建设综合项目综合项目工程总承包管理标准规范.doc

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1、中华人民共和国国标建设项目工程总承包管理规范Code for Management of Engineering Contracting ProjectsGB/T 50358-主编部门：中华人民共和国建设部批准部门：中华人民共和国建设部施行日期：8月1日前 言本规范依照中华人民共和国建设部建标102号文献规定编制。编写本规范目是总结国内近二十年来开展建设项目工程总承包和履行工程建设项目管理体制改革重要经验，增进建设项目工程总承包管理科学化、规范化和法制化，提高建设项目工程总承包管理水平，推动建设项目工程总承包管理与国际接轨，以适应社会主义市场经济发展需要。本规范内容有16章，涉及：总则，术语，

2、工程总承包管理内容与程序，工程总承包管理组织，项目策划，项目设计管理，项目采购管理，项目施工管理，项目试运营管理，项目进度管理，项目质量管理，项目费用管理，项目安全、职业健康与环境管理，项目资源管理，项目沟通与信息管理，项目合同管理等。本规范由建设部负责管理，由中华人民共和国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会负责详细技术内容解释。本规范在执行过程中如发现需要修改和补充之处，请将意见和关于资料寄送中华人民共和国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会（地址：北京朝阳区安立路60号润枫德尚A座十三层，邮编：100101， E-mail：）以供此后修订时参照。本规范主编单位、参编单位、重要起草

3、人和参编人：（略）目 次1 总 则42 术 语43 工程总承包管理内容与程序73.1 工程总承包管理内容73.2 工程总承包管理程序74. 工程总承包管理组织74.1 普通规定74.2 任命项目经理和组建项目部84.3 项目部职能84.4 项目部岗位设立及管理84.5 项目经理任职条件94.6 项目经理职责和权限94.7 项目管理目的责任书95 项目策划105.1 普通规定105.2 项目策划内容105.3 项目管理筹划105.4 项目实行筹划106 项目设计管理126.1 普通规定126.2 设计筹划126.3 设计实行136.4 设计控制136.5 设计收尾147 项目采购管理147.1

4、普通规定147.2 采购工作程序147.3 采购筹划147.4 采买157.5 催交与检查157.6 运送与交付167.7 采购变更管理167.8 仓库管理168 项目施工管理178.1 普通规定178.2 施工筹划178.3 施工进度控制178.4 施工费用控制188.5 施工质量控制188.6 施工安全管理188.7 施工现场管理188.8 施工变更管理199 项目试运营管理199.1 普通规定199.2 试运营管理筹划199.3 试运营实行1910.项目进度管理2010.1 普通规定2010.2 进度筹划2010.3 进度控制2011 项目质量管理2111.1 普通规定2111.2 质量

5、筹划2211.3 质量控制2211.4 质量改进2312 项目费用管理2312.1 普通规定2312.2 费用估算2312.3 费用筹划2412.4费用控制2413 安全、职业健康与环境管理2413.1 普通规定2413.2 安全管理2413.3 职业健康管理2513.4 环保管理2614 项目资源管理2614.1 普通规定2614.2 人力资源管理2614.3 设备材料管理2714.4 机具管理2714.5 技术管理2714.6 资金管理2715 项目沟通与信息管理2815.1 普通规定2815.2 沟通管理2815.3 信息管理2815.4 文献管理2815.5 信息安全及保密2916 项

6、目合同管理2916.1 普通规定2916.2 总承包合同管理2916.3 分包合同管理30规范用词用语阐明32建设项目工程总承包管理规范（条文阐明）331 总则332 术语333 工程总承包管理内容与程序374 工程总承包管理组织375 项目策划386 项目设计管理397 项目采购管理418 项目施工管理439 项目试运营管理4610 项目进度管理4611 项目质量管理4712 项目费用管理4813 项目安全、职业健康与环境管理4914 项目资源管理5115 项目沟通与信息管理5216 项目合同管理53建设项目工程总承包管理规范1 总 则1.0.1 为了提高建设项目工程总承包管理水平，增进建设

7、项目工程总承包管理科学化、规范化和法制化，推动建设项目工程总承包管理与国际接轨，制定本规范。1.0.2 本规范合用于建设项目总承包合同订立后，工程总承包公司项目组织对项目管理。1.0.3 本规范是规范建设项目工程总承包管理行为基本根据。1.0.4 工程总承包公司应建立覆盖设计、采购、施工、试运营全过程质量管理体系，职业健康安全管理体系和环境管理体系，保证项目产品和服务质量、功能和特性，满足合同及有关方规定。1.0.5工程总承包公司应建立覆盖设计、采购、施工、试运营全过程项目管理体系，提高项目实行效率和效益。1.0.6建设项目工程总承包应实行项目经理负责制和项目成本核算制。1.0.7建设项目工程

8、总承包应采用先进项目管理技术和项目管理办法。1.0. 8建设项目工程总承包管理，除应遵循本规范外，还应符合国家关于法律、法规及强制性原则规定。2 术 语2.0.1 建设项目engineering project建设项目是指需要一定量投资，通过决策和实行（设计、施工等）一系列程序，在一定约束条件下以形成固定资产为明确目的一次性事业。2.0.2 工程总承包engineering procurement construction (EPC) contracting工程总承包公司受业主委托，按照合同商定对工程建设项目设计、采购、施工、试运营等实行全过程或若干阶段承包。2.0.3 项目发包人 emplo

9、yer在合同合同书中商定，具备项目发包主体资格和支付工程价款能力当事人或获得该当事人资格合法继承人。本规范中项目发包人即指项目业主。2.0.4 项目承包人 contractor在合同合同书中商定，被项目发包人接受具备工程总承包主体资格当事人或获得该当事人资格合法继承人。本规范中项目承包人即指总承包商。2.0.5 项目分包人 subcontractor项目承包人依照工程总承包合同商定，将总承包项目中某些工程或服务发包给具备相应资格当事人。本规范中项目分包人即指分包商。2.0.6 项目经理 project manager工程总承包公司法定代表人在总承包项目上委托代理人。2.0.7 项目部proje

10、ct management team在工程总承包公司法定代表人授权、支持下，由项目经理组建并领导项目管理组织。2.0.8 项目经理负责制 responsibility system of project manager以项目经理为责任主体工程总承包项目管理目的责任制度。2.0.9 项目管理目的责任书responsibility documents of project management由工程总承包公司法定代表人依照项目合同和公司经营目的，规定项目经理和项目部应达到质量、安全、费用和进度等控制目的文献。2.0.10 项目干系人project stakeholders项目干系人是指参加项目，或

11、其利益与项目有直接或间接关系人或组织。2.0.11 项目管理 project management在项目持续过程中对项目各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目的所有活动。2.0.12 项目管理体系 project management system项目管理体系是为实现项目目的，保证项目管理质量而建立，由项目管理各要素构成有机整体。普通涉及组织机构、职责、资源、程序和办法。项目管理体系应形成文献。2.0.13 项目启动过程 project initiating processes正式批准一种项目成立并委托实行过程。在总承包合同条件下任命

12、项目经理，组建项目部过程即为项目启动过程。2.0.14 项目策划过程 project planning processes依照项目目的，从各种备选行动方案中选取最佳方案，以实现项目目的。项目策划过程输出是项目筹划。2.0.15 项目管理筹划 project management plan项目管理筹划是一份由项目经理提出，经工程总承包公司管理者批准，获得公司支持和指引，用于项目组织工作内部文献。2.0.16 项目实行筹划 project execution plan项目实行筹划依照合同和经批准项目管理筹划进行编制，用于对项目实行管理和控制。2.0.17 赢得值 earned value已竣工作预

13、算费用( budgeted cost for work performed)，用以度量项目进展完毕状态尺度。赢得值具备反映进度和费用双重特性。2.0.18 项目实行过程 project executing processes执行项目筹划过程。项目预算绝大某些将在执行本过程中消耗，并逐渐形成项目产品。2.0.19 项目控制过程 project controlling processes通过定期测量和监控项目进展状况，拟定实际值与筹划基准值偏差，必要时采用纠正办法，保证项目目的实现。2.0.20 项目收尾过程 project closing processes项目正式接受并达到有序结束。项目收尾过

14、程涉及合同收尾和项目管理收尾。2.0.21 设计 engineering；design将业重规定转化为项目产品描述过程。即依照合同规定编制建设项目设计文献过程。2.0.22 采购 procurement为完毕项目而从执行组织外部获取货品和服务过程，涉及设备材料采购和设计、施工、劳务等采购。本规范中采购特指设备材料采购。2.0.23 采买 purchasing从接受请购文献到签发采买订单过程。其工作内容涉及：选取询价厂商，编制询价文献，获得报价书，评标，合同谈判，订立采购合同等。2.0.24 催交 expediting协调、督促供货厂商按采购合同商定进度交付文献和货品。2.0.25 检查 ins

15、pection通过观测和判断，恰当时结合测量、实验所进行符合性评价。2.0.26 运送 transport将采购货品及时、安全运抵合同商定地点活动。2.0.27 施工 construction把设计文献转化为项目产品过程，涉及建筑、安装和竣工实验等作业。2.0.28竣工 completion工程已按合同商定和设计规定完毕建筑、安装，并通过竣工实验。工程竣工后应由业主确认并签发接受证书。2.0.29竣工实验tests on completion工程建筑、安装竣工后，被业主接受前，按合同商定应由承包商负责进行实验。2.0.30竣工后实验tests after completion工程被业主接受后，

16、按合同商定应由业主负责组织进行实验。2.0.31试运营 commissioning依照合同商定，在工程完毕竣工实验后，由业主或总承包公司组织进行涉及合同目的考核验收在内所有实验。2.0.32 项目范畴管理 project scope management保证项目包括且仅包括项目所需所有工作过程。它重要涉及范畴筹划编制、范畴定义、范畴验证和范畴变更控制管理。2.0.33 项目进度管理 project schedule management项目进度管理是保证项目按合同商定期间完毕所需过程。它重要涉及活动定义、活动排序、活动历时估算、进度筹划编制、进度控制等。2.0.34 项目进度控制 projec

17、t schedule control依照进度筹划，对进度及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采用纠正办法或进行进度筹划变更管理。2.0.35 项目费用管理 project cost management项目费用管理是保证项目在批准预算内完毕所需过程，它重要涉及资源筹划、费用估算、费用预算、费用控制等。2.0.36 估算 estimating估算是预计为完毕项目所需资源及其所需费用过程。在项目实行过程中，普通应编制初期控制估算、批准控制估算、初次核定估算、二次核定估算。2.0.37 预算 budgeting预算是指把批准控制估算分派到记账码及单元活动或工作包上去，并按进度筹划进行叠加，得出费用预

18、算（基准）筹划。2.0.38 项目费用控制project cost control以费用预算筹划为基准，对费用及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采用纠正办法或进行费用预算（基准）筹划变更管理，把项目费用控制在可接受范畴内。2.0.39 项目质量筹划 project quality plan是质量策划成果之一。它规定与项目有关质量原则，如何满足这些原则，由谁及何时应使用哪些程序和有关资源。 2.0.40 项目质量控制 project quality control是质量管理构成某些。致力于满足质量规定，监控详细项目成果，以拟定其与否符合规定质量规定，并采用相应办法来消除或防止导致绩效不令人满意

19、因素。2.0.41 项目人力资源管理 project human resource management项目人力资源管理涉及保证参加项目人员可以被最有效使用所需要过程。它涉及：组织策划、人员获得、团队开发等过程。2.0.42 项目沟通管理project communications management 保证项目信息可以被及时恰本地生成、收集、分析、分发、储存和最后解决所需要过程。其目是协调项目内外部关系，互通信息，排除误解、障碍，解决矛盾，保证项目目的实现。2.0.43 项目信息管理project information management 是项目沟通管理构成某些。它涉及对项目信息收集、分

20、析、整顿、解决、储存、传递与应用等进行管理。2.0.44 项目风险管理 project risk management是对项目风险进行辨认、分析、应对和监控过程。它涉及把正面事件影响概率扩展到最大，把负面事件影响概率减少到最小。2.0.45 项目安全管理 project safety management对项目实行全过程安全因素进行管理。它涉及：制定安全方针和安全目的，对项目实行过程中与人、物、环境安全关于因素进行策划和控制。2.0.46 项目职业健康管理 project occupational health management对项目实行全过程职业健康因素进行管理。它涉及：制定职业健康方针

21、和目的，对项目职业健康进行策划、管理和控制。2.0.47 项目环境管理 project environmental management在项目实行过程中，对也许导致环境影响因素进行分析、预测和评价，提出防止或减轻不良环境影响对策和办法，并进行跟踪和监测。2.0.48 项目合同管理 project contract administration 对项目合同订立、履行、变更、终结、违约、索赔、争议解决等进行管理。2.0.49 工程总承包合同 EPC contract工程总承包公司与业主订立对工程项目设计、采购、施工、试运营等实行全过程或若干阶段承包合同。2.0.50 采购合同 procuremen

22、t contract工程总承包公司与供货厂商订立供货合同。采购合同又可称为采买订单。2.0.51 分包合同 subcontract工程总承包商与分包商订立合同。2.0.52 竣工时间 time for completion指合同中商定，自开工日期算起，至工程竣工（连同按合同规定批准任何延长期）所有时间。2.0.53 缺陷告知期限 defects notification period自工程竣工日期算起，至按合同商定业主有权告知工程存在缺陷期限（涉及按合同规定批准任何延长期）。2.0.54 考核验收 examination and certification按合同商定进行合同目的考核，经考核合格

23、，应由业主确认并签发考核合格证书。合同商定缺陷告知期限满后，由业主签发履约证书。3 工程总承包管理内容与程序3.1 工程总承包管理内容3.1.1 工程总承包管理应涉及项目部项目管理活动和工程总承包公司职能部门参加项目管理活动。3.1.2 工程总承包项目管理范畴应由合同商定。依照合同变更程序提出并经批准变更范畴，也应列入项目管理范畴。3.1.3 工程总承包项目管理重要内容应涉及：任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目筹划；实行设计管理，采购管理，施工管理，试运营管理；进行项目范畴管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理、质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理

24、，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。3.1.4 当业主聘请项目管理机构或监理机构时，项目部应按合同商定接受管理并配合工作。3.2 工程总承包管理程序3.2.1 项目部应依照合同商定、项目特点和公司项目管理体系规定，制定所承担项目管理程序。3.2.2 项目部应严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现筹划、实行、检查、解决（PDCA）持续改进过程。3.2.3 工程总承包项目管理基本程序应体现工程总承包项目生命周期发展规律。其基本程序如下：1、项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。2、项目初始阶段：进行项目策划，编制项目筹划，召开开工会议；刊登项目协调程序，刊

25、登设计基本数据；编制设计筹划、采购筹划、施工筹划、试运营筹划、质量筹划、财务筹划和安全管理筹划，拟定项目控制基准等。3、设计阶段：编制初步设计或基本工程设计文献，进行设计审查；编制施工图设计或详细工程设计文献。4、采购阶段：采买、催交、检查、运送，与施工办理交接手续。5、施工阶段：施工开工前准备工作，现场施工，竣工实验，移送工程资料，办理管理权移送，进行竣工结算。6、试运营阶段：对试运营进行指引与服务。7、合同收尾：获得合同目的考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷告知期限满后获得履约证书。8、项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。3.

26、2.4 项目部应组织设计、采购、施工、试运营各阶段，应组织合理交叉和互相协调。4. 工程总承包管理组织4.1 普通规定4.1.1 工程总承包公司应建立与工程总承包相适应项目组织，行使项目管理职责。4.1.2 建设项目工程总承包应实行项目经理负责制。工程总承包公司宜采用“项目管理目的责任书”形式，明确项目目的和项目经理职责、权限和利益。4.1.3 项目经理应依照工程总承包公司法定代表人授权范畴、时间和“项目管理目的责任书”中规定内容，对工程总承包项目，自项目启动至项目收尾，实行全过程、全面管理。4.1.4工程总承包公司承担建设项目工程总承包，宜采用矩阵式管理。项目部由项目经理领导，并接受公司职能

27、部门指引、监督、检查和考核。4.1.5工程总承包公司在组建项目部时，应根据项目合同拟定内容和规定，对其进行整体能力评价。4.1.6项目部在项目收尾完毕后由工程总承包公司批准解散。4.2 任命项目经理和组建项目部4.2.1工程总承包公司应在工程总承包合同生效后，及时任命项目经理。4.2.2 项目部设立应涉及下列重要内容：1、依照工程总承包公司规定程序拟定组织形式，组建项目部。2、依照工程总承包合同和公司关于管理规定，拟定项目部管理范畴和任务。3、拟定项目部职能和岗位设立。4、拟定项目部构成人员、职责、权限。5、公司与项目经理订立“项目管理目的责任书”。6、组织编制项目部管理规定和考核、奖惩办法。

28、4.2.3 项目部组织形式应依照工程总承包项目规模、构成、专业特点与复杂限度、人员状况和地区条件等拟定。4.2.4 项目部人员配备和管理规定应满足工程总承包项目管理需要。4.2.5 项目部制定管理规定与工程总承包公司现行规章制度不一致时，应报送公司或其授权职能部门批准。4.3 项目部职能4.3.1 项目部应具备对工程总承包项目进行组织实行和控制职能。4.3.2 项目部应对项目质量、安全、费用和进度目的实现全面负责。4.3.3 在工程总承包合同范畴内，项目部应具备与业主、工程总承包公司各职能部门以及各其她有关方沟通与协调职能。4.4 项目部岗位设立及管理4.4.1 项目部对其设立岗位应明确岗位职

29、责。4.4.2 依照工程总承包合同范畴和工程总承包公司关于规定，项目部可在项目经理如下设立控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运营经理、财务经理、进度控制工程师、质量工程师、合同管理工程师、费用估算师、费用控制工程师、设备材料控制工程师、安全工程师、信息管理工程师等管理岗位。4.4.3项目部重要岗位职责范畴应符合下列规定：1、项目经理项目经理是工程总承包项目负责人，经授权代表工程总承包公司负责执行项目合同，负责项目实行筹划、组织、领导和控制，对项目质量、安全、费用和进度全面负责。2、控制经理协助项目经理，对项目进度、费用以及设备材料进行综合管理和控制，并指引和管理项目控制专业人员工作，审

30、查她们输出文献。3、设计经理负责组织、指引、协调项目设计工作，保证设计工作按合同规定组织实行，对设计进度、质量和费用进行有效管理与控制。4、采购经理负责组织、指引、协调项目采购（涉及采买、催交、检查和运送等）工作。解决项目实行过程中与采购关于事宜及与供货厂商关系。全面完毕项目合同对采购规定进度、质量以及工程总承包公司对采购费用控制目的与任务。5、施工经理负责项目施工管理，对施工进度，施工质量、施工费用和施工安全进行全面监控。当详细施工任务由施工分包人进行时，负责对分包人协调、监督和管理工作。6、试运营经理负责项目试运营服务管理工作。涉及：编制试运营管理筹划和培训筹划，协助业主拟定生产组织机构、

31、岗位职责；参加业主组织试运营方案讨论，指引业主编制试运营总体方案，组织编制“操作指引手册”；指引试运营准备工作，协助解决试运营中发生问题；参加考核、验收等工作。7、财务经理负责项目财务管理和会计核算工作。8、质量工程师依照工程总承包公司质量管理体系，负责项目质量管理工作。4.4.4 项目经理应对项目部各岗位人员进行管理、评价、考核和奖惩。4.5 项目经理任职条件4.5.1工程总承包公司应明确项目经理任职条件，确认项目经理任职资格，并对其进行管理。4.5.2工程总承包项目经理应具备如下条件：1、具备注册工程师、注册建造师注册建筑师等一项或多项执业资格。2、具备决策、组织、领导和沟通能力，能对的解

32、决和协调与业主、有关方之间及公司内部各专业、各部门之间关系。3、具备工程总承包项目管理专业技术和有关经济和法律、法规知识。4、具备类似项目管理经验。5、具备良好职业道德。4.6 项目经理职责和权限4.6.1 项目经理应履行下列职责：1、贯彻执行国家关于法律、法规、方针、政策和强制性原则，执行工程总承包公司管理制度，维护公司合法权益。2、代表公司组织实行工程总承包项目管理，对实现合同商定项目目的负责。3、完毕“项目管理目的责任书”规定任务。4、在授权范畴内负责与业主、分包人及其她项目干系人协调，解决项目实行中浮现问题。5、对项目实行全过程进行策划、组织、协调和控制。6、负责组织解决项目管理收尾和

33、合同收尾工作。4.6.2 项目经理应具备下列权限：1、经授权组建项目部，提出项目部组织机构，选用项目部成员，拟定项目部人员职责。2、在授权范畴内，按4.6.1规定职责，行使相应管理权。3、在合同范畴内，有权按规定程序使用工程总承包公司有关资源，并获得关于部门支持。4、主持项目部工作，组织制定项目各项管理规定。5、依照公司法定代表人授权，协调和解决与项目关于内、外部事项。4.6.3 对项目经理奖惩宜涉及如下内容：1、 通过考核和审计，工程总承包项目绩效明显，按“项目管理目的责任书”规定进行表扬和奖励。2、 经考核和审计，由于项目经理失职导致未完毕合同目的或给公司导致损失，按“项目管理目的责任书”

34、规定予以相应惩罚。4.7 项目管理目的责任书4.7.1项目管理目的责任书是考核项目经理和项目部重要根据。4.7.2 项目管理目的责任书应涉及如下重要内容：1、规定应达到项目安全目的、质量目的、费用目的和进度目的等。2、明确工程总承包公司各职能部门与项目部之间关系。3、明确项目经理责任、权限和利益。4、明确项目所需资源及计算办法，公司为项目提供资源和条件。5、公司对项目部人员进行奖惩根据、原则和办法。6、项目经理解职和项目部解体条件及方式。7、在公司制度规定以外、由公司法定代表人向项目经理委托事项。5 项目策划5.1 普通规定5.1.1 工程总承包项目策划属项目初始阶段工作，项目策划输出文献是项

35、目筹划，涉及项目管理筹划和项目实行筹划。5.1.2 项目策划应针对项目实际状况，根据合同和总承包公司管理规定，明确项目目的、范畴，分析项目风险以及采用应对办法，拟定项目管理各项原则规定、办法和进程。5.1.3依照项目规模和特点，可将项目管理筹划和项目实行筹划合并编制为项目筹划。5.2 项目策划内容5.2.1项目策划应综合考虑技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环保等方面规定，并应满足合同规定。5.2.2项目策划应涉及下列内容： 1、明确项目目的，涉及技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环保等目的。2、拟定项目管理模式、组织机构和职责分工。3、制定技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、

36、环保等方面管理程序和控制指标。4、制定资源（人、财、物、技术和信息等）配备筹划。5、制定项目沟通程序和规定。6、制定风险管理筹划。7、制定分包筹划。5.3 项目管理筹划5.3.1 项目管理筹划应由项目经理负责编制，由工程总承包公司主管领导人审批。5.3.2 项目管理筹划编制重要根据应涉及：1、项目合同。2、业主和其她项目干系人规定与盼望。3、项目状况和实行条件。4、业主提供信息和资料。5、有关市场信息。6、工程总承包公司管理层决策意见。5.3.3 项目管理筹划应涉及下列内容：1、项目概况。2、项目范畴。3、项目管理目的。4、项目实行条件分析。5、项目管理模式、组织机构和职责分工。6、项目实行基

37、本原则。7、项目沟通与协调程序。8、项目资源配备筹划。9、项目风险分析与对策。5.4 项目实行筹划5.4.1项目实行筹划应由项目经理组织编制。5.4.2项目实行筹划编制根据应涉及：1、批准后项目管理筹划。2、项目管理目的责任书。3、工程总承包公司管理层决策意见。 4、项目基本资料5.4.3 编制项目实行筹划应遵循下列程序：1、研究和分析项目合同、项目管理筹划和项目实行条件等。2、拟订编制大纲。3、拟定编写人员并进行分工编写。4、汇总协调与修改完善。5、按规定审批。5.4.4 项目实行筹划应涉及：概述、总体实行方案、项目实行要点、项目初步进度筹划等内容。5.4.5 概述应涉及下列内容：1、项目简

38、要简介。2、项目范畴。3、合同类型。4、项目特点。5、特殊规定。注：当有特殊性时，应涉及特殊规定。5.4.6总体实行方案应涉及下列内容：1、项目目的。2、项目实行组织形式。3、项目阶段划分。4、项目工作分解构造。5、项目实行规定。6、项目沟通与协调程序。7、对项目各阶段工作及其文献规定。8、项目分包筹划。5.4.7 项目实行要点应包括下列内容：1、设计实行要点。2、采购实行要点。3、施工实行要点。4、试运营实行要点。5、合同管理要点。6、资源管理要点。7、质量控制要点。8、进度控制要点。9、费用估算及控制要点。10、安全管理要点11、职业健康管理要点。12、环境管理要点。13、沟通和协调管理要

39、点。14、财务管理要点。15、风险管理要点。16、文献及信息管理要点。17、报告制度。5.4.8 项目初步进度筹划应拟定下列活动进度控制点：1、收集有关原始数据和基本资料。2、刊登项目管理规定。3、刊登项目筹划。4、刊登项目进度筹划5、刊登项目设计筹划。6、刊登项目采购筹划。7、刊登项目施工筹划。8、刊登项目试运营筹划。9、刊登项目费用筹划。10、订立分包合同。11、刊登项目各阶段设计文献。12、完毕项目费用估算和预算。13、核心设备材料采购。14、获得项目施工允许证。15、开始施工。16、竣工。17、开始试运营。18、开始考核。19、交付使用。5.4.9 项目实行筹划管理应符合下列规定：1、

40、项目实行筹划应由项目经理订立，报工程总承包公司主管领导人审批，必要时应经业主承认。2、当业主对项目实行筹划有异议时，经协商后可由项目经理主持修改。3、在项目实行过程中，应对项目实行筹划执行状况进行动态监控，必要时可进行调节。4、项目结束后，项目部应对项目实行筹划编制、执行中经验和问题进行总结分析，并归档。6 项目设计管理6.1 普通规定6.1.1 工程总承包项目设计必要由具备相应设计资质和能力公司承担。6.1.2 设计应遵循国家关于法律法规和强制性原则，并满足合同商定技术性能、质量原则和工程可施工性、可操作性及可维修性规定。6.1.3 设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实行过

41、程中，设计经理应接受项目经理和公司设计管理部门负责人双重领导。6.1.4工程总承包项目设计应将采购纳入设计程序。设计组应负责请购文献编制、报价技术评审和技术谈判、供货厂商图纸资料审查和确认等工作。6.2 设计筹划6.2.1 设计筹划应在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经工程总承包公司关于职能部门评审后，由项目经理批准实行。6.2.2设计筹划编制根据应涉及：1、合同文献。2、本项目关于批准文献。3、项目筹划。4、项目详细特性。5、国家或行业关于规定和规定。6、公司管理体系关于规定。6.2.3 设计筹划宜涉及如下内容：1、设计根据。2、设计范畴。3、设计原则和规定。4、组织机构及职责分工。5、

42、原则规范。6、质量保证程序和规定。7、进度筹划和重要控制点。8、技术经济规定。9、安全、职业健康和环保规定。10、与采购、施工和试运营接口关系及规定。6.2.4 设计筹划应满足合同商定质量目的与规定、有关质量规定和原则，同步应满足公司质量方针与质量管理体系及有关管理体系规定。6.2.5 设计筹划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并宜建立项目设计执行效果测量基准。6.2.6 设计进度筹划应符合项目总进度筹划规定，充分考虑设计工作内部逻辑关系及资源分派、外部约束等条件，并应与工程勘察、采购、施工、试运营等进度协调。6.3 设计实行6.3.1 设计组应严格执行已批准设计筹划，满足

43、筹划控制目的规定。6.3.2 设计经理应组织对所有设计基本数据和资料进行检查和验证，经业主确认后，由项目经理批准刊登。6.3.3 设计组应建立设计协调程序，并按工程总承包公司关于专业之间互提条件规定，协调和控制各专业之间接口关系。6.3.4 工程总承包公司应建立设计评审程序，并按筹划进行设计评审，保持评审记录。 6.3.5设计工作应按设计筹划与采购、施工等进行有序衔接并解决好接口关系。必要时参加质量检查；进行可施工性分析并满足其规定。6.3.6编制初步设计或基本工程设计文献时，应当满足编制施工招标文献、重要设备材料订货和编制施工图设计或详细工程设计文献需要。编制施工图设计或详细工程设计文献，应

44、当满足设备材料采购、非原则设备制作和施工以及试运营需要。6.3.7设计选用设备材料，应在设计文献中注明其规格、型号、性能、数量等，其质量规定必要符合现行原则关于规定。6.3.8在施工前，设计组应进行设计交底，阐明设计意图，解释设计文献，明确设计规定。6.3.9 依照合同商定，设计组应提供试运营阶段技术支持和服务。6.4 设计控制6.4.1 设计经理应组织检查设计筹划执行状况，分析进度偏差，制定有效办法。设计进度重要控制点应涉及：1、设计各专业间条件关系及其进度。2、初步设计或基本工程设计完毕和提交时间。3、核心设备和材料请购文献提交时间。4、进度核心线路上设计文献提交时间。5、施工图设计或详细

45、工程设计完毕和提交时间。6、设计工作结束时间。6.4.2 设计质量应按工程总承包公司质量管理体系规定进行控制，制定纠正和防止办法。设计经理及各专业负责人应及时填写规定质量记录，并向公司职能部门及时反馈项目质量信息。设计质量控制点重要涉及：1、设计人员资格管理。2、设计输入控制。3、设计策划控制（涉及组织、技术、条件接口）。4、设计技术方案评审。5、设计文献校审与会签。6、设计输出控制。7、设计变更控制。6.4.3 项目部宜建立限额设计控制程序，明确各阶段及整个项目限额设计目的，通过优化设计方案实现对项目费用有效控制。6.4.4 项目部应建立设计变更管理程序和规定，严格控制设计变更，并评价其对费

46、用和进度影响。6.4.5 设计组应按设备材料控制程序，精确记录设备材料数量，及时提出请购文献。请购文献应涉及如下内容：1、请购单。2、设备材料规格书和数据表。3、设计图纸。4、采购阐明书。5、合用原则规范。6、其她关于资料、文献。6.4.6 设计经理及各专业负责人应配合控制人员进行设计费用进度综合检测和趋势预测，分析偏差因素，提出纠正办法，进行有效控制。6.5 设计收尾6.5.1 设计经理及各专业负责人应依照设计筹划规定，除应准时完毕所有设计文献外，还应依照合同商定准备或配合完毕为关闭合同所需要有关设计文献。6.5.2 设计经理及各专业负责人应依照规定，收集、整顿设计图纸、资料和关于记录，在所有设计文献完毕后，组织编制项目设计文献总目录并存档。6.5.3 设计完毕后，应编制设计竣工报告。在项目总结中进行设计工作总结，将项目设计