管理学原理沟通(课堂PPT).ppt

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1、1第十八章 沟通管理学院管理学院 王新军王新军2需求分析需求分析环境分析环境分析激励措施激励措施领导方式领导方式沟通沟通组织目标的实现组织目标的实现3 我我们太善于向太善于向别人人伪装自己，以至最后我装自己，以至最后我们向自己向自己伪装自己！装自己！法法拉拉罗什富科什富科4学习目标学习目标1.什么是沟通？什么是沟通？2.沟通的沟通的过程？程？3.沟通的沟通的类型？型？4.沟通的障碍？沟通的障碍？5.如何克服沟通中的障碍？如何克服沟通中的障碍？6.冲突与冲突与谈判判5一、沟通概述61、沟通的定义。、沟通的定义。沟通是指沟通是指可理解的信息或思想可理解的信息或思想在两人或在两人或两人以上的人群中的

2、两人以上的人群中的传递或交或交换的的过程程。72、沟通的含义、沟通的含义三层含义：a)要有信息内容；要有信息内容；b)沟通是双方的行沟通是双方的行为为，必，必须须有信息的有信息的发发送者送者和接受者；和接受者；c)沟通是一个沟通是一个传递传递和理解的和理解的过过程。程。沟通是信息凭借一定符号载体，从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。83、沟通的作用、沟通的作用协调个体，控制个体，控制员工的行工的行为，使，使组织成成为一一个凝聚的整体；个凝聚的整体；激励下属，改善激励下属，改善绩效，效，实现领导职能的基本能的基本途径；途径；与外部与外部环境建立境建立联系的系的桥梁；梁；表达情感、流通信息

3、。表达情感、流通信息。9二、信息沟通过程的一般模式 反反 馈馈信息信息1编编 码码信信 道道译码译码信息信息2发送者发送者接受者接受者通通 道道10案例案例1：秀才买柴：秀才买柴有一个秀才去有一个秀才去买柴，他柴，他对卖柴的人柴的人说：“荷薪者荷薪者过来！来！”卖柴的人听不懂柴的人听不懂“荷薪者荷薪者”，愣住了，不敢住了，不敢朝秀才走朝秀才走过去去.于是秀才只好自己走上前去于是秀才只好自己走上前去问：“其价如何？其价如何？”卖柴的人柴的人这次听懂了一个字次听懂了一个字“价价”，于是告，于是告诉秀才秀才价价钱。秀才接着秀才接着说：“外外实而内虚，烟多而焰少，而内虚，烟多而焰少，请损之。之。”卖柴

4、人听不懂秀才的柴人听不懂秀才的话，转身就走。身就走。见卖柴人要走，想到柴人要走，想到这么冷的天，没有柴怎么取暖么冷的天，没有柴怎么取暖？秀才急了，一把抓住？秀才急了，一把抓住卖柴人的扁担，柴人的扁担，说：“你你这柴表面上看起来是干的，里柴表面上看起来是干的，里头却是湿的，却是湿的，烧起来肯起来肯定会烟多焰小，定会烟多焰小，请减些价减些价钱吧！吧！”，这次次卖柴人听柴人听懂了：懂了：“不行，我的柴很干，不能减价！不行，我的柴很干，不能减价！”11噪噪 音音反反 馈馈信息信息1编编 码码信信 道道译码译码信息信息2发送者发送者接收者接收者通通 道道1、发送者与接受者的知识、发送者与接受者的知识、态

5、度、技能、社会文化环境态度、技能、社会文化环境2、难以辨认的字迹、电话中、难以辨认的字迹、电话中的静电干扰以及生产现场中设的静电干扰以及生产现场中设备的背景噪声，备的背景噪声，12辨析：辨析：有效的沟通就是沟通双方要达成一有效的沟通就是沟通双方要达成一致的意致的意见吗？131.按照沟通方法划分按照沟通方法划分口头沟通、书面沟通、非言语沟通口头沟通、书面沟通、非言语沟通2.按照沟通组织系统划分按照沟通组织系统划分正式沟通、非正式沟通正式沟通、非正式沟通 3.按照沟通方向来划分按照沟通方向来划分下行沟通、上行沟通、平行沟通及斜向沟通下行沟通、上行沟通、平行沟通及斜向沟通 4.按照沟通是否进行反馈来

6、划分按照沟通是否进行反馈来划分单向沟通和双向沟通单向沟通和双向沟通 三、沟通的类别三、沟通的类别14四、正式沟通与非正式沟通四、正式沟通与非正式沟通（一）正式沟通：（一）正式沟通：按照按照组织内部明确的内部明确的规章制度所章制度所规定的定的组织程序程序进行的沟通方式，通行的沟通方式，通过正式正式组织结构或构或层次系次系统运行。运行。151、正式沟通的信息流向 下行沟通 上行沟通 平行沟通 斜向沟通 16下行沟通下行沟通任何一种信息按照任何一种信息按照组织内部明确的内部明确的规章制章制度所度所规定的定的组织程序程序从管理者流向下属人从管理者流向下属人员的沟通，都可称的沟通，都可称为下行沟通。下行

7、沟通。17优优点：点：点：点：带带有命令性和有命令性和有命令性和有命令性和权权威性。威性。威性。威性。有利于增有利于增有利于增有利于增强强合作意合作意合作意合作意识识，有助于，有助于，有助于，有助于领导领导者的控制。者的控制。者的控制。者的控制。缺点缺点缺点缺点：领导领导者者者者对对真真真真实实状况可能了解不状况可能了解不状况可能了解不状况可能了解不够够，从而，从而，从而，从而过过于武断和于武断和于武断和于武断和作作作作风风生硬。生硬。生硬。生硬。速度一般速度一般速度一般速度一般较较慢，容易被曲解和慢，容易被曲解和慢，容易被曲解和慢，容易被曲解和贻误贻误。下行沟通的优点与缺点下行沟通的优点与缺

8、点18下行沟通信息损失实例最初的信息最初的信息董事会董事会 100%副总裁副总裁 63%部门主管部门主管 56%工厂经理工厂经理 40%第一线工长第一线工长 30%职工职工 20%最终的信息最终的信息19上行沟通定定义上行沟通就是信息按照上行沟通就是信息按照组织内部明确的内部明确的规章制章制度所度所规定的定的组织程序从程序从下属人下属人员流向管理者的流向管理者的沟通沟通20上行沟通的优点与缺点上行沟通的优点与缺点优点：点：管理者可以广泛地听取下管理者可以广泛地听取下级的意的意见，发现各方的各方的问题及及时更正，并且通更正，并且通过给员工参与决策的机会来提工参与决策的机会来提高他高他们的的满意度

9、和意度和积极性。极性。缺点缺点速度一般速度一般较慢，容易被曲解和慢，容易被曲解和贻误。领导收到的信息太多，信息泛收到的信息太多，信息泛滥。22平行沟通 指指指指组织结组织结构中构中构中构中处处于同一于同一于同一于同一层层次上的成次上的成次上的成次上的成员员或群体之或群体之或群体之或群体之间间的的的的沟通。沟通。沟通。沟通。平行沟通的主要目的是平行沟通的主要目的是平行沟通的主要目的是平行沟通的主要目的是谋谋求相互之求相互之求相互之求相互之间间的理解和工作的理解和工作的理解和工作的理解和工作中的配合，因此，它通常中的配合，因此，它通常中的配合，因此，它通常中的配合，因此，它通常带带有有有有协协商性

10、。商性。商性。商性。有效地加有效地加有效地加有效地加强强平行沟通，可平行沟通，可平行沟通，可平行沟通，可以增以增以增以增进进相互之相互之相互之相互之间间的了解，的了解，的了解，的了解，克服本位主克服本位主克服本位主克服本位主义义。23斜向沟通它是指它是指它是指它是指发发生在同生在同生在同生在同时时跨工作部跨工作部跨工作部跨工作部门门和跨和跨和跨和跨组组织层织层次的次的次的次的员员工之工之工之工之间间的沟通。的沟通。的沟通。的沟通。斜向沟通的目的是斜向沟通的目的是斜向沟通的目的是斜向沟通的目的是为为了工作中的配合了工作中的配合了工作中的配合了工作中的配合和加快信息的和加快信息的和加快信息的和加快

11、信息的传递传递。242、正式沟通的网络形式沟通网沟通网络络：信息在整个：信息在整个组织组织内流内流动动的渠道。的渠道。链链式沟通式沟通 轮轮式沟通式沟通 全通道式沟通全通道式沟通25链式链式轮式轮式全通道式全通道式正式沟通的网络正式沟通的网络26正式沟通小结正式沟通是组织内部信息传递的主要方式。正式沟通是组织内部信息传递的主要方式。正式沟通的优点是：沟通效果好、严肃可靠、正式沟通的优点是：沟通效果好、严肃可靠、约束力强、易于保密、沟通信息量大，并且约束力强、易于保密、沟通信息量大，并且具有权威性具有权威性。缺点是：沟通速度一般较慢；缺点是：沟通速度一般较慢；应当依据任务的性质、完成任务需要沟通

12、的应当依据任务的性质、完成任务需要沟通的程度以及组织环境来选择恰当的沟通方式。程度以及组织环境来选择恰当的沟通方式。27（二）非正式沟通 所所谓谓非正式沟通，非正式沟通，是由是由组织组织成成员员的感情和的感情和动动机机上的需要而形成的沟通，上的需要而形成的沟通，以社会关系以社会关系为为基基础础，与与组织组织内部明确的内部明确的规规章制度无关。它的沟通章制度无关。它的沟通对对象、象、时间时间及内容等各方面都是未及内容等各方面都是未经计经计划和划和难难辨辨认认的。的。即即“小道消息小道消息”。包括非正式包括非正式组织组织内部的沟通和正式内部的沟通和正式组织组织中不按中不按照正式照正式组织组织的的组

13、织组织程序而程序而进进行的沟通两种。行的沟通两种。281、非正式沟通的特点非正式沟通非正式沟通以口以口头头方式方式进进行，不留行，不留证证据，据，不不负责负责任，任，信息交流速度快，沟通效率高。信息交流速度快，沟通效率高。非正式沟通的信息比非正式沟通的信息比较较准确。准确。非正式沟通可以非正式沟通可以满满足足职职工需要，容易使工需要，容易使职职工重工重视视。非正式沟通具有一定片面性。非正式沟通具有一定片面性。292、非正式沟通的积极作用 非正式沟通是自然非正式沟通是自然非正式沟通是自然非正式沟通是自然发发生又必不可少的，因生又必不可少的，因生又必不可少的，因生又必不可少的，因为为，它，它，它，

14、它一方面一方面一方面一方面满满足了足了足了足了员员工的需要，另一方面也工的需要，另一方面也工的需要，另一方面也工的需要，另一方面也补补充了充了充了充了正式沟通系正式沟通系正式沟通系正式沟通系统统的不足。的不足。的不足。的不足。满满满满足足足足员员员员工的情感和信息方面的需求。工的情感和信息方面的需求。工的情感和信息方面的需求。工的情感和信息方面的需求。弥弥弥弥补补补补正式渠道的不足，正式渠道的不足，正式渠道的不足，正式渠道的不足，传递传递传递传递正式沟通所不愿正式沟通所不愿正式沟通所不愿正式沟通所不愿传传传传送的送的送的送的消息，将上消息，将上消息，将上消息，将上级级级级的正式命令的正式命令的

15、正式命令的正式命令变变变变成基成基成基成基层层层层人人人人员较员较员较员较易了解的易了解的易了解的易了解的语语语语言。言。言。言。管理者可以了解管理者可以了解管理者可以了解管理者可以了解职职职职工真正的心理工真正的心理工真正的心理工真正的心理倾倾倾倾向与需要。向与需要。向与需要。向与需要。303、非正式沟通的网络形式、非正式沟通的网络形式单线式单线式流言式流言式随机式随机式31非正式沟通小结非正式沟通小结管理人管理人员必必须认识到它是一种重要的沟通方到它是一种重要的沟通方式，要正确式，要正确对待非正式沟通。待非正式沟通。管理人管理人员可以充分的利用非正式沟通可以充分的利用非正式沟通为自己自己服

16、服务。对非正式沟通中的非正式沟通中的错误信息必信息必须“以其人之以其人之道，道，还治其人之身治其人之身”，通，通过非正式渠道非正式渠道进行行更正。更正。32案例：一次战略方案制定引起的风波案例：一次战略方案制定引起的风波天天讯公司是一家生公司是一家生产电子子类产品的高科技民品的高科技民营企企业。近几年，公司。近几年，公司发展迅猛，然而，最展迅猛，然而，最近在公司出近在公司出现了一些了一些传闻。公司。公司总经理理邓强为了提高企了提高企业的的竞争力，在以人争力，在以人为本，本，创新新变革的革的战略思想指略思想指导下，制定了两个下，制定了两个战略方略方案：一是引人案：一是引人换血血计划，年底从企划，

17、年底从企业外部引外部引进一批高素一批高素质的的专业人才和管理人才，人才和管理人才，给公公司司输入新入新鲜血液；而是内部人血液；而是内部人员大洗牌大洗牌计划，划，年底通年底通过绩效考核效考核调整整现有人有人员配置，内部配置，内部选拔人才。拔人才。邓强向秘向秘书小小杨谈了自己的想法，了自己的想法，让他行文并打印。他行文并打印。33中午在公司附近的餐中午在公司附近的餐厅吃吃饭时，小，小杨碰到了副碰到了副总经理理张建建波，小波，小杨对他低声他低声说道：道：“最新消息，公司内部人最新消息，公司内部人员将有将有一次大的一次大的变动，老，老员工可能要下工可能要下岗，我，我们要有所准要有所准备啊。啊。”这些些

18、话恰好又被恰好又被财务处的会的会计小刘停到了。他又立即把小刘停到了。他又立即把这个消息告个消息告诉他的主管老王，老王听后，他的主管老王，老王听后，愤愤的的说道：道：“我真不敢相信公司会做我真不敢相信公司会做这样的事情，的事情，换新人，辞旧人！新人，辞旧人！”这个消息个消息传来来传去，去，2天后又天后又传回回邓强的耳的耳朵里。公司上里。公司上上下下上下下员工都工都处于十分于十分紧张的状的状态，唯恐自己被裁，根本，唯恐自己被裁，根本无心工作，有的甚至无心工作，有的甚至还写了匿名信和恐吓信写了匿名信和恐吓信对这样的裁的裁员决策表示极大的不决策表示极大的不满。邓强经过全面了解，全面了解，终于弄清了事情

19、的真相。于弄清了事情的真相。为了澄清了澄清传闻，他通，他通过各部各部门的的负责人把两个方案的内容人把两个方案的内容发布布给全体全体职工。他把所有工。他把所有员工召集在一起来工召集在一起来说明明这两个方案，两个方案，邓强说：“由于我的工作失由于我的工作失误引起了大家的担心和恐慌，很抱引起了大家的担心和恐慌，很抱歉，希望大家能原歉，希望大家能原谅我。我制定我。我制定这两个方案的目的就是向两个方案的目的就是向然大家来参与决策，来一起然大家来参与决策，来一起为公司的人才公司的人才传略出略出谋划策，划策，其其实前几天大家所前几天大家所说的裁的裁员之之类的消息完全是无稽之的消息完全是无稽之谈。大家的决心就

20、是我的信心，我相信公司今后会大家的决心就是我的信心，我相信公司今后会发展更好。展更好。谢谢！关于此次方案的具体内容，！关于此次方案的具体内容，欢迎大家向我提迎大家向我提问。”34问题：1.案例中的沟通渠道或网案例中的沟通渠道或网络有哪些？有哪些？请分分别指出，并指出，并说出各自的特点。出各自的特点。2.案例中案例中邓强的一次的一次战略方案的制定略方案的制定为什什么会引起如此大的么会引起如此大的风波？波？3.从中能吸取什么从中能吸取什么样的的经验和教和教训？35五、沟通的障碍五、沟通的障碍36讲台讲台57%61%57%37%54%37%41%51%41%31%48%31%空间位置对学生课堂参与的

21、影响空间位置对学生课堂参与的影响37噪噪 音音反反 馈馈信息信息1编编 码码信信 道道译码译码信息信息2发送者发送者接收者接收者通通 道道381、发送者方面的障碍过滤过滤：信息：信息：信息：信息发发送者送者送者送者对对信息的内容和含信息的内容和含信息的内容和含信息的内容和含义义表达得表达得表达得表达得含糊不清，或含糊不清，或含糊不清，或含糊不清，或隐隐晦晦晦晦难难懂。懂。懂。懂。发发送者的技能与知送者的技能与知送者的技能与知送者的技能与知识识语义语义障碍。障碍。障碍。障碍。传递传递形式障碍，指形式障碍，指形式障碍，指形式障碍，指传递传递形式不形式不形式不形式不协调产协调产生的障碍生的障碍生的障

22、碍生的障碍发发送者的地位和送者的地位和送者的地位和送者的地位和权权威威威威情情情情绪绪的影响的影响的影响的影响39、信息传递过程中的障碍沟通渠道选择方面的障碍传递层次的障碍高层高层操作工操作工100%0%原始信息准确接受部分原始信息准确接受部分对原始信息的误解对原始信息的误解403、接受者方面的障碍对对信息的信息的信息的信息的“过滤过滤”；理解力的障碍；理解力的障碍；理解力的障碍；理解力的障碍；信息信息信息信息过过量障碍；量障碍；量障碍；量障碍；情情情情绪绪、心理上的障碍；、心理上的障碍；、心理上的障碍；、心理上的障碍；信息反信息反信息反信息反馈馈。414、社会文化环境产生的障碍信仰和价信仰和

23、价值观上的差异影响着上的差异影响着发送者和送者和接收者的行接收者的行为。42沟通障碍沟通障碍1.个人因素个人因素接受的有接受的有选择性、沟通技巧的差异。性、沟通技巧的差异。2.人人际因素因素沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度、沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度、发送者与接受者之送者与接受者之间的相似程度。的相似程度。3.结构因素构因素地位差地位差别、信息、信息传递链、团体体规模、空模、空间约束。束。4.技技术因素因素语言、非言、非语言提示、媒介的有效性、信息言提示、媒介的有效性、信息过量。量。43案例：名医劝治的失败案例：名医劝治的失败 古代春秋古代春秋战国国时期，有一位著名的医生，他

24、的名字期，有一位著名的医生，他的名字叫扁叫扁鹊。有一次，扁。有一次，扁鹊遏遏见蔡桓公，站了一会儿，蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的他看看蔡桓公的脸色色说：“国君，你的皮肤有病，国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。不治怕要加重了。”蔡桓公笑着蔡桓公笑着说：“我没有病。我没有病。”扁扁鹊告辞走了以后，蔡桓公告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下他的臣下说：“医生医生就喜就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁了十几天，扁鹊又前往拜又前往拜见蔡桓公，他仔蔡桓公，他仔细看看看看蔡桓公的蔡桓公的脸色色说：“国君，你的病已到了皮肉之国君，你的病已到了皮肉之间，

25、不治会加重的。不治会加重的。”桓公桓公见他尽他尽说些不着些不着边际的的话，气得没有理他，扁气得没有理他，扁鹊走后，桓公走后，桓公还闷闷不不乐。44再再过十几天，蔡桓公出巡，扁十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望地望见桓公，桓公，转身就走。身就走。桓公特意派人去桓公特意派人去问扁扁鹊为什么不肯再来遏什么不肯再来遏见，扁扁鹊说：“皮肤上的病，用皮肤上的病，用药物敷物敷贴可以治可以治好；在皮肉之好；在皮肉之间的病，用的病，用针灸可以治好灸可以治好;在在肠胃之胃之间，服用，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无

26、法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，所以我不能再去所以我不能再去觐见了。了。”蔡桓公蔡桓公还是不相是不相信。信。五天之后，桓公遍身痛疼，五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁忙派人去找扁鹊，扁，扁鹊已已经逃往秦国逃往秦国躲起来了。不久，蔡起来了。不久，蔡桓公便病死了。桓公便病死了。45问题：蔡桓公蔡桓公贵为国君，又有名医扁国君，又有名医扁鹊在在侧，却因却因为小病送掉了性命，原因是什么？小病送掉了性命，原因是什么？46六、提高组织沟通的有效性六、提高组织沟通的有效性471 1 1 1、强调强调有效沟通的重要性有效沟通的重要性有效沟通的重要性有效沟通的重要性2

27、 2 2 2、改、改、改、改进进沟通沟通沟通沟通态态度，度，度，度，创造一个相互信任、有利于沟造一个相互信任、有利于沟通的小通的小环境境心心心心态态态态：正确的心：正确的心：正确的心：正确的心态态态态 自私：关心只在自私：关心只在自私：关心只在自私：关心只在亲亲亲亲近的人以内近的人以内近的人以内近的人以内 自我：自我：自我：自我：别别别别人的人的人的人的问题问题问题问题与我无关与我无关与我无关与我无关 自大：我的想法就是答案自大：我的想法就是答案自大：我的想法就是答案自大：我的想法就是答案关心关心关心关心 学会关心，关注学会关心，关注学会关心，关注学会关心，关注别别别别人的人的人的人的难处难处

28、难处难处、需求、痛苦和、需求、痛苦和、需求、痛苦和、需求、痛苦和问题问题问题问题。主主主主动动动动的心的心的心的心 主主主主动动动动沟通沟通沟通沟通 主主主主动动动动反反反反馈馈馈馈和蔼可亲的态度是永远的介绍信和蔼可亲的态度是永远的介绍信 【英英】培根培根483 3、提高人、提高人际沟通技能沟通技能 通通过简化化语言并注意使用与听众一致的言并注意使用与听众一致的语言方式可以提高理解效果：言方式可以提高理解效果：讲话讲话有重有重有重有重点、善用比点、善用比点、善用比点、善用比喻喻49 4培养“倾听”的艺术站在站在对对方立方立场场上，集上，集中精神，注意听。中精神，注意听。听清内容。听清内容。主主

29、动动搜搜寻寻 理解含理解含义义。记忆记忆要点。要点。反反馈馈。504、建造合理的沟通渠道缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，不可忽视非正式沟通。保证信息的畅通无阻和完整性。515、采用恰当的沟通方式 要根据沟通信息的不要根据沟通信息的不同性同性质质，采用不同的，采用不同的沟通渠道与方式。沟通渠道与方式。选择选择的沟通渠道要在的沟通渠道要在接收者的接收者的监监控之下以控之下以及接收者是否在某些及接收者是否在某些方面存在缺陷，以至方面存在缺陷，以至于他于他们对们对一些信息的一些信息的解解码码能力受到了限制。能力受到了限制。526、确保信息中包含反馈机制、确保信息中包含反馈机制管理者要在信息中建立一个反管

30、理者要在信息中建立一个反馈机制，机制，以确保自己以确保自己发出的信息被受到和理解。出的信息被受到和理解。537、改进组织沟通的各种技术 采取信息沟通采取信息沟通采取信息沟通采取信息沟通检查检查制制制制 设设立建立建立建立建议议箱和箱和箱和箱和查询查询制度制度制度制度 员员工工工工调查调查和和和和调查调查反反反反馈馈 对对管理者的沟通培管理者的沟通培管理者的沟通培管理者的沟通培训训 建立沟通的各建立沟通的各建立沟通的各建立沟通的各项标项标准准准准54扁扁鹊与蔡桓公怎与蔡桓公怎样才能才能进行有行有效的沟通？效的沟通？59第三节冲突与谈判第三节冲突与谈判一、冲突的起源一、冲突的起源1.由于某种差异而

31、引起的抵触、争由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗或争斗的的对立状立状态。不良沟通而造成的差异不良沟通而造成的差异结构差异：构差异：组织结构差异构差异个体差异：社会背景、教育程度、个体差异：社会背景、教育程度、阅历、修养、修养塑造了不同的性格、价塑造了不同的性格、价值观、行、行动风格格60二、二、对冲突的三种冲突的三种认识：冲突的冲突的传统观点点冲突的人冲突的人际观点点冲突的交互作用冲突的交互作用观点点611、传统的观点(traditional view of conflict):认为冲突本身表明了组织内部的机能失调。冲突是可以避免的。冲突是导因于管理者的无能。冲突足以妨碍组织之正常运作，致使

32、最佳绩效无从获致。最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要件。管理者的任务之一，即是在于消除冲突。622、人、人际关系的关系的观点点(human relation view of conflict)：认为冲突是不可避免的，但它并冲突是不可避免的，但它并不一定会不一定会导致不幸，反而可能成致不幸，反而可能成为有利于有利于组织工作工作绩效提高的效提高的积极极动力。力。在任何在任何组织形形态下，冲突是无法避免的。下，冲突是无法避免的。管理者之无能管理者之无能显然不利于冲突的然不利于冲突的预防或化解，但它并非防或化解，但它并非冲突的基本原因。冲突的基本原因。冲突可能冲突可能导致致绩效的降低，亦可能效的降

33、低，亦可能导致致绩效的提升。效的提升。633、冲突的互冲突的互动观点点(interactionist view of conflict)：认为冲突不冲突不仅可以成可以成为组织的的积极极动力，而且某些力，而且某些冲突冲突对于于组织的有效运作是的有效运作是绝对必要的。必要的。减少工作的枯燥感。减少工作的枯燥感。增增进自我了解自我了解。冲突的化解可增冲突的化解可增进个人声望与地位。个人声望与地位。凸凸显问题所在。所在。促使决策者促使决策者对问题做深入的思考。做深入的思考。可可导致致创新或新或变革。革。最佳最佳绩效的效的获致，有致，有赖于适度冲突的存在。于适度冲突的存在。管理者的任管理者的任务之一，即

34、是将冲突之一，即是将冲突维持在适当水平。持在适当水平。64乔韩窗口乔韩窗口 自己知道的 自己不知道的 别人知道的 别人不知道的A 公开区B 盲目区C 隐秘区D 未知区65低低 冲突最佳水平冲突最佳水平低低 冲突冲突高高高高绩效绩效66三、冲突三、冲突处理理谨慎地慎地选择你想你想处理的冲突理的冲突a)有些冲突非常有些冲突非常琐碎，不碎，不值得得处理；理；b)有些冲突有些冲突虽很重要但力不能及，不宜插手很重要但力不能及，不宜插手c)有些冲突有些冲突难度很大，未必有回度很大，未必有回报，不，不轻易介入易介入d)管理者管理者应该选择处理那些理那些员工关心、影响面大、工关心、影响面大、对推推进工作打开局

35、面等有意工作打开局面等有意义、有价、有价值的事件的事件e)回避不重要的冲突，事事回避不重要的冲突，事事时时都冲到第一都冲到第一线的的管理者不是真正管理者不是真正优秀的管理者秀的管理者仔仔细研究冲突双方的代表人物研究冲突双方的代表人物深入了解冲突的根源深入了解冲突的根源妥善地妥善地选择处理理办法法67回避回避从冲突中退出或者抑制从冲突中退出或者抑制冲突。当冲突微不足道冲突。当冲突微不足道时，当冲突双方情绪极时，当冲突双方情绪极为激动时。为激动时。强制强制以牺牲对方为代价满足以牺牲对方为代价满足自己需要。当重大事件自己需要。当重大事件需要迅速处理，需要采需要迅速处理，需要采取不同寻常的活动时取不同

36、寻常的活动时迁就迁就把别人的需要放在高把别人的需要放在高于自己的位置上，维于自己的位置上，维持和谐关系。争端不持和谐关系。争端不是很重要或希望为而是很重要或希望为而后的工作树立信誉时。后的工作树立信誉时。协作协作寻求对各方均有寻求对各方均有利的方法结局冲利的方法结局冲突，通脱谈判实突，通脱谈判实现协作。现协作。折中折中每一方都作出有价值的让步：每一方都作出有价值的让步：当冲突双方势均力敌时；当冲突双方势均力敌时；当复杂问题需要取得暂时当复杂问题需要取得暂时解决时；当时间紧迫时解决时；当时间紧迫时冲突的处理冲突的处理68三、三、谈判判谈判是双方判是双方为实现某种目某种目标就有关条件达就有关条件达成成协议的的过程。程。理性分析理性分析谈判事件判事件理解你的理解你的谈判判对手手抱着抱着诚意开始意开始谈判判坚定与灵活相定与灵活相结合合