证券公司流程再造的方法和步骤模板.doc
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1、证券企业步骤再造方法和步骤(ppt 54页)内容介绍证券企业步骤再造方法和步骤目录:一、证券企业步骤再造目标二、证券企业步骤再造方法和步骤三、综述 证券企业步骤再造方法和步骤内容提要:证券企业步骤再造是为了使证券企业达成以下目标:明了影响业务关键事项(组织架构,经营/步骤,技术/系统,和控制) 明了成本结构中驱动原因 (功效,步骤及产品)明确为了以下目标提升业绩关键机会:成本削减收入增加提升用户服务有效性为未来增加开发基础设施平台(内部开发及购置)将改善机会按对业务影响及可实现性进行优先次序化实施改善提议推进计划顺利设计实施和推广证券企业步骤再造方法和步骤:迅捷地评定目前经营业绩而且确定显著提
2、升收入,削减成本及提升用户服务水准机会整合了营业部经营,后台和总部作业及用户服务改造范围两阶段步骤阶段 1 评定,确定机会及高层次再设计阶段 2 进行细节设计及实施改善机会包含短,中及长久时区除了关键步骤再设计,还应确定快速见效改善从而实现短期改善及为证券企业带来财务利益目标是15% - 25%可控经营成本削减,步骤时耗显著下降,和用户服务大幅提升1 BPR实施步骤 为适应新时代电子商务要求,企业必需立即对本身经营范围进行调整,重新确立企业本身市场地位,经过调整企业战略和正在出现电子商务环境配合来发觉再造机会。对企业电子商务步骤再造应从以下多个方面入手:1.1 构思阶段 关键是为企业步骤再造项
3、目作准备。包含以下几点: (1)得到管理者承诺和管理愿景(远大目标) 只有领导者充足认识到了再造关键性和必需性,再造才能进行。再造成功,也离不开领导者支持,参与,推广。 (2)发觉步骤再造机会 应该识别有机会立即提升内部效率、增加用户满意度和使组织各部门能够克服地域限制而共同运作电子商务技术,发觉步骤再造机会。高级电子商务教授和高层管理队伍一起,应对照企业电子商务计划,确定其战略目标和电子商务步骤结构。 (3)认识信息系统潜力; 一个跨越职能部门甚至跨越组织步骤,利用信息技术和信息系统后改变程度通常比单个职能部门内步骤要高;一个信息密集高步骤,利用信息系统后改变程度比信息密集低步骤要高;一个依
4、靠很多反馈即合作程度较高步骤,利用信息技术和信息系统后改变程度应该比合作程度低步骤要高。1.2 项目开启 这个阶段包含建立再造小组、制订项目实施计划和预算、分析过程外部用户需求、确定步骤再造目标结果和和股东/雇员沟通。步骤再造意味着关键组织变革,所以,首先,应对内外部股东利益认真关注。来自CFO或总裁对项目标需要、范围、承诺和领导权信息应该传达给股东。其次,管理层应该委任一名步骤责任人对整个再造项目标运作和结果负责。步骤责任人第一项任务应该是组成一个再造工作小组。而小组组员确实定尤为关键,一定要认真选择。通常来说很多企业指定一个小组来研究整个步骤,从第一项活动直至最终一项。当然也能够使用多个小
5、组,依据再造不一样阶段,小组教授和组成也在改变。1.3 对原有步骤进行全方面分析、发觉问题 依据企业原来生产经营过程每个步骤进行全方面调查研究和细致分析,对其中不合理、无须要业务步骤进行根本变革。 1.3.1 企业步骤识别 对于步骤识别,我们通常采取时间结果逆行识别。即在试图识别一个步骤时,首先确定我们关心步骤结果是什么,并找出和该结果直接相关事件或人,即寻求步骤终点,然后再依据输入和输出对应关系,逆向寻求和识别对应步骤,图所表示: 1.3.2 对步骤选择 再造步骤应该有一定选择,即选择部分企业关键步骤进行再造,而对其它步骤只需要进行部分对应调整即可。同时对挑选出来步骤还应该有一个时序上安排,
6、即先安排部分步骤再造,再安排另部分步骤再造。通常来说,再造成功企业全部要依据以下三个标准来挑选关键步骤进行再造:绩效低下性标准;位势关键性标准;落实再造可行性标准。 寻求关键步骤部分技术性方法有以下多个: a)需求和准备程度分析图 b)绩效表现-关键性矩阵 c)标杆超越 1.3.3 识别步骤关键点 从结构上来看,步骤有四个基础组成原因:活动、活动逻辑关系、活动实现方法和活动负担者。正是这四者组成了一个完整步骤。从概念上而言,它们是四个相互关联要素,但在不一样企业步骤里,其地位是不一样,但其中最少有一个是关键原因。 步骤关键点识别,关键是看变动某要素是否对步骤运作产生深远影响,即能否使步骤愈加好
7、地满足用户需要,能否大幅度提升企业绩效。1.4 业务步骤再设计 经过对现有业务步骤分析、诊疗后,找出对企业战略含相关键影响业务步骤,即企业关键和关键步骤,进行重新设计,使其趋于合理化。所设计新业务步骤动作或优化方案,要符累计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、信息技术七方面要求。1.5 制订和新步骤配套组织结构,人力资源,企业文化等,形成再造方案 企业业务步骤实施,是以对应组织结构、人力资源配置方法、企业文化等作为确保。所以,只有以步骤再造为关键形成系统企业再造方案,才能达成预期目标。1.6 试点和切换 对于新步骤和人员结构进行了充足思索并完成了细节设计以后,就到了转入实施时刻。应先在部分选定用
8、户和供给商中进行新步骤试点。即使新旧步骤并行运转会造成一定不便和资源浪费,不过这对于确保新步骤成功推出是绝对必需。 试点和切换工作也有一定步骤。 1、选定试点步骤 这对整个BPR项目标成功极其关键。试点步骤要能够显现BPR计划效果,成功几率相当高,改善所包含变革不应过分复杂,参与人员要有才能、拥有必需经验和完成任务高度主动性。 2、组建试点步骤团体,应包含实施和支持部门中最优异人员。 理想试点团体不应该太大。试点时实施人员要在试点后继续运行步骤一段时间,支持人员也要在切换时继续支持其它团体,利用试点积累经验处理切换时碰到问题。 3、约定参与试点步骤用户和供给商。 开始时应选择最好用户和供给商。
9、尤其是用户,她们应充足了解新步骤所追寻目标和为达成这些目标所进行试点变革。企业和用户和供给商是一个伙伴关系,一定要强调共同工作,而不是根据假设内部用户和内部供给商要求提供服务。 4、开启试点,对试点监督并提供支持。 高层管理者应给予试点团体责任人调动必需资源权力,且全部失误应快速转变成有价值实践经验。 5、审评试点和来自其它步骤团体反馈。 负担切换计划下一阶段任务团体应对试点中经验教训反馈有充足了解。 6、排定切换次序,在企业组织范围内分阶段实施。 切换次序要考虑风险和收效平衡。通常情况下,高收效低风险步骤应优先切换。但现实生活中并非总是如此,所以时间和精力安排应使切换过程能沿着深入成功方向推
10、进。在新步骤切换同时应开展培训工作,而且应是面向全员地毯式培训。要注意培训内容和实施需求亲密地结合起来。切换计划一定要向整个组织解释清楚,并调动全部些人员主动性。高层管理者必需在切换阶段投入更多精力,以确保新步骤顺利贯通。1.7 绩效考评 我们必需对新步骤产出水平作一个初步估量,以使其它步骤能作适应性调整,外部环境也能对应地决定支持力度。可经过步骤绩效估计方法来进行。图 我们首先要区分步骤体系内各个步骤之间关联度,分清楚哪些步骤之间是存在绩效关联,哪些是不存在。1.8 新步骤维护和管理 在设计好新步骤以后,最需要做就是建立一整套维护和管理体系来确保步骤能够根据设计要求进行运作。 a)建立步骤维
11、护制度。 b)建立步骤管理模式。2 企业步骤再造失败原因2.1 错误选择步骤重组时机和条件 企业并不总需要进行根本重建。实施BPR虽是高收益项目,但也伴伴随巨大风险。企业并不总需要进行根本重组,通常有以下三种情况: 企业陷入困境,营业额和市场拥有率大幅度下降,产生严重亏损现象,面临生存危机,这时,职员配合意愿强,愿意为重建负担额外工作负担。 趁关键竞争对手进行重建之际,进行本企业重建,以超出对手成为标竿。 企业预感到某项新科技产生足以改变市场竞争规则时,利用此项新规则,进行步骤重建,以发明竞争优势。2.2 错误选择步骤重组步骤 步骤重组不能全线出击,必需首先分析全部作业步骤,选择存在问题最突出
12、步骤或关键步骤进行重组。在具体分析时,必需考虑以下问题: 这项步骤是否已经成为企业发展“瓶颈”? 这项步骤重建后能否处理企业面临危机? 这项步骤重建成功概率有多大? 这项步骤重建失败后果有多严重?2.3 忽略自上而下领导和自下而上变革,没有授和高层管理人员所应有实施权 企业重建,必需由权威领导,由她对整个过程负有自上而下责任;而同时,作为一个团体运作,除了需要有最高主管领导之外,还需要全体职员主动、发明性合作。 2.4 忽略部门绩效评定2.5 理想太高,未能配合本身能力2.6 忽略沟通2.7 错误了解IT在BPR中角色 将BPR等同于IT是错误,而忽略IT作用也是错误。信息技术真正价值在于它提
13、供了必需工具和手段,使得大家有能力打破传统管理规则,发明出新工作方法,从而给企业带来活力。 另外,实施BPR而失败企业,还可能和其管理支援不足,巨额投资回收缓慢或无法收回,改造连续时间过长,信息技术能力不足,步骤确定困难,计划制订困难和企业职员心理抵制等方面原因相关。 BPR最大特点是“根本性”和“根本性”,同时也组成了它本身无法克服缺点。假如企业将BPR作为其管理革命唯一方法,那它往往会失败。 3 企业再造意义 1、组织结构由原来职能性组织变为工作过程小组组织,组织结构更趋扁平,管理机构精简,人员降低。但因为每项工作由原来十分单纯变为复杂多层面,所以要求职员知识面扩大,用通才替换专才。 2、
14、职员参与程度增加,所负责任加大,但主动性却更高。职员酬劳依据也由原来难度较大工作本身评价变为难度较小结果评价。 3、职员价值观也对应转变,大家关心并不是过去那样“让上级满意”,而是“让用户满意”;大家全部去抢着为用户服务,降低了单位内部明争暗斗。 4、组织领导人(经理)角色也由监督变为教练,由裁判变为领袖,上下级更轻易打成一片。 5、使企业更贴近市场。因为企业再造后,企业一切步骤全部以用户为出发点,所以,使得企业和市场距离更为贴近。 6、使生产成本大幅降低。因为去掉了不增值活动,企业成本大幅度降低。 7、使产品质量得到全方面提升。8、服务质量提升。什么是企业步骤再造?企业步骤再造(BPR, B
15、usiness Process Re-engineering),是指由组织过程重新出发,从根本思索每一个活动价值贡献,然后利用现代资讯科技,将人力及工作过程根本改变及重新架构组织内各间关系。在管理学上,企业步骤再造是将在80年代出现多种 Reconstruction、Restructuring等思绪和方法,和资讯技术结合起来,并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版经典性著作Reengineering the Corporation中,给予系统性地整合于发展。该书强调,企业步骤再造应包含四个要素:根本(Fundamental)、根本(Radical)、显著
16、(Dramatic)和步骤(Process)。企业步骤再造标准为:整合工作步骤、由职员下决定、同时进行工作、步骤多样化、打破部门界限、降低监督审核、降低扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。其特色为:一、在崭新资讯技术支持下,以步骤为中心,大幅度地改善管理步骤。二、放弃陈旧管理做法和程序。三、评定管理步骤全部要素对于关键任务而言是否关键。专注于步骤和结果,不重视组织功效。在方法上以结果为导向、以小组为基础、重视用户,要求严格衡量绩效,具体分析绩效评定改变。 常见步骤再造模式迈克尔哈默四阶段模式尽管迈克尔哈默并没有系统地总结归纳步骤再造方法步骤问题,不过有学者经过对她著作研读,基于对迈克尔哈默观
17、念深入了解,替她总结出了一个四阶段模式。第一阶段,确定再造队伍:产生再造领导人,任命步骤主持人,任命再造总管,必需时组建指导委员会,组织再造小组。第二阶段,寻求再造机会:选择要再造业务步骤,确定再造步骤次序,了解用户需求和分析步骤。第三阶段,重新设计步骤:召开重新设计会议,利用多种思绪和方法重构步骤。第四阶段,着手再造:向职员说明再造理由,前景宣传,实施再造。乔佩帕德和菲利普罗兰五阶段模式第一阶段,营造环境。分为六个子步骤:树立愿景;取得相关管理阶层支持;制订计划,开展培训;分辨关键步骤;建立项目团体,并指定责任人;就愿景、目标、再造必需性和再造计划达成共识。第二阶段,步骤分析、诊疗和重新设计
18、。分为九个子步骤:组建和培训再造团体;设定步骤再造结果;诊疗现有步骤;诊疗环境条件;寻求再造标杆;重新设计步骤;依据新步骤考量现有些人员队伍;依据新步骤考量现有技术水平;对新步骤设计方案进行检验。第三阶段,组织架构重新设计。分为六个子步骤:检验组织人力资源情况;检验技术结构和能力情况;设计新组织形式;重新定义岗位,培训职员;组织转岗;建立健全新技术基础结构和技术应用。第四阶段,试点和转换阶段。分为六个子步骤:选定试点步骤;组建试点步骤团体;确定参与试点步骤用户和供给商;开启试点、监控并支持试点;检验试点情况,听取意见反馈;确定转换次序,按序组织实施。第五阶段,实现愿景。分为四个子步骤:评价步骤
19、再造成效;让用户感知步骤再造产生效益;挖掘新步骤效能;连续改善。通常来说,五大阶段应该次序推进,不过,依据企业各自情况,五大阶段能够相互之间平行推进,或交叉进行。所以说,五大阶段并不是一个锁定线性过程,而是相互交融,循环推进不停再生过程。威廉姆J凯丁格六阶段模式威廉姆J凯丁格等人在调查33家咨询企业在企业推行步骤再造实践经验以后,归纳出了步骤再造六个阶段21项任务。第一阶段,构思设想。包含有四项任务:得到管理者承诺和管理愿景;发觉步骤再造机会;认识信息技术/信息系统潜力;选择步骤。第二阶段,项目开启。包含有五项任务:通知股东;建立再造小组;制订项目实施计划和预算;分析步骤外部用户需求;设置步骤
20、创新绩效目标。第三阶段,分析诊疗。包含两项任务:描述现有步骤;分析现有步骤。第四阶段,步骤设计。包含四项任务:定义并分析新步骤初步方案;建立新步骤原型和设计方案;设计人力资源结构;信息系统分析和设计。第五阶段,步骤重建。包含有四项任务:重组组织结构及其运行机制;实施信息系统;培训职员;新旧步骤切换。第六阶段,监测评定。包含有两项任务:评定新步骤绩效;转向连续改善活动。芮明杰和袁安照七阶段模式在中国,芮明杰、袁安照较早对步骤再造步骤进行了研究,她们认为应该包含七个阶段31个子步骤。第一阶段,设定基础方向。分为五个子步骤:明确企业战略目标,将目标分解;成立再造步骤组织机构;设定改造步骤出发点;确定
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