石油发展集团员工培训管理办法模板.doc

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1、某石油发展集团职员培训管理措施目 录第一章 总则1第二章 培训内容和形式2第三章 培训组织和管理3第四章 受训者权利和义务4第五章 培训计划4第六章 培训实施5第七章 培训评定5第八章 培训费用6附录一 新职员培训管理措施7第一章 总则7第二章 培训管理7第三章 通识训练8第四章 部门内工作引导8第五章 部门间交叉引导8第六章 新职员培训评定9附录二 岗位技能培训管理措施10第一章 总则10第二章 高层管理人员培训10第三章 中层管理人员培训11第四章 基层职员培训12附录三 职员外派培训管理措施13第一章 总则13第二章 外派培训人员资格13第三章 外派培训处理程序13第四章 外派培训工资1

2、4附录四 职员培训出勤管理要求15附件1 培训运作步骤16附件2 需求调查表17附件3 部门计划外培训申请表18附件4 职员外派培训申请表19附件5 培训工作评价表20第一章 总则第一条 适用范围本管理措施适适用于某石油发展集团（以下简称发展集团）全体职员。第二条 目标为了使企业内部职员业务素质和技能满足发展集团发展战略和人力资源发展需要，发展集团对职员应进行有计划、有系统培训，以达成发展集团和职员共同发展目标，特制订本管理措施。第三条 培训目标发展集团以“服务于企业利益、服务于企业职员”为目标，在考虑发展集团连续稳定发展基础上，尊重职员个性和发展要求，经过多样化培训不停提升职员素质和工作技能

3、，把因职员能力不足和态度不主动而造成人力成本浪费控制在最小程度，为发展集团提供各类合格管理人员和专业人员。第四条 培训宗旨全员培训，终生培训。 第五条 培训方针自我培训和传授培训相结合、岗位技能培训和专业知识培训相结合。第六条 培训标准发展集团对职员培训遵照系统性标准、制度化标准、主动性标准、多样化标准和效益性标准。（一） 系统性职员培训是一个全员性、全方位、贯穿职员职业生涯一直系统工程。（二） 制度化建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，确保培训工作真正落实。（三） 主动性强调职员参与和互动，发挥职员主动性。（四） 多样化开展职员培训工作要充足考虑受训对象层次、类型，考虑培训内容

4、和形式多样性。（五） 效益性职员培训是人、财、物投入过程，是价值增值过程，培训应该有产出和回报，应该有利于提升发展集团整体绩效。第二章 培训内容和形式第七条 培训内容培训内容包含知识培训、技能培训和素质培训。（一） 知识培训 不停实施职员本专业和相关专业新知识培训，使其含有完成本职员作所必需基础知识和迎接挑战所需新知识。（二） 技能培训 不停实施在岗职员岗位职责、操作规程和专业技能培训，使其在充足掌握理论基础上,能自由地应用、发挥、提升。（三） 素质培训 不停实施心理学、人际关系学、社会学、价值观培训，建立发展集团和职员之间相互信任关系，满足员自我实现需要。第八条 培训形式培训形式分为发展集团

5、内部培训、外派培训和职员自我培训。（一） 内部培训1. 新职员培训。具体内容见新职员培训管理措施。2. 岗位技能培训。具体内容见岗位技能培训管理措施。3. 转岗培训。依据工作需要，发展集团原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施岗位技能培训。转岗培训可视为新职员培训和岗位技能培训结合。4. 继续教育培训。凡含有专业技术职称从事专业技术管理工作职员每十二个月均须参与不少于72小时继续教育。每十二个月由各相关专业部门和人力资源部共同商议并于年初提出本专业年度继续教育培训计划安排，报人力资源部，经总经理办公会同意后，按计划实施。5. 部门内部培训部门内部培训由各部门依据实际工作需要，对职员

6、进行小规模、灵活实用培训。部门内部培训由各部门组织，定时向人力资源部汇报培训情况。（二） 外派培训外派培训是指培训地点在发展集团以外培训，包含住总集团组织多种培训、中国外短期培训，高级经理人海外考察，另外还包含MBA课程进修培训、企业经理人培训、资格证书培训等。具体内容见职员外派培训管理措施。（三） 职员自我培训发展集团激励职员利用业余时间主动参与多种提升本身素质和业务能力培训。第三章 培训组织和管理第九条 发展集团人力资源部负责培训活动计划、实施和控制。基础程序以下：（一） 培训需求分析；（二） 设置培训目标；（三） 设计培训项目；（四） 培训实施和评价。第十条 其它各部门负责帮助人力资源部

7、进行培训实施、评价，同时也要组织部门内部培训。第十一条 建立培训档案（一） 建立发展集团培训工作档案，包含培训范围、培训方法、培训老师、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等。（二） 建立职员培训档案。将职员接收培训具体情况和培训结果具体统计立案。包含培训时间、培训地点、培训内容、培训目标、培训效果自我评价、培训者对受训者培训评语等。第四章 受训者权利和义务第十二条 受训者权利（一） 在不影响本职员作前提下，职员有权利要求参与发展集团内部举行各类培训。（二） 经同意进行培训职员有权利享受发展集团为受训职员提供各项待遇。第十三条 受训者义务（一） 培训期间受训职员一律不得有意规避或不到。（

8、二） 培训结束后，职员有义务把所学知识和技能利用到日常工作中去。（三） 非脱产培训通常只能利用业余时间，如确需占用工作时间参与培训，须凭培训部门有效证实，经所在部门和人力资源部同意后，可做公假处理。（四） 职员脱产培训期间，不能解除或终止劳动协议。如协议在培训期间到期，则须续签一定年限劳动协议，其生效日期为前一份协议期满之日，而且要确保培训结束后最少有三年协议期。该要求对已到法定退休年纪者例外。（五） 含有下列条件之一，受训职员须和发展集团签署培训协议。1. 脱产培训时间在三个月以上；2. 发展集团支付培训费用在5000元以上。第五章 培训计划第十四条 培训计划人力资源部每十二个月十月初发放职

9、员培训需求调查表，部门责任人结合本部门实际情况，将职员培训需求调查表汇总，并于十月底前上报人力资源部。人力资源部结合职员自我申报、人事考评、人事档案等信息，制订发展集团年度培训计划。依据年度培训计划制订实施方案。实施方案包含培训具体责任人、培训对象、确定培训目标和内容、选择合适培训方法和选择学员和老师、制订培训计划表、培训经费预算等。实施方案经主管副总经理审批同意后，以发展集团文件形式下发到各事业部，各事业部负责实施实施。第十五条 事业部各部门内部组织不在发展集团年度培训计划内培训应由所在部门填写部门计划外培训申请表报事业部人力资源部/办公室/办公室，经事业部主管副经理/人力资源部经理同意后，

10、在人力资源部指导下由相关部门组织实施。第十六条 对于临时提出参与各类外派培训或进修职员，均要经所在部门责任人同意，填报职员外派培训表，事业部主管副经理领导同意后，报事业部人力资源/办公室部立案。第六章 培训实施第十七条 培训实施过程标准上依据集团企业人力资源部相关要求和事业部人力资源部/办公室制订年度培训计划进行，假如需要调整，应该向事业部人力资源部/办公室提出申请，上报主管副经理审批。第十八条 内部培训期间事业部人力资源部/办公室监督学员出勤情况，并以此为依据对学员进行考评。第十九条 事业部人力资源部/办公室负责对培训过程进行统计，保留过程资料，如电子文档、录音、录像、幻灯片等。培训结束后以

11、此为依据建立发展集团培训档案。第七章 培训评定第二十条 事业部人力资源部/办公室负责组织培训结束后评定工作，以判定培训是否取得预期培训效果，并上报集团企业人力资源部立案。第二十一条 培训结束后评定要结合培训人员表现，做出总判定。也可要求受训者写出培训小结，总结在思想、知识、技能、作风上进步，和培训成绩一起放进人事档案。第二十二条 培训评定包含测验式评定、演练式评定等多个定量和定性评定形式。第八章 培训费用第二十三条 发展集团每十二个月投入一定收入百分比经费用于培训。培训经费专款专用，依据发展集团效益情况能够合适增加数额。第二十四条 参与培训（进修）发展集团职员，其学费、报名费、资料教材费用等一

12、律先由本人支付，待取得合格证书后，方可回发展集团报销，不然不予报销（上级党政机关、主管部门发文指令参与培训除外）。技能培训费用全部由发展集团负担，各类资格证书培训(进修)费用发展集团和个人各负担50%。第二十五条 培训人员发生交通费、食宿费，发展集团根据必需发生最低标准来报销。附录一 新职员培训管理措施第一章 总则第一条 本措施适适用于某石油发展集团（以下简称发展集团）全体新职员。第二条 发展集团实施“先培训、后上岗”标准。第三条 培训目标新职员培训是指企业为新职员介绍相关发展集团基础背景情况，使职员了解所从事工作基础内容和方法，帮助职员明确自己工作职责、程序、标准，并使她们初步了解企业及其部

13、门所期望态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应企业环境和新工作岗位，提升工作绩效。第四条 培训关键内容新职员通识训练、部门内工作引导和部门间交叉引导。第二章 培训管理第五条 新职员培训责任部门事业部人力资源部/办公室负责制订培训计划，并上报发展集团人力资源部进行审批，事业部人力资源部/办公室协同相关部门对新职员进行培训。第六条 培训时间界定培训时间最迟不应超出新职员报到后30天内实施。第七条 凡发展集团正式报到职员试用期满，但因为个人原因还未参与新职员培训，不得转为正式职员。第八条 参与新职员培训职员在培训期间如遇临时情况需请假者，请按职员培训出勤管理要求实施。并在试用期内补修请

14、假之课程，不然，仍不得转为正式职员。第九条 人力资源部应为每一位经过培训职员开具培训证实第十条 培训结束后，进行考评。合格者，取得结业证实；不合格者，重新培训。第十一条 未参与新职员培训职员，不得参与其它训练（如岗位技能培训）。第三章 通识训练第十二条 通识训练是指对职员进行相关工作认识、观念方面训练，和培养职员掌握基础工作技巧。第十三条 新职员通识训练由事业部人力资源部/办公室及相关部门共同组织，事业部人力资源部/办公室负责组织实施。第十四条 事业部人力资源部/办公室向每位正式报到新职员发放职员手册。第十五条 培训内容发展集团历程、规模和发展前景、企业文化、发展集团理念、组织结构、相关制度和

15、政策及职业道德教育等。第四章 部门内工作引导第十六条 部门内工作引导应该在新职员通识训练结束后进行，其责任人为部门责任人。第十七条 部门责任人代表部门对新职员表示欢迎，介绍新职员认识部门其它人员，并帮助其较快地进入工作状态。第十八条 部门内工作引导关键包含：介绍部门结构、部门职责、发展集团管理规范及福利待遇、培训基础专业知识技能、讲授工作程序和方法、介绍关键工作指标等。第五章 部门间交叉引导第十九条 对新职员进行部门间交叉训练是发展集团全部部门责任人共同责任。第二十条 依据工作和其它部门相关性，新职员应到各相关部门接收交叉培训。第二十一条 部门交叉引导关键包含：该部门人员介绍；部门关键职责；本

16、部门和该部门联络事项；未来部门之间工作配合要求等。第六章 新职员培训评定第二十二条 通识训练结束后由事业部人力资源部/办公室组织新职员测验和座谈，不合格者应参与补充训练。第二十三条 部门主管负责就部门内工作引导对新职员进行测验。不合格者需有针对性重修，30天内假如不能完成培训，则该职员不予转正。第二十四条 新职员培训结束后事业部人力资源部/办公室将培训统计归档，并上报集团企业人力资源部立案。第二十五条 新职员培训合格者，进入上岗试用期。附录二 岗位技能培训管理措施第一章 总则第一条 适用范围本措施适适用于某石油发展集团（以下简称发展集团）全体职员。第二条 培训目标增强职员技能，为提升工作质量和

17、效率、降低工作失误和工作轮换、横向调整和晋升做准备。第三条 培训内容高层管理人员培训、中层管理人员培训和基层职员培训。第二章 高层管理人员培训第四条 范围界定高层管理人员是指对发展集团战略决议相关键影响人员，包含发展集团总经理、副总经理、总师和各事业部经理。第五条 培训目标经过培训使高层管理人员掌握经营环境改变、行业发展趋势和进行决议程序和方法，提升洞察能力、思维能力、决议能力、领导能力，以确保决议人正确地推行职责。第六条 培训内容对高层管理人员培训关键应该侧重于观念、理念方面，另外还有市场经济所要求系统管理理论和技能，如管理学、组织行为学、市场营销、企业经营战略、企业经营过程控制、领导科学和

18、艺术等。第七条 培训方法：（一） 工商管理硕士学位班：有计划地安排高层管理者参与MBA学习，既可全脱产，也可半脱产学习。（二） 脱产培训班：参与高等院校为企业高层管理人员举行培训班，如总裁高级研修班等。（三） 出国考察：有计划、有选择地组织高层管理人员出国考察。（四） 其它培训第三章 中层管理人员培训第八条 范围界定中层管理人员是指集团企业机关或各事业部部门责任人。第九条 培训目标经过培训使中层管理人员愈加好地了解和实施企业高层管理人员决议方针，含有多方面才能和更高水平管理能力，改善管理工作绩效、提升管理水平和管理质量，为企业决议层培养接班人。第十条 培训内容：（一） 管理基础知识和技能：管理

19、学、组织行为学、人力资源开发和管理、市场学、领导科学和艺术等课程。（二） 业务知识和技能：负责业务领域如技术、销售等领域知识和技能。（三） 工作改善：工作分配、工作方法改善、工作步骤改善。（四） 其它培训。第十一条 培训方法（一） 在职开发：激励中层管理人员负担更大责任，以增加才能，培养领导能力。（二） “请进来、走出去”式培训：结合发展集团本身业务发展，外请行业教授讲课或到优异企业参观学习、交流经验。（三） 内部研讨：企业组织内部研讨活动，激励中层管理人员研讨发展集团经营管理问题。（四） 轮番任职：安排有培养前途中层管理人员在企业各管理岗位轮番任职。（五） 脱产培训：选送有培养前途中层管理人

20、员到高等院校进行管理培训。第四章 基层职员培训第十二条 范围界定基层职员包含集团企业机关和各事业部相关部门技术人员、财务人员、销售营销人员等。第十三条 培训目标提升基层职员专业技术水平和业务能力，掌握本专业新知识和新技术。第十四条 培训内容针对在岗职员岗位职责、专业技能、操作规程、业务步骤等进行反复强化培训,以使职员在充足掌握理论基础上,能自由地应用、发挥、提升。第十五条 培训方法(一) 专题培训：依据不一样业务性质，发展集团选派职员参与各类专题培训班。 (二) 脱产进修：发展集团选派职员去高等院校、科研机构脱产进修，以培养企业紧缺专业技术人员。(三) 其它培训。附录三 职员外派培训管理措施第

21、一章 总则第一条 适用范围本措施适适用于某石油发展集团（以下简称发展集团）全体职员。第二条 培训目标经过外派培训，使发展集团人员学习业界优异技术、专业技术技能。第三条 培训内容培训内容包含政府法令要求，由政府单位和住总集团主办及核定资格判定课程；特殊专业知识或技能课程；多种取证考试；海外交流考察；中国外MBA进修培训，企业经理人进修培训等。第四条 培训形式培训形式分为全脱产、半脱产和在职培训。第五条 培训计划发展集团人力资源部及各事业部人力资源/办公室应于新年度开始前提出外派培训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规程序提出申请，经部门领导、事业部人力资源/办公室经理、主管副经理审批后实

22、施。第二章 外派培训人员资格第六条 参与外派培训人员人事关系应在本发展集团。第七条 参与外派培训人员应为有长久服务于本发展集团意愿。第八条 依据外派项目标具体要求，制订对外派人员相关学历、能力等方面资格要求，必需时进行考试选择。第三章 外派培训处理程序第九条 外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。第十条 对于发展集团含有培训考评资格培训，标准上不得到住总集团外参与培训，凡参与外派进修培训人员均填写外派培训申请表（附培训通知），由事业部人力资源部/办公室进行资格审查，主管副经理审批后，发展集团人力资源部审核，方可报名参与。第十一条 学历教育须依据发展集团人才培训计划和工作需要，根据专业对

23、口或相关专业标准，由个人提出申请，并填写外派培训申请表（附招生简章），由发展集团人力资源部进行资格审查及总经理办公会审批后，方可报名参与，并签定职员培训协议书。第十二条 外派培训人员和发展集团签署培训协议后，其人事关系归人力资源部管理，工资待遇按协议实施。第十三条 外派培训结束后，外派培训人员应于返发展集团七日内将外派培训期间所填写学习日志交发展集团人力资源部。人个参与培训学习结束后，须持结业证、考试成绩或其它证实材料到发展集团企业人力资源部立案登记。第十四条 外派培训人员费用报销须在返发展集团七日内汇总填写明细，由集团人力资源部审核登记后办理报销手续。第四章 外派培训工资第十五条 进修人员若

24、申请半脱产、全脱产进修，期间薪金发放标准依发展集团相关薪金制度实施。附录四 职员培训出勤管理要求第一条 适用范围本要求适适用于某石油发展集团（以下简称发展集团）全体职员。第二条 职员培训出勤管理由事业部人力资源部/办公室负责。第三条 培训期间不得随意请假，如确因公请假，须填写培训学员请假单，并呈请相关主管核准交至人力资源部备查，不然以旷工对待。因特殊情况不能立即请假者，必需向人力资源部申明，并补办请假手续。第四条 上课期间迟到、早退依下列要求办理：（因公并持有证实者不在此限）迟到、早退达三次者，以旷工半天论；迟到、早退达三次以上六次以下者，以旷工一天论。若缺勤时数超出课程总时数1/3者，需重新

25、补修全部课程。第五条 自学员收到培训通知当日起，全部上课学员凡遇公务或私事和上课发生冲突者，一律需办理培训请假手续，凡违反要求人员，旷课时数以旷工论处。第六条 职员参与培训，必需在职员培训签到表上亲笔署名以示出勤，严禁其它学员代签，一经发觉，代签学员和被代签学员均按旷课处理。 第七条 培训单位以签到及课上点名为依据，将参训学员上课统计登记在职员培训统计上，并由人力资源部归入职员培训档案中保留。附件1 培训运作步骤主管副总/经理办公会人力资源部受训职员部门责任人汇总成部门培训计划提出培训需求编制年度培训计划否审批是填写申请表选派受训人员公布培训通知不合格审批合格接收培训安排职员参与培训完成培训统

26、计全部资料归档提交培训总结附件2 需求调查表姓名部门职务学历工作任务:自我评价（培训理由）：个人培训需求:培训项目培训方法培训时间注:培训方法指在岗、脱产、半脱产、业余 附件3 部门计划外培训申请表申请人申请部门培训费用预算部门责任人署名培训费用起源主管领导审批申请培训理由：申请培训内容： 培训方法和时间：培训目标：拟参与培训人员名单：附件4 职员外派培训申请表申请人年纪职务性别学历培训项目名称培训项目起止时间部门责任人工作任务：申请理由： 申请人签字：培训项目要求：自我评价： 直接上级意见：附件5 培训工作评价表培训项目学员姓名培训方法培训师对老师评价老师敬业程度优 好 尚可 劣讲授水平优 好 尚可 劣讲授方法十分生动 生动 通常 不生动联络实际联络亲密 有些联络 无联络老师对学员要求很严格 严格 不严格对教材评价教材适用性适用 基础适用 不适用教材难度较难 适中 较简单教材逻辑性合理 适中 不合理对培训组织者评价培训内容优 好 尚可 劣培训方法优 好 尚可 劣培训时间太长 适合 不足培训设施优 好 尚可 劣培训收获较大 通常 较少 无 提议: