XX人力资源管理员基础知识定岗定编步骤及原则.docx

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1、XX人力资源管理员基础知识定岗定编步骤及原则定岗定编步骤定岗定编之前最重要的是要设定好企业的组织架构，其次还需要定责，定岗定编之后还 需要定员，即定责、定岗、定编、定员。定责：包含部门职责与岗位职责两项内容;定员：是在定编基础上，严格按编制数额与 岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的熟悉与懂 得;难就难在容易陷于由于缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。定岗定编的工作原则1、以战略为导向强调岗位与组织与流程的有机衔接。以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相 配合。2、以现状为基础强调岗位对未来的习惯。一方

2、面务必以岗位的现实状况为基础，充分考虑岗位价值发挥 的基础条件，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工 作方式转变等一系列变化对职位的影响与要求。3、以工作为中心强调人与工作的有机融合。充分考虑任职者的职业素养与个人特点;表达职位对人的习 惯，处理好岗位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。4、以分析为手段强调对岗位价值链的系统思考。不仅是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简 单罗列，而是要在分析的基础上对岗位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思考。包含该 岗位对组织的奉献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的 互动与制

3、约关系等。2013人力资源管理员基础知识：定岗定编的要点企业人力资源存量与增量预测是对企业现在与未来拥有的不一致层次的人力资源的数 量的推测与推断。企业人力资源存量要紧是指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）与自 然流淌（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）；企业人力资源增量要紧是指，随着企业 规模扩大、行业调整等进展变化带来的人力资源上的新的需求。（三）企业人力资源结构预测当社会总的人力资源结构与经济结构发生变化时，就会引起企业人力资源结构的变化, 进行人力资源结构预测，能够保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组 合，以避免出现不一致层次人力资源组织的不配套，或者结构及比例

4、失调等状况。（四）企业特种人力资源预测特种人力资源是指企业需要的特殊人才资源，这种人才往往与现代高科技进展紧密相 连，在产业结构调整、新兴行业进展、支柱产业形成、提高科技含量与竞争力方面起着决定 性的作用。对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手 段与方法，加快开发与培养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。2013人力资源管理师员基础知识：能力测评能力测评能力测评在这里包含通常能力测评、特殊能力测评、制造力测评与学习能力测评。（一）通常能力测评通常能力测评，也即通常所说的智力测验，按照测验方式的不一致，常将其分为个别智 力测验与团体智力测验。（二）特

5、殊能力测评特殊能力测评，要紧指关于某些行业、组织与岗位特定能力的测评，这种测评具有专业 特色与要求。要紧包含文书能力测评、操作能力测评与机械能力测评。（三）制造力测评制造力的重要性在当今这个竞争猛烈的时代被提到了一个前所未有的高度，在人才选拔 特别是选拔高层管理人才与技术型人才时，创新能力的高低更是一个重要的考虑因素。事实 上，心理学家早在20世纪50年代就对制造力进行了系统科学的研究，并编制了一系列的测 验来测评制造力。比较著名的三个制造力测验是指托兰斯制造性思维测验（torrance tests of creative thinking） 威廉斯制造力测验系统（Williams syste

6、m of creative ability） 与吉尔福德智力结构测验（Guilford intelligence tests,又称南加利福尼亚大学测验）。（四）学习能力测评现代社会瞬息万变，知识的更新速度极快，只有具有良好的学习能力，才能跟上时代的 步伐，不被时代所抛弃。关于学习能力测评，能够有多种方式，如心理测验、面试、情境测验等，其中最简单有 效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。2013人力资源管理员基础知识：人力资源预测的内涵人力资源预测的内涵（一）预测预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各类定 性、定量方法对数据进行分析，发现事物进展过程中各类因素之

7、间的相互影响的规律性。人 员预测包含需求预测与供给预测，与二者的平衡。（二）人力资源需求预测人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量与能力组合，它是公司编制人力资 源规划的核心与前提，其直接根据是公司进展规划与年度预算。预测的基本原理是根据过去（经验或者经验模型）推测未来，预测的技术要紧借鉴社 会、行为科学领域常规的经验研究方法，但任何技术的选择都务必考虑到具体企业面临的现 实环境、能获得的数据、管理风格等。人才预测的产品就是一系列未来人力资源需求表，它 们是管理人力资源、把握劳动力市场变化、进行人事决策的重要根据。预测结果不是绝对的, 可根据需要进行调整，并在调整中积存经验，提高准确性

8、。另外，在人力资源需求预测中还需要注意需求与净需求的区别。需求通常是指毛需求, 即企业用人总的数量;而净需求是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘与配置的人 数。（三）人力资源供给预测企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部与外部 各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源的供给预测与需求预测不一致：人力资源 的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究组织内 部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。(四)人力资源预测与人员规划的关系人员规划是指使企业稳固地拥有一定质量与必要数量的人力资源，以实现包含个人利益 在内的

9、该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量与人员拥有量之间在企业未来进 展过程中的相互匹配。包含三方面的含义：L从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量与结构符合其特定的生产 资料与生产技术条件的要求；2 .在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；3 保证人力资源与未来组织进展各阶段的动态习惯。人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分，单纯的人力资 源预测实际是为企业将来进展需要描绘出一幅人力资源蓝图，使企业领导人能够根据这个蓝 图来对比企业现在的状况，发现问题，继而解决问题。2013人力资源管理员基础知识：知识测评知识测评知识测评实际是对人们掌握的知识

10、量、知识结构与知识水平的测量与评定。知识是员工 综合素养的重要构成部分，知识的高低，直接影响人们的生活、学习与工作效率与工作质量。知识测评能够从不一致的层次进行。美国教育学家布卢姆(B. Bloom)提出了著名的“教 育认知目标分类学”，把认知目标由低到高分为六个层次，各层次表达了不一致的知识要求。 六个知识测评层次是：1.经历。要求应试者对知识的经历，包含对具体知识及抽象知识的识记与辨认，是认知 目标的最低层次。2,懂得。要求应试者对知识的叙述、解释、归纳，比识记知识进了一步，是懂得基础上 的经历。3 .应用。要求应试者对概念、原理、法则加以应用，测评应试者应用知识解决问题的能力。4 .分析

11、。要求应试者把某一事实材料分解成若干构成部分，再阐述它们之间的内在联系, 测评应试者分析问题的能力。5 .综合。要求应试者对各部分、各要素重新组合成一个更合理的新的整体，测评应试者 制造性地解决问题的能力。6 .评价。要求应试者对某个结论、某种方法做出较深刻的理性推断，是在内在证据与外 部标准基础上的逻辑推断，是认知目标的最高层次。以上六个层次在测评试题中所占比重不一致，应按测评要求与测评目的来确定。大部分 综合性试卷都有这个特点，即试题目标层次呈现“中间大、两头小”的正态分布。即对应试 者能力的测评题目占绝大比重，机械识记及难度大的评价层次题量小，这有利于笔试的区分、 选拔功能的充分发挥。我

12、国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次，结合我国知识测评实践，提出了知识测评 的三个层次，即经历、懂得、应用。两者的理论实质是一致的，只是实践操作的习惯问题。2013人力资源管理员基础知识：人力资源规划的环境企业人力资源规划的环境(-)外部环境1 .经济环境经济环境方面的各类变化在宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量与结构，它对企业 人力资源需求影响较大。其影响要紧表达在下列儿个方面：(1)经济形势。当经济处于萧条期时，人力资源的获得成本与人工成本较低，但是企业 受经济形势的影响，对人力资源的需求减少；当经济处于繁荣期时，劳动力成本较高，但是 企业处于扩张时期，对人力资源的需求量会增加。企业在进

13、行人员规划时，务必考虑所处经 济社会的宏观经济形势，在整体趋势上保证人员规划总体战略的正确性。(2)劳动力市场的供求关系。劳动力市场上的各类人才的供求关系关于企业获得各类人 才的成本、难易程度都有较大的影响。2 .人口环境人员规划的对象是人，因此，人口环境，特别是企业所在地区的人口环境，对企业获取 人力资源有着重要的影响。人口环境因素耍紧包含：社会或者本地区的人口规模，劳动力队 伍的数量、结构与质量等特征。在制定人员规划时，还要考虑劳动力年龄因素对人员规划的影响。由于不一致年龄段的 员工在收入、生理需要、价值观念、生活方式、社会活动等方面存在着一定的差异性，有着 不一致的追求。3 .科技环境科

14、学技术对企业人员规划的影响是全方位的，它使企业对人力资源的需要与供给处于结 构性的变化状态（或者处于动态的不平衡状态）。比如，计算机网络技术的飞速进展，使得网 络招聘等成为现实;新技术的引进与新机器设备的应用，使得企业对低技能员工的需求量减 少，对高技能员工的需求量增加。4 .文化法律等社会因素社会文化反映社会民众的基本信念、价值观，对人力资源管理有间接的影响。比如，不 一致的文化对待劳动关系的观点就是完全不一致的：我国东部沿海地区，受西方文化的影响 较大，人们在选择工作、与企业确定劳动关系时，可能很痛快地与企业签订契约关系;而我 国西部广大地区，人们可能比较喜欢传统的较为稳固的终身雇用制度。

15、因此企业在制定人员 规划时，应慎重考虑社会文化环境因素，特别是跨国公司，在国际化与本土化相结合的经营 战略下，人员规划与人力资源管理的其他环节都要充分考虑各个国家与不一致地区的社会文 化的差异性。影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、 职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，与户籍制度、住房制度、社会保障制度等，由于这 些制度、政策、规定会影响到人力资源管理工作的全过程，当然也会影响到企业的人员规划。（二）内部环境L企业的行业特征企业所处的行业特征在很大程度上决定着企业的管理模式，也影响着人力资源管理工 作。企业的行业属性不一致，企业的产品组合结构、生产的自

16、动化程度、产品的销售方式等 内容也不一致，则企业对所需要的人力资源数量与质量的要求也不一致。比如，关于传统的 生产性企业而言，生产技术与手段都比较规范与程序化，人员招聘来源大都以掌握熟练技术 的工人为主;而关于现代的高科技企业来说，则需要技术创新型的技术开发人员。2 .企业的进展战略企业在确定进展战略目标时，就要制定相应的措施来保证企业进展目标的实现。比如企 业生产规模的扩大、产品结构的调整或者升级、使用新生产工艺等，会造成企业人力资源结 构的调整。因此，在制定企业人员规划时要着重考虑企业的进展战略，以保证企业人力资源 符合企业战略目标的要求。3 .企业文化企业文化对企业的进展有着重要的影响，

17、好的、适合的企业文化，能加强企业的凝聚力, 增强员工的进取精神，稳固企业的员工队伍，企业面临的人力资源方面的不确定性因素就会 少一些，有利于人员规划的制定。4 .企业人力资源管理系统企业人力资源管理系统既包含企业拥有的人力资源的数量、质量与结构等特征，也包含 人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等功能模块，这些都对人员规 划有着重要的影响。四、制定企业人员规划的基本原则在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科 学性与有效性，应遵循下列原则：（一）确保人力资源需求的原则人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题，因此，企业人员规划要通

18、过 一系列科学的预测与分析（包含对人员的流入分析、流出预测、人力资源供给状况分析、人 员流淌的损益分析等）确保企业对所需要的人力资源的满足。只有满足了这一条件，企业才 能够进行更深层次的人力资源管理与开发。（二）与内外环境相习惯的原则企业在进展过程中，总会受到某些不确定因素的干扰（比如企业所处环境的不可预测的 变化等），给企业的进展带来风险。因此，企业务必要有前瞻性，要对可能出现的环境变化 做出预测、分析，并有所准备。这也是对人员规划的基本耍求之一。（三）与战略目标相习惯的原则在制定人员规划时，务必与企业战略目标相习惯。由于人员规划是企业整个进展规划中 的重要的构成部分，其首要前提就是服从企业

19、整体进展战略的需要，只有这样才能保证企也 目标与企业资源的协调进展。（四）保持适度流淌性的原则员工队伍的合理流淌对企业的稳固健康进展有着不言而喻的作用。员工流淌性过高或者 过低，都会对企业的进展造成不利影响。流淌性过低，不利于发挥员工的积极性与制造性; 流淌性过高，造成人力资本的损耗，使企业生产经营成本增加。保持适度的人员流淌，能够 使企业的人力资源得到有效的利用。2013人力资源管理员基础知识：品德测评法品德测评法（一）FRC品德测评法所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。这种品德测评 方法的基本思路是借助计算机分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从

20、基 本要素中选择一些表征行为或者事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事 实予以报告。报告的方式既能够是个别的谈话，也能够是集体的问卷。每个人所表征的行为 事实，通过光电信息处理后，即储存于个人品行信息库中，然后计算机根据专家仿真测评系 统对被测评人报告的表征行为进行分析，做出定性与定量的评定。（二）问卷法使用问卷测验形式测评品德是一种有用、方便、高效的方法。这种形式的代表有卡特尔 16 因素个性问卷（psychology test report of china talent tests,简称 16PF）、艾森克 个性问卷（eysenck personality question

21、naire,简称EPQ）、明尼苏达多相个性问卷 （minnesotamultiphasicpersonalityin一ventory, 简称 MMPI）等。（三）投射技术投射技术有广义与狭义两种定义。广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽 的一切间接测评技术。狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、 故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或者要求，然后问 被测评者看到、听到或者想到什么。投射技术起源于临床心理学与精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手 段。每当不宜直接提问或者不宜暴露真正的研究目的时.，便能够使用投射技术。投射技

22、术具有下列特点：L测评目的的隐蔽性。被测评者所意识到的是对图形、故事或者句子等刺激的反应，而 实际上他们的反应行为却把内心，如一些隐蔽的东西表现了出来。2 .内容的非结构性与开放性。在投射技术中，试题的含义是模糊不清、似是而非的，不 像通常的测评技术中的试题，含义非常明确。通常来说，试题的结构性越弱，限制越少，就 越能引发被测评者的内心。3 .反应的自由性。通常的测评技术都在不一致程度上对被测评者的回答或者反应进行了 这样那样的限制。而在投射技术中，通常对被测评者的回答或者反应不作任何的限制，完全 是自由性的反应。2013人力资源管理员基础知识：人力资源规划的作用企业人力资源规划的作用（一）满

23、足企业总体战略进展的要求在市场竞争猛烈的环境中，企业只有不断地开发新产品，引进新技术，才能确保在竞争 中立于不败之地。而不一致的企业、不一致的生产技术条件，对人力资源的数量、质量、结 构等方面的要求是不一样的。新产品、新技术的开发与运用造成企业机器设备与人员配置比 例的变化，这就需要企业对其所有的人力资源进行不断的调整。（二）促进企业人力资源管理的开展在企业的人力资源管理活动中，如确定各类岗位的人员需求量、人员的配置等工作，不 通过人员规划是很难达到的。人员规划是企业具体的人力资源管理工作的根据，它为企业组 织的招聘、录用、晋升、培训、人员调整与人工成本的操纵等人力资源管理活动提供准确的 信息

24、与根据，使企业人力资源管理工作更加有序、科学、准确、客观。（三）协调人力资源管理的各项计划人员规划作为企业的战略性决策，是企业制定各类人事决策的根据与基础。企业通过人 员规划能够将人员招聘计划、员工培训开发计划、薪酬福利计划与激励计划等有机地联系在 一起。（四）提高企业人力资源的利用效率人员规划还能够操纵企业的人员结构，从而避免企业进展过程中因人力资源浪费而造成 的人工成本过高，也能够保证企业利用结构科学合理的、稳固的员工队伍去实现企业的生产 经营目标。（五）使组织与个人进展目标相一致现在，以人为本的管理思想在企业管理中的地位越来越重要。人本管理理论要求企业在 管理中，既要注重生产经营效益，又

25、要兼顾员工个人的利益、员工的进展。在人员规划的前 提下，员工对自己在企业中的努力方向与进展方向是明确的，从而在工作中表现出较强的积 极性与制造性。2013人力资源管理员基础知识：员工素养测评原则员工素养测评的要紧原则整个素养测评过程务必遵循一些重要而基本的原则。这些原则既是素养测评实践经验及 其技能技巧的科学总结，又是素养测评实践的思想方法。（一）客观测评与主观测评相结合所谓客观测评与主观测评相结合是指在素养测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段 与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要 最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此

26、优势互补，而不 要相互对立。客观测评与主观测评相结合，应具体表达在测评目标体系制定、手段方法选择与评判与 解释结果的全过程中，应该是一个有机的结合过程，而不是机械的相加过程。（二）定性测评与定量测评相结合所谓定性测评，就是采取经验推断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素养进行测 评;而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素养进行测评。任何事物都有质与量的形式，光是定性测评，那么只反映了素养的性质特点;仅是定量 测评，那么可能会忽视素养的质量特征。此外，只从定性内容上去测评素养是不深入的，往 往是一种模糊的印象推断;而仅仅从定量形式方面去测评素养，则往往是不完全的，是一种

27、表面的与形式的测评。（三）静态测评与动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成的素养水平的分析评判，是以相对统一的测评方式在特 定的时空下进行测评，不考虑素养前后的变化。静态测评的优点是便于横向比较，能够看清 被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准。但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今 后的进展趋向。动态测评则是根据素养形成与进展的过程而不是结果进行的素养测评，是从前后的变化 情况而不是当前所达到的标准进行的素养测评。动态测评有利于熟悉被测评者素养的实际水 平，有利于指导、激发被测评者的进取精神。但缺点是，不一致的被测评者的测评结果，不 便于相互比较。静态测评与动态测评相结合还表现在方法上

28、。心理测验通常是静态的，而评价中心、面 试与观察评定具有动态性，要两方面相结合，让被测评者在各类活动中充分表现出自己的才 能，在与主测者的交谈中展示自己的优良素养。在素养测评中，既要看目前所达到的水平标准，又要看过去的基础与将来进展的潜能。 因此，应把静态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一的 静态形式，又采取评价中心、面试等动态的方法来测评人的素养。（四）素养测评与绩效测评相结合素养测评是对一个人的德、能、识、体的素养的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考 查评定。素养与绩效互为表里，素养是取得绩效的条件保证，而绩效是素养高低的事实证明。 因此，应该从素养测评中预测

29、绩效，从绩效测评中来验证素养。（五）分项测评与综合测评相结合所谓分项测评，是把素养分解为一个个的项目分别独立地进行测评，然后将测评结果简 单相加。所谓综合测评，则是对综合素养的各个方面进行整体系统的测评。素养是一种相当复杂的行为系统，对它进行必要的分解、逐项测评，有助于提高测评的 准确性，但是素养被分解为一个个要素之后，很多整体特征就可能被弱化，尽管最后总与相 加，也反映不了其原貌。因此，在实际测评中，应将分项测评与综合测评相结合。2013人力资源管理员基础知识：人力资源规划内容企业人力资源规划的内容定岗定编的要点1、定岗定编的基本根据是企业的进展战略、业务目标这在许多企业中并不十分明确，就事

30、论事凭感受或者印象要某个或者某些部门裁减岗位 或者人员，往往遇到很大的阻力。事实上，定岗定编的基本根据是企业本身的进展战略或者业务目标，企业在特定的时期 内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包含定岗定编。假如企业 的战略目标不清晰，或者者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向与根据，包含定岗定 编。这大概是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况：企业业务目 标不明确、或者者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺 乏说服力。作为国内著名的咨询公司，鹰腾咨询为多家企业设计了组织架构及定岗定编方案, 获得了客户的高度认同。定岗定编的目

31、的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽 其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清晰企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需 要相应的岗与人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单的问 题，它必定涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等 各方面的影响。弄清晰企业战略目标是企业进展的前提条件。2、定岗定编的具体根据是工作流程战略目标明确后，并不意味着定岗定编就能够自动进行了。定岗定编的具体设计，还需 要先理顺工作流程。前面我们说到了 “人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。但做 同样的“事”使用的流程能够是很多的。不一

32、致的工作流程必定带来岗位设置的不一致。优 化的流程能够给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此, 定岗定编必定涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。事实上流程只只是是完成任务目 标的方法与过程，它根据目标的繁简程度可使用的优化方法与程度也能够不一致。涉及企业 总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使 输出大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节 找出来，设置成岗位，给予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就 能够做到是科学合理的

33、。3、定岗定编应从业务人员着手人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各类类型人力资源规划，而 狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还能够区分为中长期 计划与按照年度编制的短期计划，通常来说，五年以上的计划能够称之为规划。（一）狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划要紧有：1 .人员配备计划企业按照内外部环境的变化，采取不一致的人员管理措施仕匕如使员工在企业内部合理 流淌、对岗位进行再设计等）以实现企业内部人员的最佳配置。比如，当企业要求某岗位上 的员工同时具备其他岗位的经验或者知识时，就能够让此岗位上的员工定期地、有计划地流 淌，以提高

34、其知识技能，使之成为复合型人才。再比如，当人员过剩时，企业能够通过岗位 再设计对企业中不一致岗位的工作量进行调整，解决工作负荷不均的问题。2 .人员补充计划人员补充计划是企业根据组织运行的实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职 位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量与结构的完整与改善。通常来讲，人员补 充计划是与人员晋升计划相联系的，由于晋升计划会造成组织内的职位空缺，同时这种职位 空缺会逐级向下移动，最后导致企业对较低层次的人员需求加大。因此，在企业进行招聘录 用活动时，务必预测未来的一段时间内（比如12年）员工的使用情况。只有这样，才能制 定出合理的人员补充计划，保证企业在每一

35、进展阶段都有适合的员工担任各类岗位工作。3 .人员晋升计划人员晋升计划是企业根据企业目标、人员需要与内部人员分布状况，制定的员工职务提 升方案。对企业来说，要尽量使人与事达到最佳匹配，即尽量把有能力的员工配置到能够发 挥其最大作用的岗位上去，这关于调动员工的积极性与提高人力资源利用率是非常重要的。 职务的晋升，意味着责任与权限的增大，根据赫兹伯格的双因素理论，责任与权限都属于工 作的激励因素，它们的增加对员工的激励作用巨大。因此，人员晋升计划的最直接的作用就 是激励员工。晋升计划的内容通常由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标构成。企业的晋升计划是 分类制定的，每一个晋升计划都能够用这些指标清晰

36、地表示。企业在制定员工晋升计划时应 该全面地衡量上述指标，慎重考虑，以免使员工感到不公平，继而对员工问已有的平等竞争 环境与企业的经营效益造成不良的影响。（二）广义的人力资源规划广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包含：1 .人员培训开发计划人员培训开发计划就是企业通过对员工有计划的培训，引导员工的技能进展与企业的进 展目标相习惯的策略方案。人力资源是一种再生性资源，企业能够通过有计划、有步骤的分 门别类的培训来开发人力资源的潜力，培养出企业进展所需要的合格人才。企业人员培训的 任务就是设计对现有员工的培训方案、生理与心理保健方案。人员培训计划的具体内容包含:

37、受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。2 .员工薪酬激励计划薪酬激励计划一方面是为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系，另 一方面是为了充分发挥薪酬的激励功能。企业通过薪酬激励计划，能够在预测企业进展的基 础上，对未来的薪酬总额进行预测，并设计、制定、实施未来一段时期的激励措施，如激励 方式的选择，以充分调动员工的工作积极性。3 .员工职业生涯规划员工职业生涯规划既是员工个人的进展规划，又是企业人员规划的有机构成部分。企业 通过员工职业生涯规划，能够把员工个人的职业进展与组织需要结合起来，从而有效地留住 人才，稳固企业的员工队伍。特别是对那些具

38、有相当进展潜力的员工，企业能够通过个人职 业生涯规划的制定，激发他们的主观能动性，使其在企业中发挥出更大的作用。4 .其他计划其他计划包含劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。2013人力资源管理员基础知识：员工素养测评的类型员工素养测评的类型（-）选拔性测评选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其要紧特点如下：1 .强调测评的区分功能，即要把不一致素养、不一致水平的人区别开来。2 .测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人模糊不解。3 .测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化与规范化。4 .测评指标具有灵活性。其他测评的指标都是从测评目标分解而来的。选拔性测

39、评的指 标则同意有一定的灵活性，它以客观、便于操作与有关性为前提，甚至能够是一些表面上看 起来与测评标准不相干的指标。5 .结果表达为分数或者等级。（二）开发性测评开发性测评是指以开发员工素养为目的的测评，能够为人力资源开发提供根据。这类测 评要紧是为了摸清情况，熟悉测评对象在什么方面有优势，在什么方面存在不足，从而为测 评对象指出努力方向，为组织提供开发根据。在测评过程结束后，应针对测评结果提出开发 建议。（三）诊断性测评诊断性测评是以熟悉现状或者查找根源为目的的测评，比如需求层次调查。其要紧特点 如下：1 .测评内容或者者十分精细（查找原因），或者者全面广泛（熟悉现状）。2 .结果不公开。

40、3 .有较强的系统性。从表面特征观察人手，继而深人分析问题，查找原因，作出诊断, 最后提出计策方案。（四）考核性测评考核性测评又称鉴定性测评，是指以鉴定或者验证某种素养是否具备与具备的程度为目 的的测评，它经常穿插在选拔性测评中。其要紧特点如下：1 .概括性。测评的范围比较广泛，涉及素养表现的各个方面，是一种总结性的测评。其 他类型的测评则具有具体性。2 .结果要求有较高的信度与效度。即其结论要有据可查，而且充分全面;结果要能验证 与保持一致。以上区分员工测评的四种类型，耍紧是为了明确不一致类型的测评有不一致的着眼点与 测评目的。2013人力资源管理员基础知识：企业组织结构的整合企业组织结构的

41、整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（一）企业结构整合的根据按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职 能，这只是组织设计的第一步;紧接着务必对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个 组织结构处于内部协调的状态，保证企业总体目标的实现。企业结构整合便是组织设计中的 第二步工作。结构整合要紧在于解决结构分化时出现的分散倾向与实现相互间协调的要求。 由于通过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必定产生出各自不 一致的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉与冲突;组织成 员间还会出现离散现象。

42、这就需要通过有效的综合或者整合，使企业组织上下畅通、左右协 调。（-）新建企业的结构整合在设计一个新建企业的组织时，结构整合要紧按规定的标准，对分解后的各部门、各层 次、各岗位与各职位之间的关系进行修正与确认，排除那些相互重复与冲突的职责、任务, 纠正那些不符合组织总目标的局部要求。这一工作能够通过结构分析图表来进行。由于这是 在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是 否合理，还需通过实践的检验。（三）现有企业的结构整合在对现有企业进行组织结构的重新设计与整合时，应该首先对原有结构分解的合理性进 行分析，检查其是否存在不协调的问题。通常，企业组织结构内部

43、的不协调会从下列几方面 表现出来：1 .各部门间经常出现冲突。2 .存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的, 假如这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。3 .高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判与调解者。4 .组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或者权威协调。假如上述现象不是十分明显或者不很严重，整合能够在原有结构分解的基础上进行，或 者对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上;假如上述现象非常严重，则 应首先按结构分解的基本原则与要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。(四)企业结构整

44、合的过程1 .拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。它是 整分合中“整”的阶段。2 .规划阶段。由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突与不 恰当竞争，需要通过组织规划与多余资源运用来达到整合的目的。组织规划要紧是通过各类 程序重新建立目标，或者者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出 原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。3 .互动阶段。这是执行规划的阶段。4 .操纵阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的操纵，以 保证目标与规划的最终实现。2013人力资源管理员知识：员工素养测评的基本原理

45、员工素养测评的基本原理(-)个体差异原理员工测评的对象是人的素养。只有人的素养存在而且具有区别时，员工测评才具有现实 的客观基础。假如没有差别，千人一面，那就不需要测评了。人的素养是不一样的，从人们完成工作的效率与效果就能够看出。关于同样的工作，不 一致的人会有不一致的效率。同一班的学生，由同样的老师教授，学习相同的课程，而学习 成绩却会有巨大的差异。在外汇市场上面对同样的信息，不一致的操盘手会做出不一致的、 决策，有的决定买人，有的决定卖出。这是由他们的认识与倾向不一致造成的，他们对风险 有着不一样的规避意愿。这里所讨论的既有先天素养的影响，也有通过训练的素养影响。就 算是先天素养与同意教育

46、相同的个人，面对同样的任务时也会做出不一致的反应，得出不一 致的结果。综上所述，员工测评的基本假设认为，人的素养是有差异的，这种差异是客观存在的， 是不为意志所转移的。造成人们素养差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的 自然、社会因素。具体到与工作相联系的素养，不一致的人做相同的工作有着不一致的效果 与效率。（二）工作差异原理员工测评的另一个假设是，不一致的职位具有差异性。首先是工作任务的差异，也就是 工作内容的差异。企业中不一致层级的主管都属于管理人员，但他们也有着不一致的工作任 务，至少工作的重点不一样。还有就是工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力与决 策影响力的不一致。前

47、面说到的企业中不一致层级的管理者有着不一致的决策权力，他们的 决策对企业进展的影响程度各不相同。高层领导者的战略决策直接影响着企业下一步的走 向，从而影响下面各层管理者的工作重心。这样的权与责是由组织给予的，由组织的结构决 定。不一致的工作责任，对完成这些任务的人有着不一致的要求。另外，并不是每个人都具有驾驶战斗机所需要的身体素养，也并不是每个人都能把大学 英语课程讲授清晰。要是建筑商随便找个人来设计一幢住房，即使这个人能把房子按照图纸 盖起来而不使它倒塌，那也不可能有几个人敢住到那房子里面去。正所谓术业有专攻，人类 知识的大量积存使一个有着有限精力的人，只能在某些方面具有高质量完成工作所需要

48、的素 养。不一致的工作就要由拥有相应素养的人来承担。这是社会进展的需要。从另一个角度来 看，人的个性与兴趣是不一样的。每个人适合做与喜欢做的工作是不一样的。正是有了许许 多多千差万别的工作种类，人们才有了选择的余地，才能够去寻找能发挥自己特长的、展现 自己实力的工作。（三）人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不一致的素养与要求, 将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素养与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要 与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。假如说通过工作分析对不一致的岗位 进行描述能够明确工作环境、工作内容、工作职责与对人的基本要求，那么，通过员工素养 测评对个体素养进行测量与评价，则能够明确个体素养结构、素养水平与各自适宜的工作。 因此能够说，员工素养测评作为测量“人”的尺度，在员工与岗位之间架起了桥梁。2013人力资源管理员知识：企业战略与组织结构关系企业战略与组织结构的关系1 .组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业