《企业战略管理》第1章 企业战略管理导论.docx

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1、第一章企业战略管理导论一、教学目标1、了解战略的概念及发展演变。2、掌握企业战略的构成要素。3、掌握企业战略的层次。4、掌握企业战略管理的基本过程。5、通过对案例的分析，结合案例讨论战略对于企业的重要性。二、课时分配本项目共5个小节，安排10课时。三、教学重点了解战略的概念及发展演变；掌握企业战略管理的基本过程；通过对案例 的分析，结合案例讨论战略对于企业的重要性。四、教学难点通过对案例的分析，结合案例讨论战略对于企业的重要性。五、教学内容第一节 企业战略的基本概念战略的定义综合国内外各位学者的定义，结合我国企业的具体情况，我们可以将企业 战略定义为：企业战略是企业综合考虑其内外部环境和自身能

2、力后，针对企业 的长期发展目标和持续稳定的发展需要，对企业发展目标、达成目标的途径和 手段所采取的一系列决策和行动。二、企业与企业战略（一）企业的概念企业泛指一切从事生产、流通或服务性活动的独立核算的营利性经济实体 与非营利性政府及社团机构。这与传统概念下的一般企业定义有所不同，传统 概念下的企业所指的主要是营利性组织，而不包括非营利性组织。在企业战略 管理研究中，将企业的概念拓广到包括非营利性组织，一方面因为战略管理的 许多思想对于营利性与非营利性这两类组织具有普遍适用意义，另一方面还因 为现代企业战略管理的研究大量涉及非营利性组织的问题。（二）企业战略的定义六、战略管理学科与其他学科之间的

3、关系企业战略管理的研究对象是企业，它研究企业成功（或失败）的原因和过 程。与其他工商管理学科不同，战略管理着重从总经理的角度，把企业视为一 个整体来进行研究。战略管理学科与基础学科、其他工商管理学科、咨询机构 和企业的关系很密切，战略管理是一个比其他管理学科更深度综合的学科，它 以各个其他管理学科为基础，同时对其他学科又具有指导作用。从实践的角度 来说，战略的成功依靠于各个管理职能的发挥，同时各个职能又要按照战略的 要求去增强和发挥其职能。六、课后习题完成每章后面的课后习题。企业战略的概念来源于企业生产经营活动的实践。不同的管理学家或实际 工作者由于自身的管理经历和对管理的不同认识，对企业战略

4、给予了不同的定 义。1、广义定义在广义的战略定义中，战略的概念包含着企业的目的。2、狭义定义在狭义的战略定义中，确定目的过程与战略制定过程虽然互相有联系，但 又是两个截然不同的过程。由上可以看出，在战略概念上，广义论与狭义论的区别主要有以下两点。(1)战略概念的广度。(2)战略的构成要素。3、现代定义上面提到的两类定义尽管有所不同，但都强调企业战略的一方面属性，即 计划性、全局性和长远性。近年来，由于企业外部环境变化速度加快，使得以 计划为基点的定义受到不少批评，于是企业战略的现代概念受到广泛的重视。4、企业战略的定义归纳以上对企业战略的认识，结合我国的具体情况，对企业战略可作如下 表述：企业

5、战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生 存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组 织行动方向和资源配置纲要，是制订各种计划的基础。第二节企业战略的构成要素和层次企业战略的构成要素(-)经营范围经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它反映出企业与其外部环境 相互作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。(二)资源配置资源配置是指企业过去和目前对资源及技能进行配置、整合的能力与方 式。资源配置的优劣差异极大地影响企业战略的实施能力。(三)竞争优势竞争优势是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形 成的优于其竞争对手的竞争地

6、位。（四）协同作用协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同 努力的效果。就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。二、战略层次企业的目标是多层次的，它包括企业的总体目标、企业内各个层次的目标 及各经营项目的目标，各层次目标形成一个完整的目标体系。（一）总体战略总体战略又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控 制企业的一切行为的最高行动纲领。在大型企业里，特别是多角化经营的企业 里，它需要根据企业的宗旨和目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置 企业经营所必需的资源，决定企业整体的业务组合和核心业务，促使各经营业 务相互支持、相互协调。（二）经营单位战略

7、经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部 分的一个单位。一个经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。它的战略 主要针对不断变化的环境，在各自的经营领域里有效地竞争。为了保证企业的 竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。（三）职能战略职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单 位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战 略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。第三节企业战略管理的过程和实施与控制一、企业战略管理的过程进行战略管理的过程分为战略制定、战略实施和战略评价3个步骤。（一）战略制定一般来说，战

8、略制定包含3个关键步骤：企业使命陈述一一了解企业使命与企业目标；环境分析一一对企业的外部环境及自身的条件和竞争优势进行分 析；战略分析与选择一一根据战略目标对备选战略进行选择。由于环境分析和 战略分析与选择在以后各章有详细介绍，所以这里我们仅就企业使命陈述进行 详细的介绍。1、企业使命陈述使命陈述有时也被称为任务陈述、纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述、信念 陈述、经营原则陈述或对“企业业务定义”的陈述。使命陈述的目的就是明确 企业的使命和目标，揭示企业想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这些远 景内容。2、环境分析环境分析包括外部环境分析和企业内部环境分析两个部分，当企业确定企 业使命后，就进入内

9、外部环境分析的步骤。环境分析是制定企业战略的重要依 据，因为企业的内部环境是企业进行生产经营活动的基础，一切战略的制定和 实施都必须建立在企业现有的实力基础上。3、战略分析与选择进行环境分析后，战略制定者就可以根据企业外部环境和自身实际情况选 择相应的战略了。这一选择的过程将远比想象中的更复杂、曲折，在选择某一 特定战略的过程中，以下几个因素影响着战略制定者的选择结果：企业对外 界环境的依赖程度；管理者对待风险的态度；企业过去的战略；企业中 的权力关系；中层管理人员和职能人员的影响。基于以上因素的考虑，战略 制定者可以采用以下几种制定战略的方法。(1)根据目标选择。(2)参考上级意见。(3)部

10、分实施。(4)外部机构。(二)战略实施企业战略实施要遵循3个原则，即适度合理性的原则、统一领导与统一指 挥的原则、权变的原则。1、战略实施中的管理问题战略实施的第一个重要任务就是将战略管理的责任从战略制定者向战略执 行者(各部门主管和各级管理人员)转移的过程。对于战略实施来说，最重要 的管理问题包括制定年度目标、制定政策、配置资源、调整现行组织结构、企 业改组和流程再造、调整奖励和激励计划、减小变革阻力、使管理者适应新的 战略、培育支持新战略的企业文化、调整生产作业过程、发展有效的人力资源 功能及优化企业规模。2、战略实施中的营销、财务、研究和开发及计算机信息系统问题下面我们对影响企业战略实施

11、的7个重要方面进行简单的介绍。（1）市场营销战略。（2）生产管理战略。（3）人力资源开发与利用战略。（4）财务管理战略。（5）研究与开发战略。（6）管理信息系统开发战略。（7）企业文化与企业战略的匹配。（三）战略评价1、战略评价的定义战略评价的定义是：设计一个或多个战略组合模型来分析企业战略的结 构，用以确定各战略的优劣及其相应的投资顺序。2、战略评价的指标在通常情况下，战略制定者往往会采用一系列的标准来评价企业战略实施 的情况，这些标准可以是定性的，也可以是定量的，但必须与企业的战略目标 保持一致，并且通过它可以反映出战略实际的实施情况。3、战略评价的步骤（1）分析企业各战略方案是否与国际环

12、境、宏观环境及行业环境未来发展趋势相适应。（2）分析企业现在的经营状况及发展趋势。（3）保持企业现有的经营战略，能否达到企业最终的战略目标、差距在哪 里。（4）与企业的战略目标相比，各种经营战略方案的有效性如何，存在何种 差距，研究可缩小差距的其他战略方案。（5）各种经营战略方案对企业资源的要求。（6）各种经营战略方案对企业组织与管理方面的要求。（7）各种经营战略方案的内部一致性分析。（8）在各种经营战略方案中各阶段战略划分是否恰当，企业在各阶段中承 受能力如何。（9）比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补偿措施。（10）预估在企业战略实施中将会遇到的困难和阻力及克服的可能。4、

13、战略评价的方法企业战略评价的方法有很多，如战略评价框架、波士顿矩阵、通用矩阵及 生命周期分析法等，在后面的章节中都有详细介绍。二、战略实施与控制战略实施与控制过程就是把战略方案付诸行动，保持经营活动朝着既定战 略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和 控制4种管理职能的活动。战略实施的关键在于其有效性。战略实施的成功与否取决于管理者激励员 工能力的大小和人际技能的高低。第四节企业战略管理者一、战略管理者的特征战略管理者的特征是用战略的思维进行决策。战略，本质上是一种动态的 决策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程以战略意图为指南，以战略使 命为目标基础。因此，战略

14、的基本特性是行动的长期性、整体性和前瞻性。二、战略管理者的构成（一）董事会（二）高层经理（三）中层管理者（四）非正式组织的领导者（五）战略管理部门（六）智囊团三、战略管理者的9种角色在企业中，战略管理者承担着以下9种角色。（一）胸怀全局，环境大气候的掌握者（二）高瞻远瞩，企业方向的指引者（三）统筹全局，内部分工的设计者（四）调兵遣将，权责体系的制定者（五）建立共识，各方利益的平衡者（六）居安思危，企业革新的发动者（七）树立形象，外界资源的争取者（A）上下齐心，团队精神的建立者（九）大公无私，组织良心的缔结者四、战略管理者与企业家的区别企业家是指将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并

15、承担 风险，对企业经营成果负有最终责任的企业管理者。战略管理者源于企业家， 但企业家与战略管理者不能等同，二者有一定的区别，主要表现如下。（1）对企业发展的观念不同。（2）工作重点不同。（3）知识结构要求不同。（4）二者的素质不同。五、战略管理者的责任战略管理者作为一个群体，既有协作配合的一面，又有专业分工的一面， 承担着企业工作的不同方面和扮演着不同的角色，相应地在战略管理中的责任 也有所不同。由于工作性质和重点不同，战略管理者有不同的分工。一般来 说，企业战略规划是企业高层管理者的主要职责，而战略的实施和控制是企业 中下层管理者的主要职责。在正规战略管理的体系中，各个层级既要各司其 职、各

16、负其责，又要密切合作、协作配合。第五节战略管理学科的发展一、战略管理理论产生的背景企业战略管理是一门新兴的管理学科，它是应第二次世界大战后社会环境 复杂多变、市场竞争日趋激烈、企业经营难度加大的形势而产生。企业战略管 理理论起源于20世纪的美国，它萌芽于20世纪20年代，形成于60年代，在 70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视。二、战略管理理论发展的历程（-）早期战略思想阶段（20世纪30年代末一60年代末）（1）企业战略思想的第一种观点。（2）企业战略思想的第二种观点。（3）企业战略思想的第三种观点。（二）传统战略理论阶段（20世纪70年代）1965年，安索夫出版了第

17、一本有关战略的著作企业战略，成为现代企业战略理论研究的起点。此后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在 这一时期出现了多种不同的理论学派。（三）竞争战略理论阶段（20世纪80年代初-90年代）回顾近20年来的发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学 派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。（四）动态竞争战略理论阶段（21世纪初期）随着21世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加富于变化和难以预 测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的 竞争行为及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的 理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理

18、决策的需要。于是，近年来一 些管理学者提出了新的战略理论，即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。三、战略管理学科的研究现状因为影响一个企业成功与失败的因素极其复杂，更因为其中有人的因素， 因此战略管理和其他管理学科一样，具有科学与艺术两方面的性质。战略管理领域研究的内容分为两个领域：战略内容和战略过程。战略内容 旨在揭示哪些因素构成了企业的竞争优势，而战略过程旨在描述企业战略如何 形成、如何实施的过程。四、战略管理理论的发展趋势（1）战略管理学说将从对一个个要素研究而形成复杂的学说丛林的局面逐 步走向融合，即将复杂要素结合在一起，形成一个统一的、严密的学说体系， 行业的界限、企业间的界限在日趋

19、模糊，竞争已不仅仅在某一特定的区域或行 业内进行，企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑自身资源的配置, 在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机的组合, 才能获得最佳的管理整合效果。（2）在战略管理的理论中，历史分析将进一步加强。（3）战略管理研究方法将进一步规范和完善。（4）具体的企业战略具有高度的弹性，制定战略的主体趋于多元化。五、战略管理在中国的发展（一）中国企业成长的发展历程1、中国企业成长的起点1978年，在中国工业总值中，全民所有制企业占80%以上，集体所有制企 业不到20%,合营、私营、个体企业并不存在。所有企业都生存在一个高度集 中的计划管理体制之中。

20、2、中国企业成长的第二阶段19781991年被界定为中国企业成长的第二个阶段。在这个阶段，占中国 企业绝大多数的国有企业的改革与成长是从权力分割、转移开始的。3、中国企业成长的第三阶段1995年提出的“抓大放小”方针更是希望将上述目标模式在大中型国有企 业中实现。这个阶段中国的非公有制企业也取得了高速增长，主要是私营企 业、乡镇企业和三资企业。（二）中国企业战略管理的形成在中国企业成长的第三阶段的前期即以市场为主导阶段的前期，中国企业 开始在职能战略层次上特别是在营销战略方面形成了自己的企业战略，少数优 秀的企业开始在竞争战略层次上形成了自己的企业战略（如名牌战略），但很 少有企业在总体层次上形成自己的公司战略。在这一阶段的后期，因为环境发 生了本质上的变化，中国已进入“过剩经济”时代，资源（尤其是人力资源） 己不像前期那样容易获取，市场更是趋于饱和状态，这就要求企业必须寻找适 当的战略与策略，以建立核心能力为支点，保持持续的竞争优势。随着制度和 运行机制的逐步完善，企业的战略决策权也逐步回归到企业，企业战略管理能 力也有了很大的提高，一些优秀的企业还建立了企业战略咨询委员会，听取企 业外部专家的建议，保证了战略制定的科学性和有效性。