管理人员月度绩效管理考核管理详细规定.doc

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1、管理、技术人员月度考核管理规定一、 目：通过公平合理、及时有效考核，奖励体现良好、对公司做出贡献员工，提示体现欠佳员工改进工作，勉励员工奋进热情；在公司内部恰当引入竞争机制，增进和协助员工不断提高和发展自我。二、 合用范畴：公司全体管理人员。三、 月度业绩考核内容：1、考核内容分为：业绩（定量）考核和工作体现（定性）考核，其中定量考核占80%，定性考核占20%。2、普通管理人员定量考核由直属主管或主任考核、被考核人确认、部门经理或部长核准；主管、主任级管理人员由直属上级经理或部长考核、被考核人确认、总经理或副总经理核准；经理或部长或相似级别人由副总经理考核，总经理批准；人员考核确认批准记录员、

2、文员、办事员、业务员、助理、班组长、师傅、技术员、仓管员、品管员、主管或主任被考核人经理或副总经理主管、主任、工程师、区域经理经理总经理经理、部长、大区经理副总经理总经理总秘、副总经理、总工、管代、书记、工会主席总经理总经理3、定性考核依照不同岗位设立分为“主管及以上人员定性考核表”、“工程技术人员定性考核表”、“办公室人员定性考核表”、“班组长定性考核表”。定性考核表评提成果记入“月度工作任务书暨考核表”中定性评分栏内。4、依照公司质量目的分解成果，有关部门负责人增长质量目的完毕状况考核，占20分，作为减分项。5、设立工作失误考核项目，作为减分项。工作失误分为三类：（1）严重失误（扣20分）

3、：当月因个人工作失误给部门或公司导致重大不良影响或导致经济损失1000元以上。（2）中档失误（扣10分）：当月因个人工作失误给部门或公司导致不良影响或导致经济损失500元以上。（3）普通失误（扣5分）：当月因个人工作失误影响部门整体业绩（因质量问题引起工作失误不合计扣分）。四、 绩效考核成果分档：1、绩效考核评分满分为100分。2、绩效考核得分 75分（即任务达到率低于75%），为当月绩效考核不合格。3、绩效考核得分分为三档，其中：100-75分为 A；74-60分 为B；60分如下为C；五、 工作程序：1、每月5日前由考核人完毕部属人员考核，经被考核人确认后将考核表送到批准人处。2、人事行政

4、部将考核得分最后成果交总经理核准。3、将考核成果反馈给被考核人。六、 月度绩效工资计算办法：1、月绩效工资原则为：月工资总额（加班工资除外）20%，详细发放比例按月绩效考核系数拟定。（1）月考核得分为A者，月绩效考核系数为100%，全额发放当月绩效工资；（2）月考核得分为者，月绩效考核系数为50%，发放当月绩效工资50%；（3）月考核得分为者，当月绩效工资不予发放。2、扣发绩效工资返还：（1）各部门每月被扣发绩效工资由人事行政部备案，记存于部门绩效工资账户。（2）公司每季度对部门及员工进行考核，部门或员工持续三个月平均分数80分，返还季度内暂扣绩效工资。 （3）部门或员工年终考核合格，返还年度

5、内暂扣绩效工资。 3、绩效工资与员工休假状况：（1） 无端旷工半天者，扣发当月绩效工资50%；无端旷工一天及以上者，扣发当月绩效工资；（2）事假期间不享有绩效工资；（3）病假期间不享有绩效工资；（4）其她国家法定带薪假期间（国定假期除外）不享有绩效工资。4、绩效工资计算：绩效工资=工资总额（加班工资除外）*20%*(21-假期天数)/21*考核系数六、绩效考核成果解决：1、持续6个月考核为A及以上员工，作为晋级、升职、加薪根据；2、持续3个月或持续两个季度考核不合格（为C及如下者）员工，予以变岗、降薪或辞退解决；3、特别解决：由于特殊因素，属于以上2状况者，经总经理批准，可予以1-3个月留岗查

6、看期。七、有关表单。1、主管及以上人员定性考核表2、工程技术人员定性考核表3、办公室人员定性考核表4、线长定性考核表5、月度工作任务书暨考核表八、附则。1、本规定自发布之日起生效。2、本规定解释权及修改权在人事行政部。 主管及以上人员定性考核表 年 月 日姓名部门职位项目及考核内容配分评分责任感有积极责任心，能彻底达到任务，可放心交待工作5有责任心，能如期完毕工作任务4具备责任心，能达到任务，可以交付工作3责任心不强，需有人督促，亦不能如期完毕任务2无责任心，时时督促，亦不能完毕任务1沟通协调善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合伙5乐意与人沟通协调，顺利达到任务4尚能与人合伙,达到工作规定3

7、协调不善,致使工作开展较困难2无法与人协调,致使工作无法进行1授权指引善于分派权力，积极传授工作知识，引导部属达到任务5灵活分派工作与权力，有效传授工作知识达到任务4尚能顺利分派工作与权力，指引部属完毕任务3欠缺分派工作权力及指引部属之办法,任务进行偶有困难2不善分派权力及指引部属之办法,内部时有不服及牢骚1成本意识成本意识强烈，能积极节约，避免挥霍5具备成本意识，并能节约4尚具成本意识，尚能节约3缺少成本意识，稍有挥霍2无成本意识，经常挥霍1共计员工签名：直属主管签名：工程技术人员定性考核表年 月 日项目考 核 内 容配分评分经验学识学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见5学识经验较普通人为

8、良好4肯上进接受指引尚能应付工作3不甚求上进尚需继续加以训练2对工作规定茫然无知工作疏忽1专业技能极丰富专业技能，能充分完毕自身职务5有相称专业技能，足以应付自身工作4专业技能普通，但对完毕职务尚无障碍3技能限度稍感局限性，执行职务常需请教她人2对工作必须技能不熟悉，寻常工作难以完毕1责任感任劳任怨竭尽所能完毕任务5工作努力，份内工作很完善4有责任心能自动自发3交付工作需督促方能完毕2敷衍了事无责任心，做事粗心大意1工作协调与人协调无间，为工作顺利完毕尽最大努力5爱护团队常协助别人4肯应别人规定协助她人3仅在必要与人协调工作上与人合伙2精神散漫不肯与别人合伙1共计员工签名：直属主管签名：办公室

9、人员定性考核表 年 月 日项目考 核 内 容配分评分解决能力理解力极强，对事判断极对的，解决力极强5理解力强，对事判断对的，解决力强4理解判断力普通，解决杂事务判断力不够3理解较迟钝，对复杂事务判断力不够2迟钝、理解判断力不良，经常无法解决事务1协调性与人协调无间，为工作顺利完毕尽最大努力5爱护团队常协助别人4肯应别人规定协助她人3仅在必要与人协调工作上与人合伙2精神散漫不肯与别人合伙1责任感任劳任怨竭尽所能达到任务5工作努力分内工作非常完善4有责任心能自动自发3交付工作常需督促方能完毕2敷衍了事无责任心，做事粗心大意1工作勤惰不挥霍时间不畏劳苦，交付工作抢先完毕5守时守规不偷懒勤奋工作4虽少

10、迟到早退但上班后常不积极就工作岗位3借故逃避繁重工作不守工作岗位2时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位1共计员工签名：直属主管签名：线长定性考核表 年 月 日项目考 核 内 容配分评分技能经验经验丰富能举一反三，且常提供改进意见5学识经验较普通人良好，工作熟悉4肯上进接受指引尚能应付工作3不求上进尚需继续加以训练2对工作规定茫然无知工作疏忽1解决能力理解力极强，对事判断极对的，解决力极强5理解力力强，对事判断对的，解决力强4理解判断力普通解决事件不常有错误3理解较迟钝，对复杂事务判断不够2迟钝、理解判断能力不良常无法解决事件1协调督导与人协调无间常督导部属竭力顺利完毕任务5爱护部属常予督导与

11、训练4肯应部属规定协调解决事件3仅在必要协调工作上与人合伙不常督导2精神散漫不肯与人合伙与督导部属1责任心任劳任怨竭尽所能达到任务5工作努力分内工作常完善4有责任心能自动自发3交付工作常需督导始能完毕2敷衍了事无责任感，做事粗心大意1共计员工签名：直属主管签名：月度工作任务书暨考核表姓名： 职位： 考核时间 考核项目项目筹划本月任务实际业绩加权系数实际得分定量考核（80%）定性考核（20%）加权系数实际得分20减分工作失误20分-严重失误 10分-中档失误 5分-普通失误综合考核得分考核系数员工签名直属主管签名备注填表阐明：1、本表每月25日由直属主管下达下月工作任务，员工、直属主管签字后，于26日交人事行政部，即日人事行政部复印一份交员工。2、本表筹划月结束后于28日前，人事行政部汇同直属主管考核完毕后，将考核成果反馈给员工。3、实际得分=实际业绩*加权分数；总分以百分计。4、以上任意一项如是零分，考核将按考核分相应考核分数降一档级别。