《企业集团财务管理》期末综合练习与答案(已填)10.docx

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1、一、推断题：（正确的在括号内划“J”，错误的在括号内划“义”）.1 .以目前对企业集团的相识，协同运营应成为维系企业集团的纽带。（义 ）2 .企业通过资本市场融资功能及其企业间并购重组等做大企业属于内源性发展。（X ）3 .西方国家经济发展阅历表明，单一企业组织向企业集团化演进，既是内源性发展的产物，但更是并购性增长的结果。（J ）4 .“先有子公司、后有母公司”是中国国有企业集团产生的主要特征。（ V ）5 .交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本。（ V）6 .企业集团作为一个族群，协同运营是维系其生成与发展的纽带纽带。（X ）7 .企业集团是由母公司、子公司和其

2、他成员企业等法人组成的企业群体。所以，“企业集团”本身也具有法人资格。（X ）8 .从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。（义）9 .企业集团是一个多级法人联合体，企业集团本身具有法人地位。（X ）10 .提高母公司的将来融资实力，既是母公司成立集团初衷，也是母公司有实力吸引其他企业并入集团的前提，这两者互 为因果。（J ）n.在企业集团的组建中，管理优势则是企业集团健康发展的保障。（v）12 .产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。（v）13 .从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在“上一下”级间的财务管理互动关系。（X ）1

3、4 .从企业集团发展历程看，U型组织结构主要适合于处于初创期、规模较大或业务繁多的企业集团。（X ）15 .在企业集团组织形式的选择中，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。（V ）16 .企业集团最大优势体现在涉及的经营领域比较繁多、困难。（X ）17 .企业集团事业部本身并不具备法人资格。（V ）18 . 一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式 财务管理体制。（J）19 .在集团治理框架中，董事会是最高权力机关。（X）20 .集团内部纵向财务组织体系，是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机

4、构的一种细划 与设计。（X ）21 .“战略确定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。（V ）22 .分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。（V ）23 .集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。（X ）24 .总部财务组织是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间组织。（X ）25 .事业部财务机构是强化事业部管理与限制的核心部门，具有双重身份。（V ）26 .混合型财务总监制的核心定位在决策、管理，而不在于代表总部对子公司进行监督。（义 ）27 .企业集团战略是实现企业集团目标的根本。（V

5、）28 .可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是随意而定。集团发展速度受制于现有资产的周转实力。（J ）29 .企业集团财务实力越强，财务战略导向就可能越激进；财务实力弱，财务战略就越可能稳健保守。（V）30 .融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。（X ）31 .财务战略与经营战略之间存在“自然”互补性，经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化。（X）32 .并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。（J ）33 .集团扩张速度可分为超常增长、适度平衡增长、低速增长等三种不同类型。（J ）34 .集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素。（X ）35 .对于产业

6、型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。（X ）36 .西方企业集团管理中，一般认为出售资产或子公司的动因是相同的。（J ）= 4000X (1-25%) -1200-400= 1400 (万元)3.2009年底，某集团公司拟对甲企业实施汲取合并式收购。依据分析预料，购并整合后的该集团公司将来5年中的自由 现金流量分别为-3500万元、2500万元、6500万元、8500万元、9500万元,5年后的自由现金流量将稳定在6500万元左右； 又依据推想，假如不对甲企业实施并购的话，将来5年中该集团公司的自由现金流量将分别为2500万元、3000万元、4500 万

7、元、5500万元、5700万元，5年后的自由现金流量将稳定在4100万元左右。并购整合后的预期资本成本率为6%。此外，甲 企业账面负债为1600万元。要求：采纳现金流量贴现模式对甲企业的股权现金价值进行估算。解：2010-2014年甲企业的增量自由现金流量分别为：-6000 (-3500-2500)万元、-500 (2500-3000)万元、2000(6500-4500)万元、3000(8500-5500)万元、3800 (9500-5700)万元；2014年及其以后的增量自由现金流量恒值为2400 (6500-4100)万元。经查复利现值系数表，可知系数如下:n123456%0. 9430.

8、 890. 840. 7920. 747甲企业2010-2014年预料整体价值 6000 500200030003800=(1 + 6%)+ (1 + 6%)2 + (1 + 6%)3 + (1 + 6%)4 + (1 + 6%)5= -6000X0. 943-500X0. 89 + 2000X0. 84 + 3000X0. 792 + 3800X0. 747= -5658-445 + 1680 + 2376 + 2838. 6 = 791. 6 (万元)24002014年及其以后甲企业预料整体价值(现金流量现值)=6%x(l + 6%).2400x0.7476%= 29880 (万元)甲企业

9、预料整体价值总额= 791. 6 + 29880 = 30671. 6 (万元)甲企业预料股权价值=30671. 6-1600=29071. 6 (万元)4 .甲公司已胜利地进入第八个营业年的年末，且股份全部获准挂牌上市，年平均市盈率为15。该公司2009年12月31 日资产负债表主要数据如下：资产总额为20000万元，债务总额为4500万元。当年净利润为3700万元。甲公司现打算向乙公司提出收购意向(并购后甲公司依旧保持法人地位)，乙公司的产品及市场范围可以弥补甲公司相关 方面的不足。2009年12月31日B公司资产负债表主要数据如下：资产总额为5200万元，债务总额为1300万元。当年净利

10、 润为480万元，前三年平均净利润为440万元。与乙公司具有相同经营范围和风险特征的上市公司平均市盈率为11。甲公司收购乙公司的理由是可以取得肯定程度的协同效应，并信任能使乙公司将来的效率和效益提高到同甲公司一样的水平。要求：运用市盈率法，分别按下列条件对目标公司的股权价值进行估算。（1）基于目标公司乙最近的盈利水平和同业市盈率；（2）基于目标公司乙近三年平均盈利水平和同业市盈率。（3）假定目标公司乙被收购后的盈利水平能够快速提高到甲公司当前的资产酬劳率水平和甲公司市盈率。解：（1）乙目标公司当年股权价值二480X11=5280 （万元）（2）乙目标公司近三年股权价值=440X11=4840

11、（万元）（3）甲公司资产酬劳率=3700/20000=18. 5%（4）乙目标公司预料净利润=5200X 18. 5%=962 （万元）（5）乙目标公司股权价值二962X15=14430 （万元）5 .某集团公司意欲收购在业务及市场方面与其具有肯定协同性的甲企业60%的股权，相关财务资料如下：甲企业拥有6000万股一般股，2007年、2008年、2009年税前利润分别为2200万元、2300万元、2400万元，所得税率 25%；该集团公司确定选用市盈率法，以甲企业自身的市盈率20为参数，按甲企业三年平均盈利水平对其作出价值评估。要求：计算甲企业预料每股价值、企业价值总额及该集团公司预料须要支付

12、的收购价款。解：甲企业近三年平均税前利润=（2200+2300+2400） /3=2300 （万元）甲企业近三年平均税后利润= 2300X （1-25%） =1725 （万元）甲企业近三年平均每股收益=税后利润普通股股数= 1725/6000 = 0. 29 （元/股）甲企业每股价值=每股收益X市盈率=0. 29X20 = 5.8 （元/股）甲企业价值总额= 5.8X6000 = 34800 （万元）集团公司收购甲企业60%的股权，预料需支付的价款为：34800 X60%=20880 （万元）6. A公司2009年12月31日的资产负债表（简表）如下表所示。资产负债表（简表）2009年12月3

13、1日单位：万元资产项目金额负债与全部者权益项目金额流淌资产50000短期债务40000固定资产100000长期债务10000实收资本70000留存收益30000资产合计150000负债与全部者权益合计150000假定A公司2009年的销售收入为100000万元，销售净利率为10%,现金股利支付率为40%。公司营销部门预料2010年销 售将增长12%,且其资产、负债项目都将随销售规模增长而增长。同时，为保持股利政策的连续性，公司并不变更其现有的现 金股利支付率这一政策。要求：计算2010年该公司的外部融资须要量。解：（1） A公司2010年增加的销售额为100000义12%=12000万元2 2

14、) A公司销售增长而增加的投资需求为(150000/100000) X 12000=180003 3) A公司销售增长而增加的负债融资量为(50000/100000) X 12000=60004 4) A公司销售增长状况下供应的内部融资量为100000X (1+12%) X10%X (1-40%) =67205 5) A公司外部融资须要量=18000-6000-6720=5280万元7 .甲公司2009年12月31日的资产负债表(简表)如下表所示。资产负债表(简表)2009年12月31日单位：亿元资产项目金额负债与全部者权益项目金额现金5短期债务40应收账款25长期债务10存货30实收资本40

15、固定资产40留存收益10资产合计10()负债与全部者权益合计100甲公司2009年的销售收入为12亿元，销售净利率为12%,现金股利支付率为50%,公司现有生产实力尚未饱和，增加销 售无需追加固定资产投资。经营销部门预料，公司2010年度销售收入将提高到13. 5亿元，公司销售净利率和利润安排政策不 变。要求：计算2010年该公司的外部融资须要量。解：(1)甲公司资金须要总量=(5+25+30) 712-(40+10)/12义(13. 5-12)=1. 25 亿元(2)甲公司销售增长状况下供应的内部融资量为13.5X12%*(1-50%)=0.81亿元(3)甲公司外部融资须要量=1. 25-0

16、. 81=0. 44亿元8 .某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000万元，资产负债率为30%。该公司现有甲、乙、丙三家控股 子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对各子公司的投资及所占股份见下表：子公司母公司投资额(万元)母公司所占股份(%)甲公司400100%乙公司35075%丙公司25060%假定母公司要求达到的权益资本酬劳率为12%,且母公司的收益的80%来源于子公司的投资收益，各子公司资产酬劳率 及税负相同。要求：(1)计算母公司税后目标利润；(2)计算子公司对母公司的收益贡献份额；(3)假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后

17、目标利润。解：(1)母公司税后目标利润= 2000X (1-30%) X12% = 168 (万元)(2)子公司的贡献份额：甲公司的贡献份额=168义80%乂%_=53.76 (万元)1000乙公司的贡献份额=168X80%X 当 =47.04 (万元)1000丙公司的贡献份额= 168X80%义至2=33.6 (万元)1000(3)子公司的税后目标利润：甲公司税后目标利润=53.76 + 100%=53.76 (万元)乙公司税后目标利润=47.04 + 75%=62.72 （万元）丙公司税后目标利润= 33. 6 + 60%=56 （万元）9 .某企业2009年末现金和银行存款80万元，短期

18、投资40万元，应收账款120万元，存货280万元，预付账款50万元; 流淌负债420万元。试计算流淌比率、速动比率，并赐予简要评价。解：流淌资产= 80+40+120+280+50=570 （万元）流淌比率=流淌资产/流淌负债= 570 / 420=1. 36速动资产=流淌资产一存货一预付账款= 570-280-50 = 240 （万元）速动比率=速动资产/流淌负债= 240 / 420 = 0. 57由以上计算可知，该企业的流淌比率为1. 362,速动比率0. 571,说明企业的短期偿债实力较差，存在肯定的财务风险.10 .某企业2009年有关资料如下：（金额单位：万元）项目年初数年末数本年

19、或平均存货45006400流淌负债37505000总资产937510625流淌比率1.5速动比率0.8权益乘数1.5流淌资产周转次数4净利润1800要求：（1）计算流淌资产的年初余额、年末余额和平均余额（假定流淌资产由速动资产与存货组成）。（2）计算本年度产 品销售收入净额和总资产周转率。（3）计算销售净利率和净资产利润率。解：流淌资产年初余额=3750X0. 8+4500=7500 （万元）流淌资产年末余额=5000X1. 5=7500 （万元）流淌资产平均余额=7500 （万元）产品销售收入净额=4X7500=30000 （万元）总资产周转率=30000/ （9375+10625） +2=

20、3 （次）销售净利率= 1800 30000 X 100% = 6%净资产利润率=6%X3X 1. 5=27%1L某企业2009年产品销售收入12000万元，发生的销售退回40万元，销售折让50万元，现金折扣10万元.产品销售 成本7600万元.年初、年末应收账款余额分别为180万元和220万元；年初、年末存货余额分别为480万元和520万元；年 初、年末流淌资产余额分别为900万元和940万元。要求计算：（1）应收账款周转次数和周转天数;（2）存货周转次数和周转天数；(3)流淌资产周转次数和周转天数。解：销售收入净额=12000-40-50-10 = 11900 (万元)应收账款的周转次数=

21、 11900 / (180+220) / 2 = 59.5(次)应收账款的周转天数= 360 / 59.5 = 6. 06 (天)存货的周转次数= 7600 / (480+520) / 2 = 15.2(次)存货的周转天数=360 / 15. 2=23.68 (天)流淌资产的周转次数= 11900 / (900+940) / 2 = 12.93 (次)流淌资产的周转天数=360 / 12.93=27.84 (次)12.不同资本结构下甲、乙两公司的有关数据如表所示：子公司甲子公司乙有息债务(利率为10%)700200净资产300800总资产(本题中，即“投入 资本”)10001000息税前利润(

22、EBIT)150120利息7020税前利润80100一所得税(25%)2025税后利润6075假定两家公司的加权平均资本成本率均为6. 5% (集团设定的统一必要酬劳率)，要求分别计算甲乙两家公司的下列指标:L净资产收益率(R0E)；2 .总资产酬劳率(ROA、税后)；3 .税后净营业利润(NOPAT)；4 .投入资本酬劳率(ROIC)o5 .经济增加值(EVA)解：子公司甲：净资产收益率=企业净利润/净资产(账面值)= 60 / 300 = 20%总资产酬劳率(税后)二净利润/平均资产总额X 100= 60 / 1000 = 6%税后净营业利润(N0PAT)=EBIT* (1-T)= 150

23、 (1 25%) =112.5投入资本酬劳率二息税前利润(1-T) /投入资本总额X 100%= 150 (1-25%) / 1000=112.5 / 1000 = 11.25%经济增加值(EVA)二税后净营业利润一资本成本二税后净营业利润一投入资本总额*平均资本成本率=112. 5-1000*6. 5%=47. 5子公司乙：净资产收益率=企业净利润/净资产(账面值)= 75 / 800 = 9. 38%总资产酬劳率(税后)二净利润/平均资产总额X 100= 75 / 1000 = 7. 5%税后净营业利润(NOPAT)=EBIT* (1-T)= 120 (1 25%) =90投入资本酬劳率二

24、息税前利润(1-T) /投入资本总额义100%= 120 (1-25%) / 1000 = 90 / 1000 = 9%经济增加值(EVA)二税后净营业利润一资本成本二税后净营业利润一投入资本总额*平均资本成本率=901000*6. 5%=25五、理论问题(案例分析题的理论要点)：1 .简述企业集团的概念及特征。企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本(产权关系)为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化 为目标的企业群体。与单一企业组织相比，企业集团具有如下基本特征：(1)产权纽带企业集团作为一个企业族群，产权是维系其生成与发展的纽带。产权体现为一家企业对另一家企业的资本投入，企

25、业间借 此形成“投资与被投资”、“投资一控股”关系。产权具有排它性，它衍生或干脆体现为对被投资企业重大决策的表决权、收益 安排权等等一系列权力。母公司通过对外投资及由此形成的产权关系，维系着企业集团整体运行和发展。(2)多级法人企业集团是一个多级法人联合体。在企业集团中，母公司作为独立法人，在企业集团组织架构中处于顶端，而企业集团下 属各成员单位，则作为独立法人被分置于集团组织架构的中端或末端，形成“金字塔”式企业集团组织架构。在这里，“级” 是指企业集团内部控股级次或控股链条，它包括：第一级：集团总部(母公司)、其次级：子公司、第三级：孙公司、等等。(3)多层限制权企业集团中，母公司对子公司

26、的限制权视不同控股比例而分为全资控股、肯定控股和相对控股等，而“会计意义上的限 制权”与“财务意义的限制权”两者的涵义也不尽相同。2 .简述企业集团产生的理论说明。企业集团的存在与发展的说明性理论有许多，但主流理论有两种，即交易成本理论和资产组合与风险分散理论。止匕外，还 有规模经济理论、垄断理论、范围经济理论和角色缺失理论。(1)交易成本理论交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本。当人们须要某种产品时，人们可以干脆通过市 场买卖来取得，因此，市场交易是一种最干脆的交易形式。市场交易形式的重要特征是：交易价格合理和交易行为便捷。但也 有不足，主要体现在：交易成本较高和

27、可能缺乏中间产品交易市场。与市场交易相对应，企业则被视为内部化的一种交易机制。会使在市场上无法交易或交易成本很高的交易行为在其内部得 以实现、且交易成本相对较低。交易成本理论认为，“市场”与“企业”是不同但可相互替代或互补的机制，当(企业内部)管理上的协调(成本)比市 场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本与较高的利润时，现代企业就会取代传统小公司。企业集团产生与发展正是基 于这一理论逻辑。交易成本理论较好地说明了 “纵向一体化”、“横向一体化”等战略的企业集团组织。(2)资产组合与风险分散理论单一企业因受规模或行业等多种因素限制而难以避开风险，而为抵挡市场风险，企业不仅须要在某一行业内做

28、大做强，而 且还须要涉足其他行业并力图做大做强，因为只有这样才能在肯定程度上保证某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他 行业（或企业）的良好业绩所抵消，从而使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。可见，资产组合与风险分散理论下的企业集团在本质上是一个“资产组”，它由不同子公司或业务部等的“资产”构成， 通过不同行业、不同风险状态的“资产”组合，平滑企业集团整体风险。这一理论有助于说明“多元化”战略的企业集团组织 战略。（3）其他理论说明除上述两种说明性理论以外，还存在其他的说明性理论。如规模经济理论、垄断理论、范围经济理论、角色缺失理论等。规模经济理论一一规模经济是指在技术水平不变

29、的状况下，产出倍数高于要素投入倍数，当产量达到肯定规模后，单位产 品的成本渐渐降低，出现要素酬劳递增的现象。可见，随着企业规模尤其是生产经营规模的不断扩大，会带来经济效益不断提 高。而企业集团内部分工、协作则是提高规模效益的主要方式，通过企业间的专业化分工协作提高企业劳动生产率，降低成本, 从而实现了规模经济效益。垄断理论一一垄断理论源于企业规模经济原理及企业对垄断利润的追求。由于企业可以通过提高产量来降低成本，从而意 味大企业在成本上比小企业更具优势，小企业在竞争中将破产或被并购。而当大企业取得其垄断地位并对市场具有限制力的时 候，垄断利润因而产生。另外，通过大企业的垄断地位，不断抬高了 “

30、新企业”的“市场准入”门槛，进而强化大企业的市场 垄断优势。范围经济理论一一范围经济是企业从事多产品生产所带来的成本节约现象，比如，当两个或多个产品生产线联合在一个企 业中生产比把它们独立分散在只生产一种产品的不同企业中更节约，这就属于范围经济。对企业集团而言，母公司的先进技术、 管理方式、经营信息等都可看作是一种“公共资源”，子公司增加对这些技术、管理和信息等“共享运用”并不削减母公司对 这些生产要素的运用，相反，对这些公共资源的共享激励着企业的横向或纵向联合，提升了集团内的范围经济效益。角色缺失理论一一针对转型经济体，理论界还提出角色理论。在转型经济中，企业集团的产生与发展，在很大程度是由

31、于 企业集团能够在转型经济中扮演替代制度缺失的角色。比如，中国企业集团是在经济转型过程中自发产生的。从支配经济向市 场经济过渡进行中，国家全部权的行使主体往往缺失，而集团母公司正好担纲了这一角色。同时，探讨表明，中国企业集团的 产生与发展不仅有利于解决全部权缺失问题，而且还有助于产业结构调整和集团整体业绩提高。3 .简述相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。相关多元化企业集团是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团。“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势，主要表现为:（1）优势转换。将专有技能、生产实力或者技术由一种经营转到

32、另一种经营中去，从而共享优势；（2）降低成本。将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而降低成本；（3）共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。4 .在企业集团组建中，母公司所需的组建优势有哪些？单一企业组织要集成、演化为企业集团，必需有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般认为，母公司所需的组 建有：1 .资本及融资优势假如母公司没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力（即存量资本 实力），更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的实力（即将来资本实力）。因此，推断母公司资本优势主要考虑母公司自身 的存量资本实力和将来

33、融资实力两点。2 .产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、选购、生产、营销网络等实力，是做强做大集团的根本保证。 母公司只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义的企业集团。在这里，“资源”的概 念是广义的，它具有价值性、不行复制性、排他性等根本特征。3 .管理实力与管理优势管理实力是指母公司对企业集团成员单位的组织、协调、领导、限制等实力。母公司只有自身练就了很强的管理实力，并 渐渐形成一套有效的管理限制体系（管理优势），才有可能开展对并购并“输出管理工须要留意的是，企业集团组建中母公司的优势和实力并不是仅

34、上述中的某一方面，而是一种复合实力和优势。其中，资本 优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的根本；管理优势则是企业集团健康发展的保障。5 .简述企业集团财务管理特点。财务管理是一项综合性的价值管理活动。与单一企业组织相比，企业集团财务管理无论是在目标、战略导向、管理模式及 管理方法论等各方面都有其特殊之处，集中体现在：（1）集团整体价值最大化的目标导向在企业集团中，集团总部既是集团股东发起设立并授权管理的经营单位，因此要最大限度地满足集团股东价值最大化愿望, 这一愿望就是实现“集团整体价值最大化”；企业集团价值最大化最终将体现为母公司股东价值最大化。（2）多级理财主体及财务职能的分

35、化与拓展针对企业集团大多采纳“母公司一子公司一孙公司”等这样一种组织架构，集团财务管理主体也呈现“集团总部一下属成 员企业”等多级化特征。同时，由于总部与下属成员企业处于不同的管理层次，因此，其各自财务管理权限、所拥有的决策权 力、职能范围大小也不尽相同的，由此导致企业集团财务管理职能的分化与拓展：从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间存在着“上一下”级间的财务管理互动关系，上级对下级负有财务监督、 限制责任，下级对上级负有信息反馈、财务分析与报告义务，并形成立体化的财务管理格局。（3）财务管理理念的战略化与单一企业组织相比，集团财务管理的战略导向更为明显。集团财务资源的集中配置（如资金集

36、中管理）、集团融资、集 团担保、企业股利政策、集团统一保险等等，都是集团财务管理战略化的具体体现。（4）总部管理模式的集中化倾向企业集团健康发展离不开有效的财务管控。为保证总部与下属成员单位之间利益目标的一样性并实现集团财务目标，强化 总部财务对下属成员单位的集中化管理是一种趋势。在这里，财务管理“集中化”并不等于财务管理“集权制”，财务管理集 中化意味着企业集团财务制度、管理体系的统一。财务管理集中化是落实企业集团战略、提高企业集团资源配置效率的根本保 障。（5）集团财务的管理关系“超越”法律关系为更好地发挥集团财务资源优势，企业集团财务管理并不完全以法律关系为基础。从集团资源整合角度，集团

37、内部“管理 关系”须要超越“法律关系”，子公司、孙公司甚至更低级次的下属成员单位，也可能因其重点性、战略性等而成为集团总部 的“直辖单位”（它类似于“直辖市”或“支配单列市”、“经济特区”等属性）。这种“超越”法律关系的集团内部管理体制有 助于提升集团内部资源整合力度、集团总部对下属成员单位的财务限制力度，从而保障集团战略的有效实施，但也有可能“引 发”集团内部“治理”与内部“管理”间的冲突，增加集团财务管理的困难性。6 .简述企业集团的基本组织结构及其新发展。（1）企业集团的基本结构现代企业组织，尤其是大型企业集团，其基本组织结构大体分三种类型，即U型结构、H型结构和M型结构。其一，U型结构

38、（“总公司一分公司”型）U型结构也称“一元结构产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。从企业集团发展历程看，U 型组织主要适合于处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团。其二，H型结构（“母公司一子公司”型）H型结构大体采纳“母公司一子公司”这样一种组织体制。集团总部下设若干子公司，每家子公司拥有独立的法人地位和比较完整的职能部门。集团总部作为母公司，利用股权关系以出资者身份行使对子公司的管理权。总部如何发挥其战略管理功能，强化母子公司的“目标一样”及应有的管理互动，妥当平衡集团内部集权与分权关系，发 挥集团业务经营、管理的协同效应等，是这类集团组织面临的主

39、要问题。其三，M型结构（“母公司一事业部一工厂”型）M型结构也称事业部制。在M型结构中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行 归类，从而形成总部干脆限制的若干事业部，然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙公司等）的“归口” 管理。事业部作为集团总部与子公司间的“中间管理层”，并不是一个独立的法人，但却拥有相对独立完整的经营权、管理权, 作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、选购 、生产制造、营销、财务与资金管理等，行使统一或 集中管理。U型、M型及H型组织的优劣比较勾 优劣分*、U型M型H型优点L总部管理全部业务2 .简化限制

40、机制3 .明确的责任分工4 .职能部门垂直管理1 .产品或业务领域明确2 .便于衡量各分部绩效3 .利于集团总部关注战略4 .总部强化集中服务1 .总部管理费用较低2 .可弥补亏损子公司损失3 .总部风险分散4 .总部可自由运营子公司5 .便于实施分权管理不足1 .总部管理层负担重2 .简洁忽视战略问题3 ,难以处理多元化业务4 职能部门的协作比较 困难1 .各分部间存在利益冲突2 .管理成本、协调成本高3 .分部规模可能太大而不利 于限制1 .不能有效地利用总部资 源和技能帮助各成员企业2 .业务缺乏协同性3 .难以集中限制（2）企业集团组织结构的新发展其一，混合组织结构不同组织结构各具优缺

41、点，并适应不同状况。现代企业集团往往业务困难，因此多采纳混合组织形式，即U型、H型、M型 三种基本形式的混合状态。其二，N型组织（网络型组织）N型组织也称网络型组织，它是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式。从总体上看，N型组织是一个由众多 独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络，其主要特点是：组织原则是分散化、有良好的创新环境和独特的创新 过程、具有较大的敏捷性和对市场快速反应实力、密集的横向交往和沟通。7 .企业集团总部功能定位的主要表现在哪些方面？企业集团最大优势体现为资源整合与管理协同，要达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼 此间应当遵循集

42、团一体化的统一“规范”以实现协调有序性运行。一般认为，无论企业集团选择何种组织结构，其总部功能定 位大体相同，主要体现在：（1）战略决策和管理功能。母公司负责组织制定和监督实施集团的发展战略和中长期规划，同时对战略实现中的重大事 项进行协调和管理。（2）资本运营和产权管理功能。母公司通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值，包括通过投资、兼并等方式 经营子公司，调整重组集团的存量资产和产业结构，也包括在国内外资本市场融资，通过上市、配股、出售股权、发行债券等 形式，取得发展资本，推动集团的持续发展。产权管理则包括对股权代表的管理及对子公司产权变动和产权交易的决策和监督。（3）财务限制和管理

43、功能。财务限制在是公司战略和财务战略引领下，利用财务管控手段对集团进行的限制，包括预算 管理、财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等等。财务限制与管理功能是企业集团管理的核心。（4）人力资源管理功能。人力资源是企业集团的重要资源，加强人力资源管理已成出资人、企业家的管理共识。集团总部在企业集团管理中应当充分发挥其主导功能，通过集团组织章程、集团战略、管理政策与制度等，为集团整体及 下属成员企业的协调、有序运行等确立行为规范。当然，上述全部管理都应基于集团公司治理的框架之下。8 .简述企业集团财务管理体制及其主要内容。企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各

44、级财务组织就权利、责任等进行 划分的一种制度支配。集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以安排总部与子公司之间的财权为主要 内容。一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务 管理体制。（1）集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。这一体制的优点主要有：第一，集团总部 统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；其次，最大限度地发挥企业集团财务资源优 势，优化财务资源配置；第三，有利于发挥总部财务决策与管控实力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。而这一 体

45、制的不足也特别明显，主要体现在：第一，决策风险。集权制依靠于总部决策与管控实力，依靠于其所拥有的决策与管控信 息，而假如不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；其次，不利于发挥下属成员单位财务管理的主动性；第三, 降低应变实力。由于总部并不干脆面对市场，其决策依靠于内部信息传递，而真正面对市场并具应变实力的下属成员单位并不 拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、敏捷性差等而贻误市场机会。（2）分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对子公司等下属成员 单位的管理具有“行政化”色调而无市场化实质。其优点主要是：第一，有利于调动下属成员单位的管

46、理主动性；其次，具有 较强的市场应对实力和管理弹性；第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱日常管控等具体管理事务。 而这一体制的不足主要有：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；其次，职能失调，即在肯定 程度上激励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险 和财务风险。（3）混合式财务管理体制。这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等 来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的主动性和创建性，限制经营风险与财务风险。企业集团财务管理实践证明，大多数状况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权力划 分”的度，则取决于集团战略、总部管理实力、公司内部信息结构与传递速度等一系列因素，但有一点是明确的，即从总部拥 有子公司限制权这一 “产权”源头动身，集团内部子公司（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延长后“授予”的, 它可“放”也可“收工9 .企业集团战略有哪些层次？企业集团战略是在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。企业集团战略可分为 三个级次，即集团整体战略、经营单位级战略和职能战略。（1）集团整体战略集团整体战略又称公司级战略或总部战略，其核