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1、全方面预算管理措施XXXX管理咨询企业二零零XX年XXX月目 录第一章 总 则1第二章 组织机构3第三章 预算管理体制和预算体系4第四章 预算编制5第五章 预算实施、控制和差异分析11第六章 预算考评和激励13第七章 附则14第一章 总 则第一条 全方面预算概念：全方面预算是相关企业在一定时期内（通常为十二个月或一个既定时间内）各项业务活动、财务表现等方面总体估计。它包含经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、估计利润表、估计资产负债表等）。全方面预算是一个管理工具，也是一套系统管理方法。全方面预算经过合理分配企业人、财、物等战略资源帮助

2、企业实现既定战略目标，并和对应绩效管理配合以监控战略目标实施进度，控制费用支出，并估计资金需求、利润和期末财务情况等。全方面预算编制、实施和调整包含企业全部部门及关键人员，包含总企业全部业务部门和职能部门，和全部子企业各项业务活动。第二条 全方面预算目标及作用全方面预算是对企业战略计划一个正式、量化表述形式。在遵照企业战略目标前提下概括了企业战略目标及达成战略目标可行步骤。企业实施全方面预算管理目标及作用关键有以下多个方面：1、预算和战略管理：全方面预算能够细化企业战略计划和年度经营计划，它是对企业整体经营活动一系列量化计划安排，有利于战略计划和年度经营计划监控实施。经过全方面预算编制，将有利

3、于企业上下级之间，部门和部门之间相互交流和沟通，促进相互之间了解，加深部门及职员对企业战略了解。全方面预算也为企业全体职员设置了一定行为标准，明确了工作努力方向，促进其行为符合企业战略目标及预算要求。经过编制企业全方面预算，使企业管理层必需认真考虑完成经营目标所需方法和路径，并对市场可能出现改变做好准备。2、预算和绩效考评：全方面预算是企业实施绩效管理基础，是进行职员绩效考评关键依据，经过预算和绩效管理相结合，使企业对其部门和职员考评真正做到“有章可循，有法可依”。3、预算和资源分配：全方面预算体系中有一部分数据能够直接衡量下十二个月度企业财务、实物和人力资源规模，能够用来作为调度和分配资源关

4、键依据之一。全方面预算能够促进企业各类资源有效配置，提升资源利用效率。4、预算和风险控制：全方面预算是企业管理层进行事前、事中、事后监控有效工具，经过寻求经营活动实际结果和预算差距，能够快速地发觉问题并立即采取对应处理方法。经过强化内部控制，降低了企业日常经营风险。全方面预算体系中能够初步揭示企业下十二个月度估计经营情况，依据所反应出预算结果，估计其中风险点所在，并预先采取一些风险控制防范方法，从而达成规避和化解风险目标。5、预算和收入提升及成本节省：经过全方面预算能够加强对费用支出控制，有效降低企业营运成本。全方面预算体系中包含相关企业收入、成本、费用部分，经过对于这些原因估计，并配合以管理

5、汇报和绩效奖惩方法，能够对下十二个月度实际经营水平进行日常监控和决议。当企业收入、成本费用水平偏离预算时，企业决议者就能够依据管理汇报中所反应问题采取必需管理方法，加以改善。而且考虑到收入和成本费用间配比关系，全方面预算体系能够为收入水平增加情况下成本节省提供较为正确估量。第三条 预算编制依据1、国家相关方针、政策，中国外经济环境及消费市场发展趋势；2、董事会确定经营发展计划，阶段性经营目标及经营策略；3、过去年度实际经营情况及本年度估计内外部改变原因。第四条 预算编制范围：企业实施全方面预算管理，全部收支必需纳入预算编制。第五条 预算编制应遵照标准：遵照正当性、可行性、客观性、科学性和经济性

6、标准。第六条 本措施关键内容包含：预算组织机构、预算管理体制和预算体系、预算编制、预算实施、控制和差异分析、预算考评和激励。第七条 全方面预算管理预算期关键分为短期和长久，由此编制预算分为短期预算和长久预算短期预算是指预算期为每个会计年度月日至月日预算，也称年度预算年度预算经过层层分解，分为季度预算和月度预算长久预算是指集团企业（母企业和子企业）未来年发展计划性预算，长久预算是制订短期预算关键依据第八条 本措施适适用于北京AXXXX（以下称母企业）各部门及下属子企业（指AXXXX拥有实际控制权子企业）。第二章 组织机构 第九条 全方面预算管理组织机构包含预算委员会（中、远期计划）、计划财务部及

7、预算责任网络。第十条 预算管理委员会是实施全方面预算管理最高管理机构，以预算会议形式审议各项预算事项。委员会主任由北京AXXXX总经理兼任，常务委员由主管财务副总经理兼任，其它委员由母企业其它各副总经理、部门经理、各子企业总经理、财务总监兼任。假如企业章程要求经预算委员会审定预算最终应呈请董事会同意，则按企业章程要求办理。第十一条 预算委员会职责为：1、审定集团企业预算、决算管理措施，编制方法及程序；2、审议、确定预算目标；3、负责审核企业年度财务预、决算汇报及中长久财务计划和预算；4、审定下达正式预算5、研究制订实现预算管理目标关键方法，并安排落实；6、在预算编制和实施过程中，对部门之间、子

8、企业之间可能发生或已经发生重大分歧进行必需协调；7、定时检验和分析预算实施情况，听取财务部及其它部门汇报，提出改善意见，督促预算管理目标实现；8、依据预算实施中碰到问题，立即组织对预算进行调整；9、审定决算汇报，提出奖罚意见 。第十二条 近期（13年内），母企业总经理拥有制订、修订预算最终审批权。 企业章程另有要求从其要求。第十三条 计划财务部预算职责为：1、制订预算管理措施和政策，报主管财务副总经理和总经理审批；2、传达预算编制方针、程序，具体指导各部门、各子企业预算编制；3、分解下达各项预算指标；4、依据预算编制方针，对母企业各部门、各子企业编制预算草案进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制

9、集团企业预算草案，一并报预算委员会（近期是主管财务副总经理和总经理）审查；5、参与预算会议，介绍预算编制情况，对相关问题提出质询，接收其它单位（母企业各部门和子企业）质询，明确预算修改方向。跟踪预算修改，重新汇总；6、在预算实施过程中，监督、控制各部门、子企业预算实施情况；7、每期预算实施完成，立即形成预算实施汇报和预算差异分析汇报，交预算委员会（近期是主管财务副总经理和总经理）审议；8、遇有特殊情况时，向预算委员会（近期是主管财务副总经理和总经理）提出预算修正提议。9、帮助预算委员会（近期是主管财务副总经理和总经理）协调、处理预算实施过程中出现部分问题。第十四条 预算责任网络是以企业组织机构

10、为基础，依据所负担责任预算划分，通常分为投资中心、利润中心和成本、费用中心，母企业为投资中心，各子企业为利润中心，各业务部门为成本、费用中心，各职能部门为费用中心。第十五条 预算管理包含面广、业务交叉点多，各相关部门必需做到分工协作、职责明确、充足沟通、亲密配合。各级预算单位经过逐层授权，分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理组织体系。第三章 预算管理体制和预算体系 第十六条 预算管理全过程包含预算编制、审核、上报、审批、分解下达、实施、控制、分析、评价和考评。企业对预算实施统一计划、分级管理预算管理体制。第十七条 统一计划是指企业年度预算目标实施集中统一管理

11、标准。分级管理是指各项财务预算指标由企业统一向各部门和下属子企业分解、下达，已经下达财务预算指标由各部门和下属子企业负责落实。第十八条 企业各部门、下属子企业要将财务预算作为控制日常经营活动和进行财务管理依据，切实确保各项预算指标完成。企业经过季度/年底业绩考评会，检验财务预算指标完成情况。完成或超额完成年度财务预算指标部门、下属子企业，由企业依据相关要求对其责任人给表彰和奖励；对完不成年度财务预算指标部门、下属子企业，依据不一样情节，对该业务单元及其关键责任人给对应处罚，追究其经济或行政责任。第十九条 本企业以目标利润为编制预算出发点，为实现目标利润而编制各项预算组成了全方面预算管理预算体系

12、。关键包含：母企业预算和各子企业预算。母企业预算关键包含：集团企业目标利润、其它业务利润预算（包含收入和支出）、各部门管理费用预算、投资预算（包含短期投资预算、长久股权投资、长久债权投资、其它长久投资、固定资产投资等）、资金预算（其中包含了财务费用预算）、估计利润表、估计资产负债表等。项目子企业预算关键包含：分解到项目企业目标利润、项目销售预算（由东湾企业提供）、项目销售费用预算（由东湾顾问企业提供）、开发成本预算、存货预算、管理费用预算、固定资产投资预算、资金预算（其中包含了财务费用预算）、估计利润表、估计资产负债表等。东湾顾问企业预算关键包含：为项目企业编制销售预算及销售费用预算、东湾企业

13、营业收入预算、营业成本预算等。第四章 预算编制 第二十条 预算编制是实施全方面预算管理关键步骤，编制质量高低直接影响预算实施结果。预算编制要在预算委员会制订方针指导下进行。第二十一条 预算编制方针应包含但不限于：1）企业利润计划2）开发经营方针3）部门费用预算编制方针4）投资和开发方针5）资本运行方针6）其它基准（集团企业费用分摊基准、业绩评价基准等）第二十二条 预算编制日程年度预算应在预算上十二个月度11月开始着手编制，12月25日全部编制完成。季度预算应在季度开始前日编制完成月度预算应在月度开始前日编制完成第二十三条 预算编制步骤见附图。第二十四条 预算编制职责（一）母企业各部门预算编制职

14、责以下表：部门关键预算工作总经理办公室行政管理部信息资源部人力资源部计划财务部预算协议部开发部工程管理部材料设备部资金管理中心项目子企业非人员成本管理费用预算人职员资预算人员培训费预算人员招聘费用预算租赁收入预算租赁成本费用预算劳务费收入预算资金使用费收入预算短期投资预算长久股权投资预算子企业资金需求计划长久债权投资预算固定资产投资预算固定资产折旧及维护保管费预算现金预算（包含财务费用预算）长久资金预算（包含财务费用预算）估计利润表估计资产负债表：表示辅助编制单位：表示关键编制单位说明：1、全部些人员成本由人力资源部依据各部门上报用人计划编制2、租赁收入、租赁成本费用预算中：A广场出租收入和成

15、本费用预算由计划财务部依据企业利润目标、历史数据及银达物业企业提供市场情况估计和租物使用情况等资料编制。企业自用楼宇部分出租业务收入、成本费用预算由行政管理部编制。3、长久债权投资预算由资金管理中心依据各子企业及其它关联企业资金需求计划和母企业融资能力编制。资金使用费收入由资金管理中心依据长久债权投资预算和资金使用费率编制。4、短期投资预算由财务部依据现金预算中资金短期溢余编制。5、长久股权投资预算由总经办辅助财务部共同编制。包含投资成本、投资收益等内容。6、固定资产投资预算由行政管理部依据各部门上报固定资产购置计划汇总编制，并分部门填列固定资产折旧费用预算由行政管理部依据固定资产原值和折旧率

16、编制，分部门填列包含现有固定资产和估计将购置固定资产折旧费。固定资产维修、保管费预算由行政管理部依据历史数据、各固定资产使用、保管部门维修计划、市场价格等资料分析编制，并分部门填列。金预算、长久资金预算由财务部依据多种经营预算、投资预算编制。8、现金预算特指一个预算年度内资金收入、支出、多出或不足、资金筹集和利用及筹资费用长久资金预算指十二个月以上资金收入、支出、多出或不足、资金筹集和利用及筹资费用预算9、估计利润表、估计资产负债表由财务部依据多种经营预算、投资预算和现金预算综合编制。10、各部门编制除人员成本以外管理费用预算分费用项目具体填列。其中不包含固定资产折旧费、固定资产维修费、保养费

17、及固定资产购置费，这三项费用预算由行政管理部汇总编制。（二）项目子企业各部门预算编制职责以下表：部门关键预算工作总经理办公室行政管理部信息资源部人力资源部计划财务部预算协议部开发部工程管理部材料设备部东湾顾问企业非人员成本管理费用预算人职员资预算人员培训费预算人员招聘费用预算销售收入预算销售费用预算开发成本费用预算开发项目税费预算存货预算固定资产投资预算固定资产折旧及维护保管费预算资金需求计划现金预算（包含财务费用预算）长久资金预算（包含财务费用预算）估计利润表估计资产负债表：表示辅助编制单位：表示关键编制单位说明：1、全部些人员成本由人力资源部依据各部门上报用人计划编制2、销售收入、销售费用

18、预算由东湾顾问企业编制。3、开发成本费用预算由预算协议部为关键编制单位，开发部、工程管理部、材料采购部及东湾顾问企业等单位配合其工作。预算协议部负责依据工程进度将开发成本费用分解到预算期，交财务部编制其它预算。4、开发项目税费预算由财务部依据销售预算、开发进度计划、开发成本费用预算等编制。5、项目完工前存货预算由预算协议部编制。完工后未销售产成品（尾房、出租开发产品及不可销售之配套建筑、配套设施等）预算依据东湾顾问企业销售估计及工程项目造价预算分析编制。6、资金需求计划由预算协议部及财务部门共同编制。预算协议部依据项目预算制订项目资金总需求计划，并根据工程进度分解到各预算期，报财务部，财务部据

19、此及其它资金需求编制总资金需求计划。7、固定资产投资预算由行政管理部依据各部门上报固定资产购置计划汇总编制，并分部门填列。固定资产折旧费用预算由行政管理部依据固定资产原值和折旧率编制，分部门填列包含现有固定资产和估计将购置固定资产折旧费。固定资产维修、保管费预算由行政管理部依据历史数据、各固定资产使用、保管部门维修计划、市场价格等资料分析编制，并分部门填列。8、现金预算、长久资金预算由财务部依据多种经营预算、固定资产投资预算及资金需求计划编制。其中集团企业内部借款要依据经过母企业计划资金部确定数额编制，依据企业内部资金使用费率和企业内部借款金额计算内部资金使用费。9、现金预算特指一个预算年度内

20、资金收入、支出、多出或不足、资金筹集和利用及筹资费用长久资金预算指十二个月以上资金收入、支出、多出或不足、资金筹集和利用及筹资费用预算10、估计利润表、估计资产负债表由财务部依据多种经营预算、固定资产投资预算和现金预算综合编制。11、各部门编制除人员成本以外管理费用预算分费用项目具体填列。其中不包含固定资产折旧费、固定资产维修费、保养费及固定资产购置费，这三项费用预算由行政管理部汇总编制。（三）东湾企业应该编制本企业营业收入、营业成本及其它预算。第二十五条 预算编制时，企业设置一定百分比预备费作为预算外支出。第二十六条 企业采取自上下而下上、上下结合财务预算编制程序。第二十七条 在编制每十二个

21、月预算之前，总部计财部和各部门、下属子企业在十月底要做好各项准备工作，包含组织调查研究，检验总结当期内预算实施情况，测算相关指标数据，研究预算期发展趋势等。第二十八条 十一月初总经理依据企业发展战略,确定下个预算年度各项关键经营指标（销售面积、销售收入、成本费用、利润/利润率等），将关键预算指标下达成各部门及下属子企业。第二十九条 十一月初企业计财部制订具体预算指导文件，在预算制订程序开启时下发到各部门及下属子企业。第三十条 各部门和下属子企业在全方面分析以前年度各项财务收支情况基础上，以关键预算指标为指导，结合预算年度经营环境改变和提升内部经营管理水平要求，根据务实标准，合理测算预算年度各项

22、财务收支，编制预算年度各项预算。每十二个月12月之前，各部门和下属子企业将编制好经营预算 (包含编制说明)上报企业计财部。第三十一条 计财部负责审核各部门和下属子企业预算并汇总平衡，对预算目标制订进行沟通后，在十二月中旬编制出企业年度财务预算，包含估计利润表、估计资产负债表及其它相关资料。第三十二条 十二月中旬总经理组织预算质询会议审核各部门和下属企业财务预算。经同意财务预算，于每十二个月1月份正式下达成企业职能部门和下属企业。各责任单位对下达财务预算，要认真组织落实。第三十三条 预算质询会议细则：会前准备：计财部提前4-5周下达企业总体财务目标期望值；计财部提前3周下达会议议程和规则和材料要

23、求；各单位提前1周准备好经营预算计划。参与人员：总经理、副总经理、各部门经理和下属子企业总经理、子企业财务总监。召开时间：上财年年底,即12月中旬；一到两天关键议程：总经理介绍企业总体目标期望；主管财务副总经理介绍总体财务目标并向各单位初步分解；各单位汇报各自计划，接收和会人员质询，明确修改方向；主管财务副总经理总结讲话，明确各单位计划修改完成时间；最终总经理宣告闭会。会议规则：各单位呈报图表采取标准格式；质询和对质询回复应以事实和数据为基础；质询对事，不针对人；和会人员对各单位计划有质询权，总经理对修正要求有最终决定权。会后事项：计财部分发预算质询会议对于各单位预算修改要求和时间表，计财部跟

24、踪预算修改，重新汇总，直至和企业要求达成一致。报总经理预算委员会同意第五章 预算实施、控制和差异分析第三十四条 预算控制方法标准上依金额进行管理，同时利用项目管理、数量管理方法。1、金额管理：从预算金额方面进行管理。2、项目管理：以预算项目进行管理。3、数量管理：对部分预算项目除进行金额管理外，从预算数量方面进行管理。第三十五条 在预算管理过程中，对预算内项目由部门经理、子企业总经理进行控制，预算协议部、计划财务部进行监督、预算外支出由主管财务副总经理和总经理直接控制。第三十六条 各部门（包含计划财务部、预算协议部）、各子企业全部要建立全方面预算管理簿（也可依据企业信息化水平和软、硬件条件进行

25、计算机管理），按预算项目具体统计预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。第三十七条 下达预算目标是和业绩考评挂钩硬性指标，通常情况不得突破。依据预算实施情况对责任人进行奖惩。第三十八条 费用预算如遇特殊情况确需突破时，必需提出申请，说明原因，经主管财务副总经理审批纳入预算外支出。如支出金额超出预备费，必需由预算委员会（近期是总经理）审核同意。第三十九条 预算剩下能够跨月转入使用，但不能跨年度。第四十条 预算实施中因为市场改变或其它特殊原因（如已制订预算缺乏科学性或欠正确、国家政策改变、全国或世界经济形式恶化等）阻碍预算发挥作用时，进行预算修正。第四十一条 当一项或几

26、项原因向着劣势方向改变，影响目标利润实现时，应首先挖掘和目标利润相关其它原因潜力，或采取其它方法来填补，只有在无法填补情况下，才能提出预算修正申请。第四十二条 预算修正权限和程序预算修正权属于预算委员会（近期是总经理）和企业董事会。当碰到特殊情况需要修正预算时，必需由预算实施单位提出预算修正分析汇报，具体说明修正原因和以后发展趋势估计，提交预算委员会（近期是总经理）审核并报董事会同意，然后实施。假如企业章程中没有要求修正预算必需经过董事会同意，则预算委员会（近期是总经理）有修正预算最终裁决权。第四十三条 预算差异分析在预算实施过程中，财务部关键是从预算金额、预算项目方面进行控制、统计和监督。预

27、算实施过程中，预算责任单位要立即检验、追踪预算实施情况，形成预算差异分析汇报，于每个月日将上月预算差异分析汇报交财务部。财务部依据自己统计和各部门预算差异汇报进行查对，更正错记、漏记，确定差异产生原因，最终由计划财务部形成总预算差异分析汇报，交预算委员会（近期是总经理），为预算委员会（近期是总经理）对整个预算实施进行动态控制提供资料依据第四十四条 预算差异分析汇报应有以下内容：1、预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；2、对差异额进行分析；3、产生不利差异原因、责任归属、改善方法和形成有利差异原因和以后进行巩固、推广提议。第六章 预算考评和激励第四十五条

28、预算考评含有两层含义：一是对全方面预算管理系统进行考评评价，即对企业经营业绩进行评价；二是对预算实施者考评评价。预算考评是发挥预算约束和激励作用必需方法，经过预算目标细化分解和激励方法付诸实施，达成引导企业每一位职员向企业战略目标方向努力效果。第四十六条 预算考评是对预算实施效果一个认可过程。考评应遵照以下标准：目标标准：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算实施者业绩；激励标准：预算目标是对预算实施者业绩评价关键依据，考评必需和激励制度相配合；时效标准：预算考评是动态考评，每期预算实施完成应立即进行；例外标准：对部分阻碍预算实施重大原因，如产业环境改变、市场改变、重大意外灾难等，考评时应作

29、为特殊情况处理。分级考评标准：预算考评要依据组织结构层次或预算目标分解层次进行。第四十七条 企业经过季度/年度业绩考评会确保预算实施。第四十八条 季度/年度业绩考评会目标是对前一季度各单位预算目标完成情况进行考评，立即发觉和处理经营中潜在问题，确保预算完成，或必需时修正预算，以适应外部环境改变。第四十九条 季度/年度业绩考评会细则： 1、会议准备：计财部在每个月初完成月度/季度预算完成情况表，在会前一周对本季度预算完成情况做差异分析并找出关键疑点；各单位提前3天做出对自己预算完成情况差异分析和处理问题拟用方法。参会人员：总经理、副总经理、各部门经理、下属子企业经理、子企业财务总监。召开时间：季

30、度考评时间在四月、七月、十月下旬，时间一天；年度考评会议时间在一月下旬，时间一天到两天。会议规则：考评目标不仅是为了揭示和解释问题，关键目标是共同处理问题；要求各单位对预算完成差异认识充足，处理方法准备充足，而且准备相关图表和数据。会议议程：企业计财部经理介绍上个季度企业总体目标完成情况，关键差异及其起源；逐一对各单位上季度预算完成情况进行考评，揭示存在问题，责成处理；主管财务副总经理总结会议达成需要处理问题，明确改善目标；总经理总结，宣告闭会会后事项：主管财务副总经理总结、下达会议结果、会议责成处理事项和责任人；财务部跟踪以上事项完成情况，立即和相关单位沟通并向领导汇报；3、人力资源部统计、统计考评结果。第五十条 责任单位对发生不可控部分费用应立即向母企业计财部反应，并将不可控费用发生情况报季度/年度业绩考评会讨论，不然考评时不扣除其影响数。第七章 附则第五十一条 本措施由北京AXXXX计划财务部确定，经预算委员会（近期是总经理）同意后实施第五十二条 本措施修订权、解释权在母企业计划财务部附图AXXXX总企业预算编造步骤图附图AXXXX子企业预算编造步骤图附图AXXXX预算修正步骤图