2022年职场决策中的领导艺术.docx

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1、2022年职场决策中的领导艺术 今日，应届毕业生的小编为你搜集到了的职场信息，内容齐全，敬请收看!YJBYS.COM; 高质量决策过程的最终一点，是关于人。这也是决策中最关键的确定因素，因为无论如阿决策的制定与执行最终还是由参加决策的人员来完成，其中领导更为重要。 首先必需对参加决策过程的人进行简洁的分类，以区分他们的责任，大体可以分为三种人： 第一种：确定者是可以安排资源的人: 其次种是支持者，又可分为两类:可以确定、坚持决策的人和可以推翻决策的人: 三是参加者，也可以分为两类，学问丰富，备受信任，但又没有干脆利害的人，或者对决策可能带来的后果有清楚相识的人。 全部的确定最终都是人做出来的，

2、好的坏的，对的错的都是人做出来的，所以人是最重要的。我们知道，确定者就是可以安排资源的人。假如可以安排资源的人同时也是获得资源和驾驭资源的人，当然是力上加力，最简洁了。有的时候，获得资源的人或者驾驭资源的人太忙了，就请别人分担他的确定权。 须要强调是，在确定过程中，除了确定者，我们肯定不能忽视另外两种人，即支持者和参加者，否则即使做了确定,也不能胜利地执行。 让我们看一个我实际工作中的案例，来解读一下这三种人在决策中的作用。 在20世纪90年头，日本IBM每年开一个三天约有十万人参观的电脑展览大会，要花近千万美元，IBM全球主席每年都来给大会做开场演讲。2000年，作为新上任的亚太区市场总监，

3、我要探求有没有比这三天大会更好的方法，来达到我们绩效的目标，因为千万美元是很大的一笔资源。 我自己要先做一个确定，要不要在第一年新上任的时候就来询问这件事情，要不要坚持日本必需在考虑了其它可选方案之后再做确定。这个确定可能影响深远，我必需清晰，虽然我是确定者，我有志气去重新安排资源，但是还要讲究方法，我须要知道谁是我的支持者,并争取他们的支持，否则我不能胜利地执行我的确定，最终成为悲剧性的英雄人物。 在IBM的矩阵式管理框架中，我须要争取两位支持者，一位是负责整个亚太地区的总裁，那一年刚好是位日本事导，过去是IBM日本的总裁，在日本商业界是一位举足轻重的人物，每年盛会都是他站在台上介绍IBM全

4、球的总裁来给演讲的。所以对他来讲，这个大会是一个重要的惯例。假如他反对变更日本这个惯例，我就算坚持改了，今后的执行也相当有问题，我跟他的关系也会变得恶劣。但是假如他同意我们去创新、去改革的话，我就很好办事，我可以更没有阻力地去要求日本的团队创新。其次位就是现任日本的总经理，现任日本总经理对日本的市场最关切。这个三天大会在日本享有盛名，已惯例了多年，是胜利的因素等等，要变更这一惯例他是特别不放心的。我也须要他支持我的确定。 所以，当我要求日本团队想出至少三个创新的、本质上不同的可选方案的同时，我立即跟这两位领导约了单独谈话。时间的选择很重要，我必需在还没有做出确定的时候先去跟他们沟通，假如我等到

5、有肯定进展了再去找他们谈话，他们心里已经很不舒适了。 我和这两位领导沟通的内容是简洁的，同样的。我先恭维他们，对他们过去的胜利和这三天大会的胜利都表示赞许和确定，接着我说，作为新上任的亚太区市场总监，总是希望能够更突破，更超越。所以现在我正在跟我们的(不是我的，也不是你的，是我们的)日本团队探讨有没有更好的方式来达到我们共同的目标，然后把6项目标列出来请他们过目，并问他们有没有须要增减或者修改的。事实上，这洋洋洒洒的六项目标特别堂而皇之，是不行质疑的,没有人会反对。 最终，我说，我们有一个特别明确的共同的目标，我现在正在起先和我们的团队共同探讨有没有更好的可选方案达到这6项共同目标。假如我们能

6、够找到更好的可选方案来达到这6项共同的目标，您会反对吗?这两位特别专业、有阅历的领导不行能说他们会反对创新，但是他们心理上会觉得不放心，所以这两位领导分别给出了同样的答案：这个我们当然可以考虑，我们可以再商议。这虽不是一个确定的答案，但至少表示他们不会反对创新。假如我们可以找到更好的方案，我们还可以再商议、再探讨。 在我的坚持之下，日本团队和我邀请的两位外来专家一起做脑力激荡，我刻意没有参加脑力激荡的过程，最终日本团队想出了许多在本质上有差异而且创新的想法，经过客观推理之后，我们就带着选择的方案去寻求上述两位日本事导的支持。 因是他们所信任的日本团队想出来的新点子，即使他们心里有些担心，也没有

7、理由反对，所以他们就支持我们试一年，然后看状况再确定。那年，新的方案效果很好，达到了全部的绩效指标，省了一半的钱，一半的资源。之后，日本就没有再开过那种十万人三天的大会，而是选用了很多小的不同的方法,以比以前少的资源来达到同样的目标。这原本看似不行变更的惯例从今就变更了。 在上面的例子中，我邀请的参加者有两种，外来的异类和有阅历的过来人。外来的人学问丰富，与项目没有干脆利害关系，他们的角色就是来挑战我们原来的想法，提出一些所谓的天花乱坠的奇思异想，来激发原来团队突破传统，探究任何的可能。外来人的作用不行忽视，但他们的方案可能不切实际，无法执行，他们的作用是帮助我们跳出自己的井。因此，我们还须要

8、其次种人，即有阅历的过来人。过来人多半比较保守，不情愿变更，不情愿冒险,而且喜爱收集确定证据，证明他过去的阅历是有道理的，他们可能有很多误区和陷阱。但是没有关系，我们还是须要听他们的看法。因为不听老人言，可能会吃亏在眼前。这两种人的脑力激荡的结果，加上客观推理，就产生了一些有创意又可行的方案。 在这个案例中，我自己也特别讲究领导的艺术，既有对上的也有对下的，很难讲某种风格更好，重要的不是领导风格有几种，而是一位有效的领导须要有多种风格。我们每人都有天生的倾向和风格，风格就像是颜色一样，没有对错和是非，但是有配与不配的讲究，有好看不好看的结果。不要觉得风格就是自己的人格，不行变更。亲和的人未必须要亲和究竟，强制式的人也该有亲和的时候。假如是在同样的场合、同样的时间、对同样的人要运用同样的领导风格，否则就不公正。但关键在于，在不同的状况下，对不同样的人要运用不同的领导风格，这样才是最有效的领导，才能最有效地领导团队达成目标。 责任编辑：YJBYS.COM 第5页 共5页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页