网电部管理重点（上）.docx

《网电部管理重点（上）.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《网电部管理重点（上）.docx（4页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、网电部管理重点（上）今天分享的主题是网络网电部门的管理重点，这个课题我个人觉得是非常难讲的， 因为从现有的医疗机构现状来看，大部分机构对网电的关注程度是不够的，在营销前 端，很多医院会把大量的培训的资源以及整个招聘的倾向现场咨询，或者是像客服体 系、直接面诊的体系，往往在网电部门投入的资源比较少。不关注和资源投入比较少 导致网电部门的受众程度不高。基于此的话，大家对整个网电部门的现状体系的理解 我觉得有一些比较小。在这种背景条件之下，再来讲这个课题，就会比较困难，会涉 及到理解的问题，今天在分享的过程中间，我会尽量讲的简单，尽量的从体系的角度 去帮助大家去思考，看有没有可能通过这样的互动和交流

2、，来解决大家实际工作中的 一些问题。当然今天所分享的内容，大多数情况之下的话，也是我们在实践操作中间 碰到的一些经验的总结。每一个企业都有相应的背景，在这个背景条件之下，它可能 会是正确的，但是离开的时候，可能会是错误的，所以有些案例，也是值得大家去根 据背景来探讨的，我们现在进入主题。我下午做了个提纲，我把这个提纲先发给大家看一下，用图片的方式，有助于大 家对今天的分享的课程和内容，有一个相对清晰的认识。在提纲上的内容就是今天分 享的主要的内容。我们来看整网电部门，在整个医院的营销或者咨询体系中间，我们发现对于顾客 来说，它有一个接触的路径和流程，在这个流程和路径上，顾客接触到某一家医院，

3、第一个环节是营销环节，比如说我们投放的媒体、投放的广告做的线下的活动、新媒 体的投放，或者一些竞价网络广告之类的。营销顾客，了解一家医院，从它的媒体投 放开始，这是第一个环节。第二个环节，是网电部门的工作咨询，或者说是新媒体咨 询，跟顾客是不见面的。第三个环节，是通过网电咨询数据邀约到店以后，来进行面 诊。面诊一般来说是由现场咨询来完成。少部分机构是由医生助理或者医生来面诊， 比如医院的科室，皮肤科有可能就是由医生来直接面诊。当然到医院前台之后，面临 的还可能有一个分诊环节，我们把它统称为面诊。第四个环节就是治疗、手术室、护 士。第五个环节就是术后的恢复、康复以及客服。一个顾客去深入的了解、认

4、识医院, 产生消费，到后面再次的循环需要走过的这五个环节。在大多数管理人员的头脑中，这五个环节应该是呈水平线来分布的，比较难的前 四个环节，因为大家的书写习惯是从左到右，对于很多的管理人员来说，是呈水平线 来分布的。但是如果我们用来做研究问题的分析的话，我们建议把它竖起来排列，一 在最上面，二在下面，三在中间，四在后面，这样竖起来排列。从每个环节接触的顾 客总量来看的话，我们就可以很清晰的把图画出来了。第一个，营销环节，它接触顾客面是最大的，比如在一个城市进行管理的话，那 么这个城市的媒体投放，就接触到你所投的区域的网络受众，进行网络投放、新媒体 投放，包括微博投放，由此相应的展现次数，它接触

5、到的是最广的。接下来成单以后， 进到到手术室是最少的。第一个环节，顾客的整个覆盖的数量，以一万到十万做来做 计算，到了手术室以后，它就是以一个到十个这样的数量在计算，就会形成一个很清 晰的漏斗的形状。经常我们讲营销环节做销售漏斗分析就是这样来得来的。实际上在 现如今的医院，如果我们讲销售分析，如果清晰的把它列出来，就会发现，很多医院 在营销第一块投入的关注度比较多，因为它是花钱的部门，它产生的成本是非常高的。 正因为它产生的成本高，就希望通过改善营销来降低顾客到店的成本。在中间第三、第四块医疗和咨询的环节，因为它是看得见摸得着的，所以我们在 这方面投入的关注度比较高。实际上，对于大多数的医院来

6、说的话，刚讲的五个环节， 除了售后维护这块，其它的4个环节所投入的关注度和资源都非常多。到了一定程度 上，想在这四个环节进行相应的改善，对于许多机构来说就会面临着一个改善的瓶颈， 特别是对于一些大型机构来说，已经到瓶颈了。现场咨询，把它的成单率从50%提到 60%是非常困难的。大多数机构的现场咨询在正常水平之下的话，一般就是40%到60%, 做出成交率的波动，从60%提到70%的时候，要花费的人力、物力、时间成本会非常高， 所以很多时候在这个方面改善也不是很大。绝大多数医院在网电这块的关注，其实是 不够的。网电的转化率从10%提高提升到20%,会相对来说要简单一些。譬如把网电邀 约到店的比例，

7、从10%提到15%或者提升到18%左右的话，也就意味着初诊成交的绝对 的个数会上升30%左右，带来的这种收益的增加是惊人的。所以在现阶段这种竞争激烈的市场，我们可以看到外面现场咨询的培训班是很多 的。在现场咨询，大家也希望提高自己的个人的能力、销售技巧和专业知识，达到增 加收入的目的，因为咨询现场的待遇还不错，所以大家都往这方面投入资源，现场咨 询的转化率上升，对于整个行业来说，已经到了一个比较困难的阶段。但在网电这一 块，我们可以发现，做网电这块的培训好像挺少的，大家对网站咨询这块能力的增强 和提高也没有太大的兴趣，所以从销售漏斗上面看，很多医院如果想改善业绩，如果 从网电这个角度去着手去做

8、一点，速度会更快一些。因为大家不关注，提升的空间就 会更大。我们现在就来讲网电在这块提升的重点。首先来谈一谈网电这个团队它受到的竞 争激烈的程度。在刚刚讲的五个个销售漏斗中间，所有医院网电咨询这个环节，受到 的竞争的激烈程度是最大的。为什么这样说呢？这取决于网电的特性，顾客以前可能 通过电话咨询多一些，但是现在可能通过网络咨询会更多一些。顾客在网上进行咨询 的时候，为咨询的获得信息，付出的成本是比较低的。比如说她要做双眼皮这个常见 项目，打开百度进行搜索，很容易在同一个城市搜索到七八家医院。如果她有时间有 兴趣，可以把这些医院全部咨询一遍，并且甚至很多时候，一个顾客可能会在两到三 家同时进行咨

9、询，所以这种咨询成本对于顾客来说很低，顾客很容易就做到同时去咨 询，或者在某段很紧的时间内，去向医院做咨询，去选择。但现场不一样，现场只有 一个医生咨询，当然也有顾客在某家医院做咨询的时候打电话给别家医院，这是有有 可能的，但是这个比例比较小，她必须在某一家医院咨询完以后再离开，再去另外一 家医院，同时产生这种并发的可能性，其实并不会太大。所以从从咨询的两个端口角 度考虑的话，网电竞争的激烈程度是最大的，这是医院内部的岗位去做纵向比较。随着多点职业的放开、审批权限的下放，每一个中心城市，网电、门诊医院开的 越来越多，大家在媒体端投放的东西也就越来越多。投放的媒体越多，竞价越多，就 直接导致竞争

10、激烈的程度几乎以直线的数量在上升。这种竞争激励程度加大了以后， 带来的是整个带客到院成本的急剧增加。对于大机构来说，它们甚至在很多时候会有意识的去推高这种咨询成本，希望通 过这个对市场进行清晰。他们方式策略很简单，第一，拉高成本。第二，降低展现出 来的价格，通过价格战来打广告战、媒体战。媒体战、价格战这两个工具进行应用的 时候，就会对很多的中小机构，特别是在中心城市机构带来一种挤压效应，这是很多 大型机构有意挤压一种结果。在这种在这种激烈竞争的背景条件之下，网电的销售漏斗的分析、咨询瓶颈的产 生就是自然而然的。并且对于很多机构来说，它的瓶颈难度会越来越大。有些医院甚 至到了每天只有几个或者十几

11、个对话的程度，甚至到了这十几个顾客一进来就去问价 格。这对一两千平方，特别是三千平方以下的医院来说，是一件非常痛苦的事情。它 间接推高了到店的成本，加大了流失率，降低了转化率。所以我们医院有必要从这里 突围，当然突围的结果，会从媒介的选择和销售咨询管理的两个角度去看。市场上自 然产生的选择是有的医院逐渐降低了在网络上面的直接投入，比方说降低了这种倾向 的投入，降低了外推人员的团队的规模，降低了一些相应的媒体广告。从媒体角度看 的话，挣开了新的媒体，比如微博、微信、递推。这是在媒体的选择和媒体投放方向， 他们会做出选择。第二种选择就是刚谈到的如何通过加强网电体系的管理，采用合适 的战术，来解决到

12、医院的成本上升和转化率下降的问题。前面一种是媒体策略，后面 一种是管理方式，我们媒体策略是以后的课程，今天重点来讲管理的方式和方法。讲管理方法的话我们来分析问题。分析问题的话，我们应该站在顾客的角度，如 果你想把自己医院的网电部门管好，我们就要来分析顾客。很多医院的网络和网电管 理机构、管理部门很容易犯一个错误，就是在自己的角度去分析问题，分析自己部门 的问题，就会把思维框在自己的部门，自己的医院一个小的范围之内，他们总是自己 会犯一个错误，就是和自己比。比如9月份，我们医院到店多少，业绩多少，转化率 多少，10月份，又到店多少，业绩多少，转化率多少。这是一种纵向的医院内部的对 比，很容易去忽

13、视掉市场其它的变化，他不会说我9月到10月，我的增长速度是多少， 别的医院增长速度是多少，或者说整个市场的增长速度是多少，我的增长速度是不是 比市场平均的增长速度要快一点，这是很容易犯的一个错误，因为这是由人的天性所 决定的。前期做准备的大家习惯的是我10月份比9月份增长了多少，这是大家希望的 一个比较，我11月份比10月份增长多少，纵向的自己和自己比。我10月份到11月 份增长了 10%,但是整个市场增长了 30%,它不做这种纵横向的比较，所以很多机构在 这点上的认识是不够全面、不够客观的。我们只有从多个角度去进行相应的比较，才 有可能得出一个相对真实、相对客观的场景描述，相对客观的问题的展

14、现。所以讲从 管理重点来说，我觉得应该先从网电部门的管理者或者医院的管理者开始提醒。今天 讲管理重点，我们的负责人、管理团队，是不是应该考虑。我们在做这种问题分析的 时候，考虑的角度就更多一些。很多时候，我经过很多团队考虑角度，确确实实很单 一。11月和10比，10月和9月比，9月和8月比，自己跟自己比，很容易忽视掉我的 同行怎么样，整个市场怎么样，市场变化程度是什么样，我的成长速度是不是跑赢了 整个市场的增长速度。如果市场增长5%我增长了 10%,那我就要去考虑，这个很好， 如果市场收入增长了 10%,我只增长了 5%,就要反省一下我们的部门是不是存在问题, 这些问题主要出现在哪个地方。对于

15、讲管理重点，这个思路是绕不开的，客观的评价, 多角度的评判。可能这个大家觉得这个老师说的太无趣了，其实就是这样的，很多时 候我们要求必须这样开始。想得出正确的结论，我们必须从这样几个角度来思考问题。第一，员工怎么看。 第二，管理者怎么看。第三，投资人怎么看。第四，客户怎么看。第五，同行怎么看。 第六，媒体怎么看。第七，主管的政府机关怎么看。至少要从七个角度去评判。我们在谈到咨询转化率高低的时候，最重要的一个判断角度就是我们的顾客，从 顾客角度去分析问题。我们的顾客到底怎么去看我们网电自己的团队，我们站在顾客 的层面去做咨询的时候，你的医院和别的医院他们咨询的方式，给出的理由是不是有 区别，如果你想让自己医院的增长速度跑赢整个市场，需要改善的是什么地方。我们 来回想一下