集团投资管理制度资料样本.doc

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1、瓯能集团投资管理制度北京新华信管理顾问10月目 录投资决议和实施监督管理制度3第一章总则3第二章组织机构和审批42.1 组织机构42.2投资立项权限划分5第三章投资决议管理63.1投资计划63.2对外投资决议6第四章投资实施和监控10第五章项目后评价和投资档案管理125.1项目后评价125.2投资档案管理12第六章附则18工程项目实施管理制度19第一章总则19第二章工程项目实施准备20第三章工程施工21第四章完工验收23第五章监督检验24外派产权代表管理制度25第一章总则25第二章外派产权代表聘用和任命26第三章外派产权代表迁调和任免管理27第四章外派产权代表工作管理28第五章其它29母子企业

2、管理制度31第一章总则31第二章母子企业权限划分32第三章收益分配管理制度33第四章监督、考评和奖惩35投资决议和实施监督管理制度总则第一条 本制度意在建立有效投资风险约束机制，以规范本集团投资行为，强化对投资活动监管，确保投入资金及资产安全和保值增值，和投资结构最优化和效益最好化。第二条 本制度所指投资仅为集团总部和下属子企业对外投资，不包含内部经营性投资。第三条 本制度适合于瓯能集团总部及其下属子企业。第四条 本制度适合于现金投资、债券股票投资、固定资产投资、无形资产投资和购并投资管理。第五条 投资管理是指瓯能集团（以下简称“集团”）对总部及所属全资、控股、参股企业投资行为从立项、论证、实

3、施到回收投资整个过程实施管理。第六条 建立和完善投资项目标产权代表责任制度，是投资管理关键形式，论证、审议、监控是投资管理关键内容。组织机构和审批第七条 对外投资是指企业经过利用企业自有资产收益、自有资金、银行借贷和其它渠道融资而取得经营资产、投入新项目或扩大经营规模，寻求经济效益经营行为。投资方法包含：（1） 直接或间接投资；（2） 资金或实物投资；（3） 资源性投资及无形资产投资；2.1 组织机构第八条 股东大会是集团投资活动最高法定决议机构，拥有集团中、长久投资计划和年度投资计划最终决议权。第九条 董事会是由股东大会授权，代理行使法定决议权机构，在投资额度内项目，可由董事长直接审批。第十

4、条 投资咨询委员会是集团投资活动很设专业决议咨询机构，由集团高级管理人员、关键业务管理部门（资金财务部、投资开发部、总经理工作部）责任人和外聘行业教授等组成，经过专业例会和投资项目咨询会形式工作，对集团中、长久投资发展计划、年度投资计划和重大投资项目进行评定论证和决议，形成专业意见，报董事会进行参考。第十一条 投资开发部是集团投资活动管理业务主管部门，负责草拟集团中、长久投资计划和年度投资计划；负责投资项目标筛选、论证、立项审核、登记、法律事务、投资档案、项目实施监控和考评等业务管理工作；负责投资咨询委员会日常事务和确定投资咨询委员会会议议题、议程等。同时，作为投资主管部门，负责投资项目企业和

5、集团总部相关部门综合协调。第十二条 资金财务部是投资管理业务（技术）管理部门，依据自己专业特点，对投资项目进行业务（技术）评定论证，发表专业意见，并负责投资项目标财务和资金管理。第十三条 各参、控股子企业负责编制各自中、长久投资发展计划和年度投资计划，并根据要求权限进行投资项目标立项审批。2.2投资立项权限划分第十四条 瓯能投资管理实施审批制和立案制相结合方法：（1） 集团总部、全资和控股子企业全部投资项目均需集团总部审批；（2） 对参股云和酒店和石牛生态园投资项目，经过外派产权代表依据总部指示在子企业各级决议会议上发表表决提议，并报总部立案。第十五条 为预防集团资产过分分散、管理链条过长，标

6、准上严格控制下属企业对外资本性投资。第十六条 审批权限：（1） 额度在集团总资产30%以上由股东大会同意。（2） 集团企业股东大会授权董事会“有权确定不超出集团企业总资产30%投资,超出总资产30%重大投资项目应报股东大会同意”。 （3） 1000万以下董事长含有审批权力。（4） 控股企业无项目审批权力。（5） 参股子企业有独立立项审批权，但在项目立项审批前由集团外派产权代表将所在参股子企业投资项目资料上报投资开发部审核，并依据金额不一样，由总部以上不一样等级机构进行审核和出示意见，由投资开发部将总部意见以书面文件形式下发给外派产权代表，由外派产权代表在所在参股子企业董事会按集团意见进行表决。

7、（6） 集团重大投资决议要严格根据决议权限对项目进行审批。投资决议管理3.1投资计划第十七条 中长久投资计划管理步骤下属子企业和实际经营部门依据各自经营战略提出本身行业投资提议，由投资开发部依据集团中长久战略计划，同时结合各单位行业投资提议草拟集团中长久投资战略计划，由总经理、董事长和董事会层层审核，在股东大会进行审批后，由投资开发部组织实施、监控和评价。第十八条 年度投资计划管理步骤各下属子企业和实际经营部门依据各自中长久投资战略计划，在每十二个月年初提出年度投资计划，由投资开发部进行汇总、审核后，草拟集团年度投资计划，最终由集团总经理、董事长和董事会层层审核后，由股东大会进行审批。3.2对

8、外投资决议第十九条 项目搜集（1） 集团和下属子企业在进行投资项目搜集时，必需以集团总体战略和投资计划为指导。（2） 投资开发部和下属子企业投资责任人负责主动分析和捕捉环境中出现机会，派出专门人员跟踪和研究多种投资项目，经过项目洽谈、寄送资料、报刊资料、电话查询、项目库推荐、访问企业或网上搜索等方法寻求项目信息，作好项目贮备。（3） 投资开发部要和下属企业投资责任人要对目标项目做初步调查和预可行性研究，填制项目概况表（参考附表一），制订项目投资提议书，并上报投资开发部经理，同时要分类、编号、入库，做好项目贮备工作。第二十条 项目初审（1） 投资开发部在收到上报目标项目资料后，应组织相关部门对该

9、项目进行初审后，并签署审核意见，连同项目概况表和项目投资提议书等资料上报总经理进行审核。对初审给予否决项目，在总经理同意后，由投资开发部将初审意见书面返回申报单位。申报单位对初审意见有异议，可申请复查一次。（2） 总经理在收到相关资料七个工作日内，对可否深入研究提出指示。第二十一条 项目研究论证（1） 初审后认为需要对项目做深入调查研究，由投资开发部负责组织相关人员进行周密调查研究和分析，并编制可行性研究汇报，该工作通常在三十个工作日内完成。投资开发部要为汇报中数据真实性、投资方案可行性负责。（2） 项目论证要坚持系统性标准，要综合考虑以下多种原因，避免对至关关键部分原因考虑不周，或片面强调某

10、项次要原因。A) 国家产业政策分析、行业发展情况分析、市场分析、效益分析、技术和管理分析、法律分析、风险分析及其它方面分析。可行性论证努力争取全方面、真实、正确可靠。B) 投资风险。包含政策风险、利率风险、市场风险、经营风险、购置力风险等。C) 投资保本能力。D) 投资占用时间。长久投资必需和集团发展战略相结合，要重视长久效益；短期投资必需重视流动性和投资增值。E) 投资增值程度。实现最大程度投资增值是集团投资关键目标，是分析投资方案选择关键尺度。F) 纳税优惠政策。在投资时必需考虑尽可能享受纳税优惠条件。G) 投资法律和社会约束。H) 正确估量集团筹资能力。I) 科学估量投资预期成本。J)

11、考虑实际资本运行能力。第二十二条 项目研究审查（1） 投资开发部递交可行性研究汇报总经理进行审查。（2） 审查不经过则需在三个工作日内提出改善提议，审查经过则由总经理填写立项审批表（参考附表二），会同以下资料递交上层决议机构进行审批。第二十三条 项目研究评议针对项目标投资额度和风险程度大小，由投资开发部组织召开不一样程度投资咨询会议，并将会议讨论结果一并上报上层决议机构作为参考。第二十四条 立项申请和立项（1） 总经理上报项目相关资料包含但不限于：A) 立项申请表、投资提议书、项目概况表B) 已经形成审核提议；C) 项目可行性研究汇报；D) 相关协议、（协议）草案；E) 资金起源方案；F) 相

12、关合作单位资信情况；G) 政府相关许可文件；（2） 依据立项审批权限，分别由不一样机构进行立项决议,形成投资决议。（3） 报董事会审批投资项目应取得董事会简单多数经过，当董事会中对所提交讨论投资项目赞成和反对票各占1/2时，由董事长做出投资决议。（4） 全部审批工作自接到总经理提交完整材料之日起十个工作日内完成，并形成董事会决议意见表（参考附表三）。在项目投资具体实施过程中，若因客观原因碰到和董事会经过之相关投资决议不符情况，应撰写书面汇报并提交董事会重新决议。（5） 审批标准：A) 符合国家、地域产业政策和集团长久发展计划；B) 经济效益良好；C) 资金、技术、人才、原材料有确保；D) 法律

13、手续完善；E) 上报资料齐全、真实、可靠；F) 和集团投资能力相适应。第二十五条 项目审批（1） 投资项目经过审批后，经集团法律顾问审核相关协议协议，由董事长或董事长授权代表和合作对方签署投资协议。第二十六条 各参股企业对外投资可参考以上步骤制订，经过初审项目相关资料要立即报集团投资开发部，投资开发部负责对该项目进行研究论证，形成项目投资评定提议报总经理和董事长作为决议参考。同时，投资开发部还要实时跟踪已经过初审项目标审批进度。投资实施和监控第二十七条 项目投资实施投资、经营、和监管相结合标准。第二十八条 投资项目实施项目法人制。协议签署后，总部和全资子企业项目由集团投资开发部和总经理提名，集

14、团董事会或董事长指定项目责任人，并由项目责任人组建团体，编制项目运作方案和相关文件。第二十九条 投资开发部对该方案和文件进行专业和法律论证并经过后，由项目责任人同合作方协调组建项目企业，项目责任人担任项目企业董事长或总经理，项目团体组员担任对应职务，以项目企业行使开展计划设计和施工工作。第三十条 在确定项目责任人后，由投资开发部经理或集团总经理担任项目监督人，并由项目责任人、监督人和董事长签署项目责任协议书，项目责任人负直接责任，监督人负连带责任。第三十一条 项目监督人暨投资开发部经理负责组织本部门人员，对项目实施和外派到项目企业项目责任人进行监控，负责督促项目责任人加强项目运作管理和资金财务

15、管理，负责立即发觉和汇报项目实施过程中出现问题，并提出处理措施和提议，和项目企业责任人一起对项目实施顺利开展和项目目标实现负责。第三十二条 对外投资后，由资金财务部经过外派财务总监和投资发展部经过外派产权代表，两条线共同对被投资单位经营情况进行连续监督管理。第三十三条 项目责任人应定时将项目进展情况向投资开发部和总经理、董事长作出书面汇报。并接收财务收支等方面审计。第三十四条 对投资项目因管理不善或用人不妥致使集团资产流失、严重亏损或造成其它严重后果，要追究项目企业相关项目责任人责任；对投资项目因决议失误或审查、把关不严，造成经济损失，也应追究对应责任第三十五条 参股企业标准上参考以上程序制订

16、制度。对参股企业重大投资项目投资，外派产权代表负责立即跟踪，并向投资开发部和相关领导进行书面或口头汇报。第三十六条 集团派出到参股子企业产权代表应根据集团审批意见，对投资项目决议表态，不得个人自行表态。对投资项目存在问题有意隐瞒不报，一经发觉，将追究该产权代表行政责任，造成重大损失，要追究法律责任。项目后评价和投资档案管理5.1项目后评价第三十七条 项目后评价要从影响评价、经济效益评价和过程评价三方面进行。（1） 影响评价：经过项目投产后对社会产生影响来评价投资决议正确性。（2） 经济效益评价：经过项目投产运行后实际资料计算财务内部收益率等一系列财务收益指标，并和投资项目可行性研究汇报相关指标

17、对比、分析，看是否达成预期效果。（3） 过程评价：深入分析造成项目后评价结论和预期效果之间产生差异原因，找出问题所在，提出处理方法。第三十八条 项目后评价应遵照客观、科学、公正、合作标准，实事求是地反应情况，辩证地分析问题。（1） 项目后评价必需在充足占用材料基础上提出客观评价结论。（2） 项目后评价要采取科学方法进行，实事求是，坚持用数听说话，不得弄虚作假。（3） 投资开发部应相对独立地处理项目后评价问题，要排除干扰，公正地对待项目企业、建设施工、经营管理等各个方面。第三十九条 在项目后评价过程中，除了专职经济技术教授外，还需项目责任人、项目企业人员、其它投资者及相关政府部门代表通力合作。第

18、四十条 项目评价后均应进行分析总结，找出投资活动成功原因、不足或是重大失误，报送总经理和董事会组员审阅讨论后存档。5.2投资档案管理第四十一条 投资档案是指集团在投资活动中形成、作为历史纪录保留起来以备考察文字及以其它方法和载体纪录材料。第四十二条 投资档案包含项目投资考查及决议阶段档案、项目跟踪管理阶段档案、项目后分析三部分。（1） 项目投资决议阶段档案包含项目概况表、投资提议书、可行性研究汇报、立项审批表、董事会决议意见表、投资协议和合作企业所提供相关资料。（2） 项目跟踪管理阶段档案包含项目企业月度、年度财务报表、季度访谈、项目进展汇报、关键会议纪录、监理汇报等。（3） 项目后阶段包含项

19、目后评价汇报等。第四十三条 投资档案按项目立卷，备份存档，文件之间建立对应索引。第四十四条 备份存档计划以书面和电子文档两种方法存放，书面文档要使用打印稿。第四十五条 任何人不得以任何借口修改、删除、涂写或调换备份存档投资文档。第四十六条 投资开发部应做好投资档案日常整理工作，于不一样业务阶段结束后五日内按集团总经理工作部要求填写档案移交清单，并将投资档案移交归档。投资档案一式两份，一份交总经理工作部，一分留投资开发部保留。附表一：项目概况表编制单位 编号 日期 项目名称项目起源项目所在地域联络方法项目现实状况项目优势评定意见备注附表二：项目立项审批表项目申请单位 项目编号 日期 项目名称项目

20、基础情况合作企业基础情况注册地址成立时间注册/实收资本股本结构主营业务其它项目产品服务基础情况项目简单介绍项目特点项目发展阶段技术优异性市场潜力竞争对手其它合作企业关键财务数据（单位：万元）年年年销售收入销售成本净利润总资产净资产未来几年财务估计（单位：万元）销售收入第十二个月第二年第三年第四年第五年销售成本净利润总资产净资产项目融资计划资金需求数额资金使用计划融资完成后股权结构项目小结项目立项审查意见：投资开发部经理总经理结论附表三：董事会决议意见表项目申请单位 项目编号 提交日期 项 目 情 况项目名称项目基础情况介绍投资方案介绍备注董事会组员意见：董事一董事二董事三董事会决议：附则第四十

21、七条 负责投资相关领导、实施人、监督人或其它工作人员违反本要求、玩忽职守、滥用职权、徇私舞弊造成严重损失要追究责任人行政及法律责任。第四十八条 瓯能集团把所属企业落实实施本措施情况作为对企业责任人及产权代表年度考评内容之一。工程项目实施管理制度总则第一条 为保障瓯能集团小水电开发等工程项目顺利实施，全方面完成项目建设任务，依据相关法律、法规和政策要求，制订本措施。第二条 本措施适适用于瓯能全资、控股小水电开发项目和其它工程项目建设。第三条 工程项目运作实施项目法人制，项目企业对项目建设推行法人职责。第四条 项目责任人和团体组员以集团外派方法担任项目企业相关职务后，负责对工程项目实施进行现场全程

22、管理。第五条 投资开发部是工程项目实施主管部门，投资开发部经理是具体责任人。第六条 资金财务部是项目实施财务监管部门，经过外派财务总监对工程项目实施过程进行财务监控。第七条 工程项目实施遵照招投标制、工程监理制、协议制、公告制。第八条 工程项目实施管理坚持下列基础标准：（4） 权利、义务和责任相统一标准；（5） 公开、公平、公正标准；（6） 简化程序、提升效率标准。工程项目实施准备第九条 项目企业要做好下列实施准备工作：（1） 组织编制施工设计图；（2） 组织招标、设备和材料采购等咨询、供给商管理等工作；（3） 组织工程公开招标，经过公开、公平、公正竞争，择优确定施工队伍和供货单位，签署工程承

23、包协议；（4） 聘用监理机构对工程实施全程质量监督跟踪和工程进度跟踪；（5） 编制项目年度实施方案、项目建设进度计划和用款计划；（6） 建立工程工期、质量和资金使用管理等相关制度。第十条 项目企业完成项目实施准备后，提出项目开工申请汇报，经瓯能集团董事会审批后，项目开始施工。第十一条 项目申请汇报内容包含：项目名称、建设位置、用地面积、建设总规模、项目总投资、建设工期、土地权属情况、项目负担单位、项目施工单位、项目工程监理单位、项目设计单位等。工程施工第十二条 工程开工后，项目企业要建立现场办公会制度，召集施工、工程监理、设计等单位协调处理施工过程中施工进度、工程质量、资金使用和项目计划设计实

24、施中出现问题。第十三条 项目施工单位根据项目计划设计、施工设计和施工技术标准进行施工，对出现质量问题或完工验收不合格建设工程负责返修；项目施工单位应该建立质量责任制，确定工程项目经理、技术责任人和施工管理责任人；在施工过程中发觉计划设计和施工设计有差错，项目施工单位应该立即提出意见和提议。第十四条 项目工程监理单位应该依据法律、法规和相关技术标准、计划设计和相关协议，代表项目企业对工程质量实施监理，并负担监理责任。项目工程监理单位应该选派含有对应资格监理人员进驻施工现场；应该根据工程监理规范要求，对项目建设工程实施监督，控制工程建设投资、建设工期和工程质量。第十五条 单体工程任务完成后，项目工

25、程监理单位应该签署意见。未经项目工程监理单位签署合格意见，项目企业不得拨付工程款，项目施工单位不得进行下一道工序施工。第十六条 项目设计单位负责对项目实施中相关计划设计进行咨询、指导；计划设计需要变更，负责按要求修改。第十七条 在施工过程中，项目企业要严格实施项目计划和支出预算和计划设计。确需变更计划设计，按以下情形处理：（1） 不包含项目建设位置、建设总规模、新增用地面积和项目支出预算调整，由项目企业研究处理；（2） 包含项目建设位置、建设总规模、新增用地面积或项目支出预算调整，由瓯能集团董事会审批。（3） 因计划设计变更，造成土地权属重新调整，应按要求对原权属调整方案补充、说明，并报集团董

26、事会审批。第十八条 资金财务部根据工程协议，依据监理部门出具工程进度、质量监督汇报及付款提议书和外部审计事务所出具工程审计汇报，按资金管理权限，由相关领导审批后付款。完工验收第十九条 项目建设任务完成后，项目企业要根据协议要求，做好项目建设自检工作。项目建设自检应该含有下列条件：（1） 项目施工单位已提交交工汇报、工程完工图、工程保修书；（2） 项目工程监理单位已提交监理汇报；（3） 有完整技术档案和施工管理资料。第二十条 项目企业应在项目自检后30天之内向集团董事会提出项目完工自查申请汇报，准备相关材料，为项目完工验收做好准备。第二十一条 项目企业应根据相关要求，立即搜集、整理项目实施过程中

27、相关文件、资料、图件等；建立、健全项目档案，并在项目完工验收后，立即向集团董事会移交项目档案。监督检验第二十二条 集团经过派驻产权代表全程参与项目实施管理，参与关键会议，包含股东会、董事会和投资协议中要求企业拥有知情权相关会议并形成会议纪录；第二十三条 集团实施项目进展汇报制度，方便使集团管理层立即了解项目动态及进程，为加强管理、加强业务指导及风险防范、正确决议提供信息依据。（1） 年度工作汇报。由项目企业于第二年元月15日前提交，包含年度计划实施和完成情况，存在问题及原因，处理方法、改善及协调管理提议，下年度工作计划。（2） 月度工作计划和总结。项目企业必需于每个月5日前向投资开发部经理或总

28、经理报送。（3） 月度分析汇报。由投资开发部定时（每个月或每季，视项目企业具体情况而定）取得项目企业财务报表、项目建设进度表等，并分析整理为项目企业情况月度分析表；（4） 阶段性工作汇报。项目阶段性工作汇报为项目企业不定时汇报，以项目某个节点作为汇报阶段，由项目企业向投资开发部和总经理报送。第二十四条 投资开发部和董事会要建立根据监督检验制度，对项目施工进度、工程质量、资金使用、廉政建设等情况进行监督检验；研究处理项目实施中出现重大问题。第二十五条 各级负责部门要根据相关法规，对项目实施中不正当行为给予纠正；对违法违纪责任人进行查处；情节严重、组成犯罪，移交司法机关依据相关法律追究刑事责任。第

29、二十六条 任何部门和个人对项目建设工程质量事故、质量缺点有权检举、控告、投诉。外派产权代表管理制度总则第一条 为加强瓯能集团对外派产权代表管理，提升其工作主动性和责任心，规范其工作行为，特制订本制度。第二条 本制度所指外派产权代表关键包含集团派往各参、控股子企业董事、监事、总经理和副总经理等高级经营管理人员。第三条 投资开发部为外派董事、监事、高级经营管理人员主控部门，帮助部门为总经理工作部。外派产权代表聘用和任命第四条 投资开发部依据投资进度和项目企业组建情况，和对已经有外派产权代表历史考评情况，向总经理工作部递交外派产权代表需求表。第五条 总经理工作部将需求表和审核提议报总经理，由总经理决

30、定是否进行外部招聘和其它招聘标准，总经理工作部依据总经理意见协调主业人力资源部门落实招聘工作。第六条 初步面试经过者，总经理工作部组织复试工作。复试小组组员关键包含集团总经理、总经理工作部经理、投资开发部经理。其中，投资开发部经理为复试小组组长。第七条 由总经理向集团董事会提交侯选人名单，由集团董事会决定最终人员名单，最终由相关子企业董事会任命，总经理工作部发文通知。第八条 总经理工作部负责外派产权代表聘用协议签署。外派产权代表人事管理权归瓯能集团管理。外派产权代表迁调和任免管理第九条 在保持各子企业稳定基础上，投资开发部视工作需要和绩效考评结果，向集团申请迁调和任免外派产权代表，由总经理工作

31、部汇总提议后提出变动方案，报总经理或董事会审批，由总经理署名发文，并由总经理工作部实施方案。第十条 外派产权代表除正常节假日外，如离开所驻企业，除遵守所驻企业相关要求外还必需推行以下手续：第十一条 不管个人或工作原因，如需连续离开所驻企业三天以上，需提前通知投资开发部；第十二条 如需连续离开所驻企业十天以上者，需提前报请集团总经理同意，由投资开发部立案；未经同意者，按自动离职处理，免去其职务。第十三条 外派产权代表在离职时全部必需进行离职审计，不然不得办理离职手续。离职审计由投资开发部会同集团财务部门进行。特殊情况由集团聘用专业机构进行。第十四条 外派产权代表辞职离职审计时间最长为十天，在审计

32、完成前不得办理离职手续。迁调外派产权代表离职审计时间最长为六天，审计完成前不得就任新职。第十五条 外派产权代表接到迁调、任免命令后，应于七日内办妥所在子企业离职手续启程赴调；除有特殊情况经董事会同意外，逾期三日以上者警告、九日以上记过，十五日以上者免职。由投资开发部负责催促外派产权代表按期启程和迁调工作。第十六条 迁调人员启程后，如中途因为交通阻塞或发生疾病及其它不得已事故不能到任时，应立即取具证实报核。外派产权代表工作管理第十七条 投资开发部实施对外派产权代表派出期间工作管理。第十八条 外派产权代表按月向投资开发部提供工作信息清单（见附表一）中相关资料，并由投资开发部进行分析，提出指导提议。

33、第十九条 各子企业对重大战略或经营事项进行决议会议前五天，集团外派产权代表应向集团投资开发部上报相关会议议题和处理意见，由投资开发部分析论证后出示处理意见并上报总经理，由总经理视该事项关键性进行指示或上报集团企业董事会进行指示；第二十条 投资开发部将总部意见以书面文件形式下发给外派产权代表，由外派产权代表在所在控股子企业董事会按集团企业意见进行表决。第二十一条 年底由外派产权代表填写绩效汇总表和年度工作汇报，上交总部后，由投资开发部经理分别评价打分和提出考评意见，由总经理工作部汇总后提出奖惩提议，上报集团企业总经理审批后，由总经理工作部实施奖惩方法。其它第三十五条本制度适适用于瓯能集团本部及全

34、资子企业，其它企业可参考实施。第三十六条本制度由瓯能集团投资开发部负责解释。第三十七条本制度由企业董事会审议经过、董事长签署后生效，自下发之日起实施。附表一： 工作信息清单序 号汇报内容备 注1资产负债表月报2损益表月报3现金流量表月报4预算实施情况统计和分析月报5经营管理计划实施情况和分析季报6月度工作汇报月报母子企业管理制度总则第一条 为确立瓯能集团母子企业出资关系，建立资本联结纽带，规范母子企业权利、义务关系，充足发挥集团整体优势，特制订本管理制度。第二条 本制度所指母企业为瓯能集团，子企业为瓯能集团全资、控股、参股子企业。母子企业权限划分第三条 母企业是向子企业、参股企业出资并行使出资

35、人（股东）职能，含有资本营运等多个功效集团企业。母企业是集团企业决议中心、投资中心和财务中心。第四条 母企业关键职能是：依据法定程序和集团企业章程，组织制订和实施集团长远计划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运活动；决定集团内重大事项；推进组员企业组织结构及产品结构调整；协调组员企业之间关系；编制集团合并会计、统计报表；统一管理集团名称、商标、商誉等无形资产；有利于形成集团整体经营优势其它功效。第五条 子企业作为经营和利润中心，享受自主经营权。第六条 母企业作为决议中心，各子企业发展战略和计划必需服从母企业制订集团整体发展战略和计划。第七条 各子企业投资行为必需根据瓯能集团投资

36、管理制度实施。第八条 各子企业财务管理必需服从瓯能集团财务管理制度相关要求。第九条 人事任免。全资、控股子企业经营班子由集团董事会审批并经过该子企业董事会任免，参股子企业经营班子由合作方共同提名，集团董事会经过外派产权代表行使法定审批权。收益分配管理制度第十条 收益分配管理必需遵照下列标准（1） 正当性标准：瓯能集团依据企业法行使对投资企业投资收益权；（2） 规范性标准，包含三个方面：首先，利润分配方案必需符合投资企业决议程序；二、瓯能集团经过派往投资企业董事行使股东投资收益权；三、瓯能集团外派董事，在参与投资企业利润分配决议中必需遵照瓯能集团董事会决议意向，确保集团正当权益。（3） 瓯能集团

37、利益最大化标准：对投资企业投资收益管理应以维护集团利益最大化为目标，并和集团总体发展战略相一致。第十一条 瓯能集团对投资企业收益分配管理措施，按投资企业组织形式和持股百分比分别确定：（1） 全资子企业利润分配标准全额上交。该子企业如需追加投资，由集团董事会决定；（2） 控股子企业，利润分配方案由瓯能集团确定方案，子企业股东会或董事会审议决定。（3） 参股企业利润分配方案由参股企业关键股东提出，并由参股企业董事会或股东会经过。但瓯能集团派出董事应在方案制订前主动了解其它股东尤其是关键股东意图，汇报集团董事会，并按集团董事会决议意向，主动和相关股东协商，努力争取最大程度地维护瓯能集团投资收益。第十

38、二条 瓯能集团对投资企业收益分配管理职责分工：（1） 瓯能集团对投资企业利润分配意向最终决议权在瓯能集团董事会。（2） 对全资子企业、控股子企业和参股企业利润分配过程管理以投资开发部为主，相关部门配合。（3） 在投资企业决定当年利润分配之前，瓯能集团派往投资企业董事应向瓯能集团报送相关材料；瓯能集团作出决议或出具意见后，全资子企业由派出董事按瓯能集团决议落实利润分配，控股子企业、参股企业由派出董事按瓯能集团意见在子企业董事会或股东会上行使表决权。监督、考评和奖惩第十三条 子企业必需接收来自母企业监督和考评。母企业作为出资人（股东），有权了解、监督子企业生产经营情况。第十四条 子企业根据瓯能集团财务管理制度相关要求定时向集团资金财务部报送财务报表，接收集团财务检验和业务指导。第十五条 子企业应根据审计相关要求，接收集团审计。第十六条 集团每十二个月年初和各子企业法人代表签署业绩指标协议，年底据此考评，根据指标完成情况，给对应奖励和处罚。