组织结构的上下对口，极易产生机构臃肿、部门重迭、人浮于事、效率低下等弊臃肿、部门重迭、人浮于事、效率低下等弊端。端。24.企业规模企业规模

18、企业规模小，管理工作量小，为管理服务的企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也复杂。的关系也复杂。组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。扩大而相应增长的。256.环境变化环境变化企业面临的环境特点，对组织结构中职权的企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。划分和组织结构的稳定性有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不如果企业面临的环境复杂

19、多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，必要人员较多的经营决策权和随机处理权，必要时还要及时调整组织结构，以增强组织适应时还要及时调整组织结构，以增强组织适应力。力。反之，则可以把管理权较多地集中在领导手反之，则可以把管理权较多地集中在领导手里，设置稳定的组织结构，实行程序化规范里，设置稳定的组织结构，实行程序化规范化的管理。化的管理。26组织结构的调整组织结构的调整组织中需要及时调整的问题主要来自于：组织中需要及时调整的问题主要来自于：分工不合理、职位系统不清晰造成上下左右职责关分工不合理、职位系统不清晰造

20、成上下左右职责关系不明确，工作互相干扰。系不明确，工作互相干扰。信息系统不流畅，沟通不良。信息系统不流畅，沟通不良。决策周期长，行动迟缓。决策周期长，行动迟缓。机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐。机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐。本位主义严重，部门间协调困难。本位主义严重，部门间协调困难。多头领导，不能形成统一指挥。多头领导，不能形成统一指挥。授权不当，权责不对等。授权不当，权责不对等。组织缺乏创新，难以发展。组织缺乏创新，难以发展。27组织结构调整的基本策略组织结构调整的基本策略局部调整局部调整在原有框架内做小范围变革在原有框架内做小范围变革整体调整整体调整制定系统的调整战略，分阶段实施制定系

21、统的调整战略，分阶段实施抛弃策略抛弃策略全盘否定原有组织结构形式。全盘否定原有组织结构形式。28管理故事管理故事 有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得会产生腐败，大家开始挖空心思去讨

22、好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。乐乐，和和气气，日子越过越好。这

23、个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？29管理的真谛在管理的真谛在“理理”不在不在“管管”。管理者的。管理者的主要职责就是建立一个像主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者轮流分粥，分者后取后取”那样高效合理的管理体制（组织结构）那样高效合理的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规则自我管理，让每个员工按照游戏规则自我管理管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益相对等。责任、权利和利益相对等。30第3节 组织结构形式选择常见的组织结构常见的组织结构（一）直线制（

24、一）直线制（二）职能制（二）职能制（三）直线（三）直线职能制职能制（四）事业部制（四）事业部制（五）矩阵制（五）矩阵制31(一一)直线制直线制 1 1含义含义 直线制是指组织没有职能机直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。实行直线垂直领导。2 2优点优点 沟通迅速；指挥统一；责任沟通迅速；指挥统一；责任明确。明确。3 3缺点缺点 对对管管理理者者要要求求高高；管管理理者者负负担过重；难以胜任复杂职能。担过重；难以胜任复杂职能。4 4适用适用 适用于小型组织。适用于小型组织。直线制组织结构形式 部主任部主任经经 理理部主任部主任部主任部主任

25、柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长32(二二)职能制职能制1 1含义含义 在在组组织织内内设设置置若若干干职职能能部部门门，并并都都有有权权在在各各自自业业务务范范围围内内向向下下级级下下达达命命令令。也也就就是是各各基基层层组组织织都都接接受受各各职能部门的领导。职能部门的领导。2 2优点优点 有有利利专专业业管管理理职职能能的的充分发挥。充分发挥。3 3缺点缺点 破坏统一指挥原则。破坏统一指挥原则。4 4适用适用 现现代代企企业业一一般般都都不不采采用职能制。用职能制。职能制组织结构形式 职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经 理理工工 段段 或或 班班 组

26、组工工 人人33（三）直线（三）直线职能制职能制1 1含含义义 以以直直线线制制结结构构为为基基础础，在在厂厂长长领领导导下下设设置置相相应应的的职职能能部部门门，实实行行厂厂长长统统一一指指挥挥与与职职能能部部门门参参谋谋、指导指导相结合的组织结构。相结合的组织结构。（职职能能部部门门没没有有直直接接指指挥挥权权，其其职职责责是是向向上上级级提提供供信息和建议）信息和建议）2 2优优点点 既既保保证证组组织织的的统统一一指指挥挥，又又加加强强了了专专业业化化管管理。理。3 3缺缺点点 直直线线人人员员与与参参谋谋人人员关系难协调。员关系难协调。4 4适用适用 目前绝大多数组织目前绝大多数组织

27、均采用这种组织模式。均采用这种组织模式。直线职能制组织结构形式 职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长34（四）事业部制（四）事业部制1 1事业部制事业部制在在直直线线职职能能制制框框架架基基础础上上，设设置置独独立立核核算算，自自主主经经营营的的事事业业部部，在在总总公公司司领领导导下下，“集集中中决决策策，分分散散经经营营”。是一种分权化体制。是一种分权化体制。划划分分事事业业部部的的标标志志：主主要要按按产产品品、项项目目，或或地地域域划划分事业

28、部。分事业部。优优点点：有有利利于于发发挥挥事事业业部部积积极极性性、主主动动性性，更更好好地地适适应应市市场场；公公司司高高层层集集中中思思考考战战略略问问题题；有有利利于于培培养养综综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争 。缺缺点点：存存在在分分权权带带来来的的不不足足：指指挥挥不不灵灵，机机构构重重叠叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。事业部之间协调难；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场的大规模组织。适用：面对多个不同市场的大规模组织。352 2 2 2事业部制结构形式事业部制结构形式事业部制结构形式事业部制结构形式事业部制组织结构形式 36

29、 事业部制与直线职能制在结构形事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？别是什么？37事业部制与直线职能制的本质差别事业部制与直线职能制的本质差别事业部是利润中心，实行独立核算，自主事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。经营，自计盈亏。直线职能制的车间只是成本中心，不自计直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。盈亏。38（五）矩阵制（五）矩阵制1 1含含义义 由由纵纵横横两两套套管管理理系系统统叠叠加加在在一一起起组组成成一一个个矩矩阵阵，其其中中纵纵向向系系统统是是按按照照职职能能部部门门，横横向向系系统统一一般般是

30、是为为完完成成某某项项专专门门任任务务而而组组成成的的临临时时项项目目小小组。组。2 2优优点点 纵纵横横结结合合，有有利利于于配配合合；人人员员组组合合富有弹性。富有弹性。3 3缺缺点点 一一旦旦小小组组与与部部门门发发生生矛矛盾盾，小小组组成成员员的的工工作作就就会会左左右右为为难难。另另外外小小组组成成员员可可能能会会被被原原有有工工作作分分散散精力。精力。4 4适适用用 主主要要适适用用于于突突击性、临时性任务。击性、临时性任务。3940附附 组织结构的辩证法组织结构的辩证法企业选择组织机构形式面临以下企业选择组织机构形式面临以下4对矛盾。对矛盾。1.集权与分权集权与分权2.集中与分散

31、集中与分散3.调和与对立调和与对立4.效率与战略效率与战略 411.集权与分权集权与分权集权有助于统一指挥、统一行动，分权有集权有助于统一指挥、统一行动，分权有助于发挥下级的主动性和创造性，二者各助于发挥下级的主动性和创造性，二者各有其可取之处。组织要力求保持两者的平有其可取之处。组织要力求保持两者的平衡。衡。422.集中与分散集中与分散分散有助于各部门根据自己所承担的任务分散有助于各部门根据自己所承担的任务自主地、独立做出决策，把该部门的工作自主地、独立做出决策，把该部门的工作做精做细。但是组织作为一个整体，做精做细。但是组织作为一个整体，必须必须以整体最优化为首要标准，而不能仅仅追以整体最

32、优化为首要标准，而不能仅仅追求局部最优。求局部最优。433.调和与对立调和与对立组织作为一个整体，为了创造良好的合作组织作为一个整体，为了创造良好的合作关系，促成组织一体化，必须注意对各种关系，促成组织一体化，必须注意对各种矛盾、利害冲突的调和。但调和要有一定矛盾、利害冲突的调和。但调和要有一定限度，无限制的调和，实际上就是妥协，限度，无限制的调和，实际上就是妥协，往往以牺牲组织原则为代价，会损害组织往往以牺牲组织原则为代价，会损害组织的健康。的健康。444.效率与战略效率与战略战略强调长期的、面向环境的方面，效率战略强调长期的、面向环境的方面，效率则强调短期的、面向组织内部的方面。组则强调短期的、面向组织内部的方面。组织结构要能使两者尽量结合起来。织结构要能使两者尽量结合起来。45