《企业战略管理》第8章 企业竞争战略.docx

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1、第八章企业竞争战略一、教学目标1、了解基本竞争战略的主要观点。2、了解3种基本竞争战略的适用条件。3、理解攻防战略的含义和适用条件。4、理解行业生命周期下的行业特征。5、熟悉和掌握3种基本竞争战略的内涵和区别。6、掌握攻防战略及其实施路线。7、掌握行业生命周期下的竞争战略的要点。二、课时分配本项目共3个小节，安排6课时。三、教学重点了解3种基本竞争战略的适用条件；熟悉和掌握3种基本竞争战略的内涵 和区别；掌握攻防战略及其实施路线；掌握行业生命周期下的竞争战略的要 点。四、教学难点理解攻防战略的含义和适用条件；理解行业生命周期下的行业特征。五、教学内容第一节基本竞争战略一、基本竞争战略的观点（一

2、）霍尔的观点1980年10月，霍尔发表了关于在逆境下争取生存的战略一文，对身 处产业成熟期或衰退期的企业如何保持繁荣提出了一些重要的论点。其研究结果表明，企业必须不断提高产品质量和降低产品价格，业绩突出 的企业，或者在价格方面有优势，或者在产品质量方面有优势或是两方面都有 优势。在不利的产业环境中取得优良业绩的企业，大多数是在质量与价格之间 选择其一，全力以赴，直到全面胜利。但也有在两个方面同时成功的特例，如 经营建筑机械的卡特彼勒公司。企业产品的价格优势依赖于成本优势的支持， 质量优势是寻求产品差别的结果。（二）波特的观点新兴行业中的企业开拓经营所面临的第二个问题就是进行市场细分及选择 目标

3、市场。企业在市场开发方面应考虑以下几个因素。（1）用户的需求。（2）用户的技术状态。（3）转变费用和辅助设施（4）对技术和产品过时造成损失的态度。3、进入时机的选择企业进入新兴行业的一个重要策略问题是进入时机的选择，在早期就进入 新兴行业将会冒较大风险，但可能会得到较大的收益。较晚进入新兴行业，虽 然风险较小，但竞争激烈，企业可能不会得到很大的收益。4、新兴行业内企业策略的选择新兴行业的先进入者由于投入较多资源而在市场上享有领先的地位，如何 对待后进入者是一个重要的决策问题。由于新兴行业具有不确定性，因此先进 入者也可以表示愿意接受其他竞争者并与之在技术、生产、市场划分等各方面 进行合作，同行

4、业内竞争者之间互利合作会使整个行业发展更快，对每个企业 也许更加有利。5、促使行业结构向有利于企业发展的方向变化首先，对于行业结构正处于形成中的新兴行业，企业可能通过其产品战 略、价格策略和营销手段对行业结构施加较大的影响，以期改善企业自身所处 的地位。其次，供应商和销售中间商对新兴行业提出的要求往往乐于作出反应，乐 于进行投资以满足新兴行业的要求，这是新兴行业中的企业可以利用的有利形 势。止匕外，新兴行业的早期进入壁垒很快降低，新兴行业中的企业必须寻求新 的优势，不能仅仅依靠在早期阶段拥有的专有技术等手段来维护自己的优势地 位。二、成熟行业的企业战略选择（一）成熟行业的特征1、行业增速下降导

5、致争夺市场份额的竞争加剧2、行业赢利能力下降导致企业裁减过剩的生产能力3、新产品开发的难度增大迫使企业调整相应职能4、国际竞争激烈导致企业间兼并和收购现象增多（二）成熟行业中企业的竞争战略成熟行业中的企业可以采取一些战略行动来加强它们的地位。1、“修剪”产品线2、更加重视流程革新3、加强对成本降低的重视4、以便宜的价格购买竞争厂商的设施和资产5、进行国际扩张三、衰退行业的企业战略选择衰退行业是指在产业结构中处于发展迟缓、停滞乃至萎缩的行业。从战略 分析的角度看，衰退行业表现为，在相当长的一个时期内行业的销售量持续下 降、利润持续下滑。（一）衰退行业的特征1、衰退的原因多样化（1）技术上的替代性

6、。（2）消费者数量的减少。（3）需求的变化或转移。2、衰退的速度及方式的不确定性一方面，衰退的速度越快，企业在分析其地位时越容易受到短期因素的蒙 蔽，并且未来衰退所存在的不确定性通常也越多。另一方面，如果需求急剧下 降，那些持乐观的未来规划的企业也就会面临困境。3、退出障碍影响衰退的过程退出行业所采取的方式对衰退行业的影响是至关重要的。在衰退行业内也 存在着使企业不断进行竞争的退出障碍。退出障碍越高，行业环境对于在衰退 期间生存的一些企业来说就越不适宜。（二）衰退行业中企业的竞争战略一般来说，那些在停滞或衰退的行业中取得成功的企业所采取的战略主要 有以下3种。1、确认、创造、利用和挖掘行业中成

7、长的细分市场2、强调以质量改善和产品革新为基础的差异化3、降低成本这3个战略并不相互排斥。推出新的革新性的产品可能会创造一个快速增 长的细分市场。同样地，不懈地追求提高经营和运作的效率可以降低成本，从 而唤回那些对价格很敏感的顾客。六、课后习题完成每章的课后习题。著名战略管理学家迈克尔波特在其著作竞争战略一书中认为“当影 响企业竞争的作用力及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是 辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”，并且在此基础上可以利用3 种基本战略进行竞争。这3种基本竞争战略是成本领先战略、差异化战略和集 聚战略。企业要获得竞争优势，赢得市场和增长，一般只有通过两种途径：

8、一 是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品或服务上形成与众不同 的特色。企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。这些战略是根据产 品、市场及特殊竞争力的不同组合而形成的。企业可以根据生产经营的具体情 况采用适合的竞争战略。（三）约翰逊与斯科尔斯的观点约翰逊与斯科尔斯二人合著的公司战略研究对基本竞争战略作了精彩 的论述，该书被公认为欧洲最畅销的公司战略教材工他们认为，成本作为一种 内部衡量指标，成本本身并非竞争优势；产品独特性如果仅仅意味着与其他产 品不同，也不一定是竞争优势。因此，竞争战略的选择与实施，即恰当处理产 品价格与顾客可感知附加价值的关系。在论述基本竞争战略时，约翰逊与

9、斯科 尔斯引入了 “战略钟”的概念来说明企业可选择的基本竞争战略。两位学者认 为，战略钟是一种基于市场的基本战略选择模型，它将波特的许多理论进行综 合，尤其突出了产品与服务的顾客价值。二、基本竞争战略的类型（一）成本领先战略1、成本领先战略的内涵成本领先战略是指寻求企业成本在全行业范围内的领先，即降低产品的总 成本使其低于竞争对手产品的总成本，并以此获得比竞争对手更高的市场占有 率，同时使企业的赢利处于同行业平均水平之上。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实施该战略的技能。成本不会 自动下降，也不会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒地重视成本工作的结 果。企业降低成本的能力有所不同，甚至当它

10、们具有相似的规模、相似的累积 产量或由相似的政策指导时也是如此。2、成本领先战略的适用条件实施成本领先战略必须满足以下4个条件。(1)该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模，这样才会有 较低的成本。(2)要有较高的市场占有率，就要严格限制产品定价和初始亏损，以此来 创立较高的市场份额。(3)企业必须使用先进的生产设备，因为先进的生产设备使生产效率提高，能使产品成本进一步降低。(4)要严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本，最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告及其他一切费用。3、成本领先战略的实施策略企业要想获得成本领先，使其经营成本低于竞争对手，就要在经营成本链 的各个环节上提

11、高效率并有效地控制开支。企业采取下列措施可获取成本优 势。(1)控制规模。(2)控制采购过程。(3)技术创新。(4)营销创新。(5)联系与协作。(6)控制时机的选择。(7)控制地理位置。4、成本领先战略的优势(1)利于设置进入的障碍。(2)降低替代品的威胁。(3)保持领先的地位。5、成本领先战略的风险成本领先战略的风险，即企业失去或无法维持竞争优势。在与竞争对手的 对抗过程中，企业只能依赖两种途径来获取竞争优势：一是低成本，二是差异 化。(1)成本领先地位的丧失。成本领先地位的维持，比成本领先地位的获得更困难。技术上的变化将过去的投资与学到的经验抵消。成本降低的空间日益狭小。(2)成本优势难以

12、弥补差异化劣势。在市场上，成本领先企业的优势最终表现为价格优势，而其劣势就是产品 缺乏个性。过度关注企业内部经营效率的提高，缺乏对顾客需求的良好把握。市场需求发生不利于低成本企业的显著变化。(二)差异化战略1、差异化战略的内涵差异化战略是指通过为产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目 中升值，赢得顾客的消费偏好。实践证明，随着技术的成熟和管理的完善，企 业降低成本的空间会日渐狭小，同时，价格的持续下降和顾客消费水平与模式 的逐步升级，将导致顾客的价格敏感性减小，价格在顾客购买决策中的主导地 位一般会逐步让位于非价格要素。2、差异化战略的适用条件(1)企业要有很强的研究开发能力，企业要具备

13、一定数量的研发人员，要 求这些研发人员具有很强的市场意识和创新眼光，及时了解客户需求，不断地 在产品设计及服务中创造出独特性。(2)企业在产品或服务上要具有领先的声望，企业要具有很高的知名度和 美誉度。(3)企业要具有很强的市场营销能力。要使企业内部的研究开发、生产制 造、市场营销等职能部门之间有很好的协调性。3、差异化战略的实施策略(1)产品质量及可靠性差异化。(2)销售服务差异化。(3)产品创新差异化。(4)品牌差异化战略。4、差异化战略的优势(1)更好地满足某些消费群体的特定需要。(2)利于形成良好的品牌信誉和商标忠诚。(3)有效回避直接竞争。5、差异化战略的风险实施差异化战略的企业，其

14、立足市场的关键是独特性价值的提供与因此形 成的顾客对本企业产品的消费偏好。(1)差异化优势的丧失。竞争对手的模仿。顾客对独特性的不认可。(2)差异化优势无法弥补成本劣势。当实施差异化战略的企业成本过高时，其将面临两难的选择：一是大幅度 提高产品价格以补偿成本，但会失去大量的顾客；二是价格不变或略微提高以 保住市场份额，但会流失大量的利润，甚至是亏损。(三)集聚战略1、集聚战略的内涵集聚战略也称目标集中战略、聚焦战略、专一经营战略，是指企业将经营 的重点集中在产业内的某局部市场、某一特定的消费者群体，从而谋求局部竞 争优势。集聚战略并非单指专门生产某一产品，而是对某一类型的消费者或某 一地区性市

15、场开展密集性经营，其核心是瞄准某个特定的用户群体、某种细分 的产品线或某个细分市场。2、集聚战略的适用条件(1)在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存 在。(2)没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。(3)企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。(4)产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较 大的差别。3、实施集聚战略应注意的问题集聚战略与其他两个基本竞争战略相比，由于集中和聚焦，使其“小而 精”、“小而专”、“小而强”、“小而大”、“小而特”成为可能。实施集 聚战略需要把握以下几个方面的问题。(1)关键是选好战略目标。(2)对自己

16、经营的产品要有明确的定位。(3)在目标市场上要保持一定的竞争优势。4、集聚战略的优势(1)经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人、财、物等资源。(2)有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术，熟悉产品的市场、用户 及同行业竞争方面的情况，因此有可能提高企业的实力，争得产品及市场优 势。(3)由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收 益。5、集聚战略的风险集聚战略的特色是产业细分与细分产业选取，因此集聚战略在竞争领域选 择方面易犯的错误，是集聚战略所特有的风险。(1)竞争领域过于宽广或过于狭小。(2)现有的产业细分失去其合理性。第二节攻防战略一、进攻战略(一)进攻战略的

17、含义领先者的市场份额和利润率会吸引其他企业考虑进入或改变在行业对比中 的地位，行业领先者在保卫自身方面享有某些优势，诸如声誉、规模经济、累 积的学习经验或优先接近供应或销售渠道。(二)实施进攻战略的条件进攻战略的核心规则是避免用模仿领先者的战略去作正面的进攻，不管挑 战者有多少资源或实力。领先者所处地位固有的优势通常都能战胜这类挑战。随之而来的战斗将几乎不可避免地使挑战者在领先之前先耗尽其资源。成功地 进攻领先者要求挑战者具备以下条件。1、有一种持久的竞争优势2、有一定的自我保护能力这两个条件的实现在很大程度上依赖于领先者的战略和其战略的进攻性。一方面，如果领先者“徘徊其间”没有竞争优势，挑战

18、者常常能很容易地在成 本或差异化方面获得竞争优势O（三）实施进攻战略的路线成功地进攻领先者总是需要某种战略洞察力。挑战者必须时常能发现有特 色的战略来削弱领先者的自然优势，并认清或创造阻碍领先者报复的方法。虽 然进攻战略因产业不同而差别巨大，但存在以下3种可能的进攻路线。1、重新组合2、重新确定竞争范围3、投入资金4、联盟（四）阻止领先者报复的措施一个成功的挑战者还必须发现或创造阻碍领先者报复的方法。这一方法应 能用于削弱领先者自然优势并降低发动进攻的代价。能阻止领先者对挑战者报 复的因素有以下4种。1、提高领先者的反应成本2、领先者追求财务目标优先3、业务组合的限制4、法律法规的压力二、防御

19、战略防御性战略的目的是降低被攻击的风险，减弱任何已有竞争性行动所产生 的影响，影响挑战者从而使它们的行动瞄准其他的竞争对手。虽然一方面防御 性战略通常不会提高公司的竞争优势，但是另一方面它有助于加强公司的竞争 地位，捍卫公司最有价值的资源和能力，维护公司已有的竞争优势。（一）防御战略的基本战术（1）扩大或者加深公司在关键领域内的核心能力，从而使公司可以在能力 上战胜那些想模仿其技巧和资源的竞争对手。（2）提高公司资源资产和能力的灵活性，以便进行资源再分配，或者根据变化的市场环境进行调整，从而使公司适应新的发展态势的敏捷性超过竞争对 手。(3)扩大公司的产品线，堵住挑战者可能进入的产品线。(4)

20、推出新的产品或品牌。(5)对那些能够同竞争对手相抗衡的产品，保持较低的价格。(6)同特约经销商和分销商签订排他性合同，使得竞争对手不能使用这些 销售渠道。(7)授予特约经销商和分销商一定的销量折让权力，以阻止他们对其他供 应商的产品进行试销。(8)给产品用户提供免费或低成本的培训。(9)尽力阻止购买者试用竞争厂商的品牌：向那些容易受试用产品诱惑的 购买者提供彩票和样品免费馈赠；对即将推出的新产品或价格变动提前宣布， 以取得潜在购买者，并使他们推迟品牌的转换。(10)提升售后服务。(11)保护产品设计、产品生产技术及其他价值链活动中的专有诀窍。(12)对最优供应商提供的绝大部分或者全部产品，签订

21、合同，增加竞争 对手获取同等质量零部件的难度。(13)避免同那些同样服务于竞争对手的供应商打交道。(二)防御战略中的“以攻为守”流动的防卫要优于固定的防卫。(1)公开宣告公司将维持公司现有的市场份额。(2)公开宣告公司计划兴建足够的生产能力来满足市场需要。(3)提前发布有关新产品、技术突破及计划推出的重要新品牌或产品的有 关信息。(4)公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条件或价格相匹配的政策。(5)保持一定的“战略储备性”现金和可转换债券。(6)偶尔对弱小的竞争对手采取的行动予以强烈的反击，从而提高公司坚 强的防卫形象。第三节行业生命周期下的竞争战略一、新兴行业的企业战略选择(一)新兴行业的特

22、征1、不确定性新兴行业由于受信息条件的约束和其他因素的干扰，往往存在着许多不确 定性。主要表现在以下几个方面。(1)技术创新的不确定性。(2)战略决策的不确定性。(3)组织结构的不确定性。2、风险性风险性是指企业在信息约束和多种突变因素干扰下，实际结果和预测发生 背离而导致收益损失的可能性。新兴行业的风险具有以下4个特征。(1)风险是一种客观存在，无法回避和消除。(2)风险是相对的、变化的，不同的对象风险不同。(3)风险是可以预测的。(4)风险带给企业损失或收获。3、相对优势技术创新不但能给企业带来更高的经济效用，而且它是全面加速企业发展 的根本动力，会给企业带来多方面的正效应。4、“聚变”与

23、“裂变”一方面，新兴行业集中化趋势有所强化，伴随着新兴行业领域的激烈竞 争，企业要想在重大开发项目中获得成功，就必须有充足的资金，进而要求生 产要素的进一步集中，产生企业间的“聚变”现象。另一方面，在新兴行业中 同时出现分散化趋势，即“裂变”现象。(二)新兴行业中企业的竞争战略在新兴行业中，企业进行战略选择时一般应考虑以下几个方面的问题。1、新兴行业的选择首先，要根据企业的内部资源条件及外部环境初步确定企业有可能进入的 几个新兴行业；其次，对每一个新兴行业的技术、产品、市场及竞争状态作出 预测分析；再次，根据企业自身条件，评价每一个方案的优劣；最后，确定本 企业应当进入的新兴行业。2、目标市场的选择