计时人员绩效管理方案.docx

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1、计时人员绩效考核管理方案为加强对公司经营全过程的有效管控，实现员工绩效的提升和各项管理的改善，保证公司总体经 营目标的实现，本着“贡献为主、效率优先、兼顾公平”的原则，制定非计件类员工目标绩效考核管 理方案。一、适用范围本方案适用于公司所有计时（非计件）类的员工。二、绩效考核的目的1、聚焦目标与资源：凝聚部门/各岗位资源，围绕企业的经营目标/计划各司其责、各尽其能， 实现公司的健康可持续发展。2、提升管理效能：通过绩效管理，明确工作关键与要求，提升管理的针对性、有效性；3、目标保障，绩效改善：绩效的考核，是经营目标完成的保障手段，是对管理目标实现过程的 一种管控，其核心是通过对员工绩效的考核，

2、实现员工绩效的提升和部门管理的改善；4、确保价值分享公平：让上下级明确创造价值的衡量标准，体现价值分享的公平性。5、激励员工发掘潜能：激发和挖掘员工的潜能，为完成和超额完成本部门/岗位工作目标而主动 和创造性地展开卓有成效的工作。三、绩效考核的基本原则1、导向性原则：围绕公司经营战略与管理目标/计划实现、岗位职责履行、以提高绩效为导向；2、业绩为主原则：以关键业绩指标考核为主，其他考核为辅；3、目标分解原则：按管理层级自上而下进行目标分解，千斤重担人人挑，人人头上有指标。4、关键业绩原则：按照公司、部门和岗位在考核周期内的关键业绩指标对各层级进行考核；5、效率优先原则：贡献为主、效率优先、兼顾

3、公平；6、简单清晰原则：单次考核项目精简，标准清晰，易于理解；7、循序渐进原则：考核方法选择符合企业实际，先简后繁，先易后难，循序渐进；8、奖优罚劣原则：奖优罚劣、奖惩分明原则；9、公开公正原则：公开、透明、参与、客观公正原则；10、有效沟通原则：在目标制定、绩效辅导、结果确认、结果运用环节都要双向沟通，及时反馈, 确保考核项目与指标设定达成共识，绩效辅导及时有效，结果确认与运用公平公正。四、绩效考核结果的使用考核结果的使用主要体现在以下几个方面：1、合理调整和配置人员，组织运行效能（部门职能与岗位职责履行）的不断改进与提升;被考评职位： 填写时间：年月日被考 评者指标权重标准实际完成情况绩效

4、得分指标得分总得分备注对绩效结果产生重大影响的特殊情况说明（见附页）:考评者签字被考评者签 字2、各期绩效工资收入多少的确定；3、各相关岗位工资等级的升降；4、各相关岗位人员的综合能力评价与岗位调整；5、根据考核结果，确定教育培训、自我开发、职业生涯。五、绩效考核周期与考核指标（一）绩效考核周期根据公司经营目标分解落实需要，绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核三种。1、月度考核：以本月的工作业绩考核为主要内容，结果与绩效工资直接挂钩。2、季度考核：每季度实施一次，由各部门组织初评，以员工本年度的月度绩效分数平均值（岗 位季度绩效考核得分各月度关键业绩考核得分/实际考核月度数）确定考核系数，

5、提交人力资源部, 由人力资源部审核，报总经理批准。3、年度考核：以本年度的工作业绩和工作态度为主要内容，进行全面综合考核。年度考核作为 晋升、淘汰、评聘、培训的依据。（二）绩效考核的主要内容1、月度考核的主要内容包括业务管理、人员管理、基础管理三个方面，每一项考核内容根据不 同的考核对象、不同的考核期间、不同的工作重点，设计相应的考核指标、标准要求、考核权重和评 分标准。A、业务管理：考核计划/工作任务完成情况，包括定量、定性两类指标。B、人员管理：包含培训和出勤两个指标。C、基础管理：包含问题处理、任务完成、流程执行三个指标。2、季度绩效考核：每季度实施一次，由各部门组织初评，以员工本年度的

6、月度绩效分数平 均值（岗位季度绩效考核得分=各月度关键业绩考核得分/实际考核月度数）。3、年度考核增加态度考评，指被考核人员对待事业的态度和工作作风等。分值占30%,即绩效 考核分数占70%。4、态度考核包括：1）主动性：个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测到事件发 生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。2）执行力：能够准确的理解上级意图并清晰的传递给下属；对于工作的实施有强大的推动能力, 并能在工作实施过程中，适当监控和指导，并能根据工作的执行效果进行跟踪、反馈和改进。3）团队合作：有良好的服务意识，能与团队成员配合好；与团队

7、成员沟通较好，与成员有较好 的协作性。4）职业道德：在日常工作和对外交往中，遵循职业操守和道德规范，团结、互助、爱岗、敬业、齐心协力地为发展本企业、本职业服务。5）工作纪律性：工作是否服从分配、符合公司规章制度，按照公司考勤制度作息。（三）绩效考核指标设立的原则重要性一对公司经营管理目标实现有直接影响的关键指标；绩效评估指标必须达到值得监控 的重要程度。决定重要性能够通过识别和评估来达到。比如，对公司而言的关键风险、关键 的客户、或者职能部门的总成本，或者正在监控的流程而言的重要性； 及时性一需要花大量精力去编辑和获取数据来评估的指标，在最后完成的时候可能指标的结 果和现状已经不相关； 可衡量

8、性一必须量化指标，指标具有明确的评价标准。设想那些难以衡量和要付出高代价来 衡量的抽象的绩效指标不能为管理绩效所服务，并且由于衡量困难而产生的不准确的结果， 存在与实际不相符的风险； 相关性一各层级指标应与对应的关键职责相关，能够作为的；必须确定评估标准是可以理解 的并与公司期望的结果有关。否则，存在着花费了大量精力和资源来交付的绩效结果却难以 让管理层信服和使用的风险； 一致性一各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。（四）绩效考核指标的权重与分值1、权重及分值分配A、公司目标和重点工作分解到部门，部门分解到下级部门和具体岗位；B、各项绩效指标必须分配权重及分值，且权

9、重及分值的分配应有侧重点，呈现一定差异，避免 出现平均分布；C、考核表的考核权重之和为100,即100分；2、绩效考核权重的设置：业务管理、人员管理、基础管理分别占75分、10分、15分的权重， 具体的考核指标权重设计应根据考核对象层级和管理侧重点灵活调整。3、年度考核中，态度考核分值占30%,即绩效考核分数占70%。公式为：年度绩效考核得分=业务绩效X 70% +态度绩效X30%（五）绩效考核指标的调整时机绩效考核指标在下列情况下需做适当调整：1、公司经营目标调整时，考核指标需作相应调整；2、部门职能调整时，考核指标应随新职能职责作相应调整；3、管理流程或岗位职责调整时，考核指标需作相应调整

10、；4、被考核人员、部门管理者或绩效管理小组认为需要调整时，考核指标相应调整。（六）考核指标值的确定与调整1、指标值确定应综合考虑企业、尤其是部门的历史业绩、未来发展需要、当前环境态势和同行 业竞争等要素，既具有可达成性，又具备一定的挑战性；2、指标值应坚持动态调整的原则，与公司、本部门当前阶段实际情况相适应，保持一定的激励 和约束作用；3、考核指标值在动态调整的同时要保持一定的稳定性；4、贯彻目标管理思路，考核指标内容可以从粗到细，指标值可以从低到高。可制订具体的目标 提升实施计划，明确责任部门、岗位和时限，逐步改进或提升，进而达到所设定的目标的指标值。六 绩效考核的组织与管理（一）、绩效考核

11、的组织领导公司成立绩效管理小组（非正式常设机构），总经理任组长，行政部经理和人力资源部经理任副 组长，成员为各部门经理。组长：执行组长：执行副组长：成员：其主要职责如下：1、绩效管理领导小组为公司最高绩效管理组织，监督整个绩效管理运行情况。2、小组组长有最终的审批权，执行组长具体执行过程中的审查核实工作，执行副组长负责绩效 管理推进的具体工作。3、人力资源部负责绩效审核，行政部负责监督检查。4、人力资源部为绩效管理的主导部门，担负绩效管理推进的组织、培训、资料准备、政策解释、 协调、员工申述和总结等工作。5、绩效管理领导小组成员定期评定绩效推进情况，发现问题及时改进（包括申诉）。（二）、绩效考

12、核的管理人力资源部的主要任务如下：1、负责组织绩效考核办法（方案）、指标与指标值、绩效考核表等）的修订等相关工作，确保制 度、绩效指标及其指标值的完整性和可操作性；2、依据绩效考核办法（方案），组织、指导各部门各期间绩效考核执行，监督其绩效改进措施落 实，汇总、兑现绩效考核结果，确保绩效考核的时效性；3、健全绩效考核指标的数据支持与处理体系，界定各绩效指标数据来源和传递关系和时限；4、指导、监督和考核各部门绩效考核办法（方案）执行，并定期总结、分析和报告；5、对公司绩效考核档案进行管理；6、月度考核次月15日前完成，年度考核每年1月31日前完成。（三）绩效考核的实施1、当月28日前各部门收集各

13、项指标相关的数据，填写绩效考评表中的“实际完成情况”项，然 后根据被考评者的实际完成情况与标准进行对比，达标的该项指标得满分（权重就是该项指标的满 分），没达标的该项指标得0分（所有得0分的全部用红字表示），将得分填入“指标得分”项，最后 算出总得分，填入“总得分”项。部门负责人对考评结果进行检查。绩效考核表与绩效数据验 证表同时提报。2、部门负责人将发生的事故或其它无法纳入考核的特殊情况填入“对绩效结果产生重大影响的 特殊情况说明（见附页）”项，以此作为取消绩效考核资格或将相关影响项剔除考评范围的依据。3、考评者和被考评者最后在考评表上签字确认，如被考评者拒绝签字视为申诉，绩效管理领导 小组

14、核实后结果无误视同被考评者已确认。4、次月3-4日绩效管理领导小组对从人力资源部提交的绩效考评表进行审核；5日行政部对总 得分90分以上和75分以下的被考评人员进行数据的深入核查并反馈人力资源部；6日由人力资源部 公布绩效结果；6-7日行政部接受绩效申诉并组织解释处理；10日形成正式的各岗位绩效情况提交组 长审批；115日根据绩效最终结果核算各岗位绩效工资报总经理批准，经总经理签字后作为绩效工 资发放的依据。5、8-9日上级就下级被考评人绩效结果和进步状况进行绩效面谈，根据面谈结果，考虑是否重 新修正考核指标、权重和标准。如需要调整，应将考核指标、权重和标准分别填入“指标”、“权重” 和“标准

15、”项，并报行政部，由绩效管理领导小组批准实施。七 考评结果的使用1、员工月度考评结果作为年度考评的重要参考依据，月度考评中有一次不合格的，年终考评结 果不得为优。2、考评结果对应不同的考评系数，根据考评系数计算绩效工资。3、依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：A、职务晋升：年度考评为优或者连续两年年度考评为良的员工，优先列入职务晋升对象。B、职务降级：年度考评一次“不合格”或连续两年“需改进”的员工给予降级处理。C、工资晋升或降档：参照薪酬管理方案执行。D、调岗：月度考评连续三次“不合格”或连续五次“需改进”的人员进行调岗；连续两季度 考核不合格或年终考评结果不合

16、格的进行工资降档。F、当月极差，留岗查看。次月考核仍不合格者，调岗。4、考评六级分别是优、良、合格、需改进、不合格、极差等级优良合格需改进不合格极差得分96分以上91-95 分75-90 分60-74 分51-59 分50分以下5、对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其他特殊原因的， 经绩效管理领导小组批准可以不参加年度考评，考评结果视为合格。八 绩效考核实施1、月度绩效考核部门各月绩效考核以岗位月度关键业绩指标考核为主，其他考核为辅（如公司统一的单项奖罚， 可直接加减）。业务管理、人员管理、基础管理部门各层级岗位月度绩效工资与岗位月度关键业绩指标考核得分挂钩，具体

17、计算如下式：岗位月度应得绩效工资=岗位绩效工资基数X当月岗位业绩考核指标系数岗位月度关键业绩指标考核得分=业务管理考核得分+人员管理考核得分+基础管理考核得分2、季度绩效考核：每季度实施一次，由各部门组织初评，以员工本季度的月绩效分数平均值（岗 位季度绩效考核得分=各月度关键业绩考核得分/实际考核月度数）03、年度考核年度考核分为两部分：一是岗位年度关键业绩考核平均得分；二是态度表现得分。年度考核得分具体与岗位员工年度奖励、晋级/晋职、降级/降职等挂钩。年度考核得分二岗位年度关键业绩考核平均得分X 70%+态度考核得分X 30%岗位年度关键业绩考核平均得分=各月度关键业绩考核得分/实际考核月度

18、数。九 申诉被考核人如对考核结果持有异议，与直接上级沟通后未能解决的，可以在规定的申诉时间内，采 取书面形式（员工绩效考核申诉表）通过行政部向公司绩效管理小组提出申诉，公司绩效管理小组 接到申诉后，应在4个小时内做出是否受理的答复。1、对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。2、对受理的申诉事项，必须1个工作日内，由行政部组织对申诉内容进行调查，并与考核人协 调、沟通后，将调查结果上报绩效考核管理小组做出裁定。3、裁定结果报总经理批准后，由行政部在1个工作日内答复申诉人。十、违规处罚1、在数据收集过程中未按照规定及时传递或数据缺失者，对部门负责人处以100元罚款。2、以上各流程

19、如未能在规定时间内完成，致使被考核人的考核指标不能按时完成或及时、准确 计算者，人力资源部根据其情节轻重处以部门责任人100元罚款。3、对于有意虚报指标完成数值者，一经查实，人力资源部对其处以500元罚款，并取消其绩效 考核当月资格；4、考核人或上级故意提高或降低考核分数者，处以500元罚款，并考虑降职或调岗处理。卜一、附则本绩效考核管理办法方案由人力资源部提出和修订，经总经理办公会议会审，由总经理批准后生 效。本绩效考核管理办法方案的解释权属于人力资源部。十二、附表指标名称指标释义考核标准很差较差一般较好很好主动性(20%)个人在工作中不惜投入较多的精力，善于 发现和创造新的机会，提前预计到

20、事件发 生的可能性，并有计划地采取行动提高工 作绩效、避免问题的发生、或创造新的机 遇05101520执行力 (20%)能够准确的理解上级意图并清晰的传递 给下属；对于工作的实施有强大的推动能 力，并能在工作实施过程中，适当监控和 指导，并能根据工作的执行效果进行跟 踪、反馈和改进05101520团队合作(20%)有良好的服务意识，能与团队成员配合 好；与团队成员沟通较好，与成员有较好 的协作性05101520职业道德(20%)：在日常工作和对外交往中，遵循职业操 守和道德规范，团结、互助、爱岗、敬业、齐 心协力地为发展本企业、本职业服务。05101520工作纪 律性 (20%)工作过程是否服

21、从分配、符合公司规章制 度，按照公司考勤制度作息。05101520绩效面谈表姓名岗位直接主管面谈时间1、对员工在本考核期内所完成的工作的全面回顾及客观评价（含工作内容、进展与成 效、不足与改进意见、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等等）2、员工在下一个考核期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望（本部 分可由员工先考虑，面谈中再由双方进行修改确认）3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直接 主管的期望、建议、措施等4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困 难、希望得到的帮助/支持/指导5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容注：本绩效面谈表适用于月度绩效考核后的员工面谈。员工绩效申诉表提交日期接收日期姓名部门岗位职务考核时间考核人上级主管考核人是否与你进行过正式的绩效交流是（）否（）申诉理由 详细描述申述人签名：年 月 日调查事实描述调查人签名：年 月 日主评人 处理意见主评人签名：年月 日仲裁意见仲裁人签名：年 月 日特别说明：20 XX年XX月XX日一X X月X X日考评表