安吉精铸绩效管理制度0418.docx

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1、安吉航空精密铸造有限责任公司绩效管理制度2011. 4（四）各部门分别根据绩效考核结果计算员工绩效工资，由人力资源部审核 后交财务部发放绩效工资。（五）直接上级与员工开展绩效面谈，分析不足，制定绩效改进具体措施。（六）各部门按时将绩效考核相关材料提交到人力资源部存档。第二十五条业绩考核结果作为绩效工资发放的依据，中干绩效工资不计 入部门绩效工资总额，具体发放规则如下：职能部门中干绩效工资总额=职能部门中干绩效工资基数总额义公司综合绩 效系数.职能部门中干绩效工资=职能部门中干绩效工资总额X （该中干岗位工资系 数X月度绩效系数）/X （各职能部门中干岗位工资系数X月度绩效系数）职能部门绩效工资

2、总额=职能部门绩效工资基数总额X （该部门当期绩效系 数义60%+公司综合绩效系数X40%+部门创新指标提成职能部门员工绩效工资=职能部门绩效工资总额义（该员工岗位工资系数又 月度绩效系数）/ （部门内各员工岗位工资系数X月度绩效系数）注：1、公司综合绩效系数=销售收入累计完成额/累计计划额X40%+货款回收累计 完成额/累计计划额X 30%+铸件产值累计完成额/累计计划额X 30%2、绩效系数=考核得分/100第七章铸造分厂的月度业绩考核第二十六条考核范围考核对象为铸镁分厂、精铸铝分厂、精铸钢分厂、精铸钛分厂、高合分厂。第二十七条考核程序参照本制度第二十三条和第二十四条有关条款执行。第二十八

3、条业绩考核结果作为绩效工资发放的依据，中干绩效工资不计 入分厂绩效工资总额，具体发放规则如下：铸造分厂中干绩效工资总额=铸造分厂中干绩效工资基数总额X公司综合绩 效系数铸造分厂中干绩效工资=铸造分厂中干绩效工资总额X （该中干岗位工资系 数义月度绩效系数）/ （各铸造分厂中干岗位工资系数X月度绩效系数）铸造分厂绩效工资总额=实际毛利X毛利提成比例+铸造分厂绩效工资基数 总额X （该分厂当期绩效系数又20%+公司综合绩效系数又10%）铸造分厂员工绩效工资=铸造分厂绩效工资总额X （该员工岗位工资系数又 月度绩效系数）/ （分厂内各员工岗位工资系数X月度绩效系数）注：1、分厂绩效工资总额中毛利提成

4、部分不超过绩效工资基数总额的120%,超出 部分在车间账户上作为调节金。2、当月产值计划完成率低于50%时，否决绩效工资，固定工资按80%发放。3、当月毛利为负时，否决绩效工资。第八章模拟股份经营分厂的业绩考核第二十九条范围公司模拟股份经营的分厂为铸铝分厂、模具分厂、动力分厂、热压分厂、测 试中心、综合服务中心。第三十条经营方式该类分厂模拟市场化运作，自主经营、自负盈亏，按公司规定的时间按月上 交核定的折旧、管理费用和利润，其中管理费用按销售收入的1.5%上缴，利润按 销售收入的5%上缴，固定资产的租赁费由公司薪酬绩效管理委员会确定。第三H条绩效考核及绩效工资员工工资由各单位自行支付，工资标准

5、可参照公司员工工资标准执行，也可 自行拟定分配方案，但必须报公司薪酬绩效委员会批准、人力资源部备案后方可 执行。第九章 承包经营部门的业绩考核第三十二条考核范围考核对象为市场部和外贸部的销售人员。第三十三条 考核程序参照本制度第二十三条和第二十四条有关条款执行。 第三十四条业绩考核结果作为绩效工资发放的依据，市场部、外贸部中 干绩效工资分别计入各自销售人员绩效工资总额，具体发放规则如下：销售人员绩效工资总额二老产品销售收入义老产品销售提成比例+新产品销 售收入X新产品销售提成比例+回款金额X回款提成比例+该部门销售人员绩效工 资基数总额义（该部门当期绩效系数X20%+公司综合绩效系数X10%）

6、销售人员绩效工资二销售人员绩效工资总额X （该员工岗位工资系数X月度 绩效系数）/ （部门内各员工岗位工资系数义月度绩效系数）注：1、销售人员包含市场部部长、副部长及销售人员；外贸部部长和销售 开发员。2、销售部门其他人员绩效工资计算参照职能部门执行。3、销售提成、回款提成按照销售人员绩效工资基数的70%进行测算。4、当实际完成销售计划或回款计划的50% （不含50%）以下时，否决提成, 发放固定工资部分。第十章年度考核第三十五条 安吉精铸的年度综合绩效评估由业绩评估、能力、态度测评 三方面组成：（一）中层管理人员的年度绩效=中层管理人员年度业绩得分*80%+能力测 评得分*10%+态度测评得

7、分*10%（二）一般员工的年度绩效=一般员工年度业绩得分*90%+能力测评得分 *5%+态度测评得分*5%注：年度业绩得分为各月业绩均分。第三十六条年度绩效工资计算公式如下：中层管理人员的年度绩效工资中层管理人员年度绩效工资基数X （该中 层岗位系数X年度绩效系数）/X （各中层岗位系数义年度绩效系数）一般员工年度绩效工资二部门/分厂年度绩效工资基数义（该员工岗位系数X 年度绩效系数）/ （各员工岗位系数X年度绩效系数）注：公式中年度绩效工资基数的由薪酬绩效管理委员会根据本年度公司、各部门、分厂的整体效益确定。第三十七条 年度考核结果的运用将按照“分级归属”原则，即中干在一 起排名，同部门员工

8、在一起排名，作为员工工资级别调整、岗位调整的主要依据。 考核结果采取五级强制分布：A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（基本合格）、E（不 合格），比例如下：等级A（优秀）B （良好）C（合格）D（基本合 格）E（不合格）员工比例10-15%20%50%15%0-5%第三十八条 如部门员工总数少于5人，则分布比例大致如下:等级A（优秀）B（良好）C（合格）D（基本合格）E（不合格）员工比例25%50%25%第十一章绩效结果运用第三十九条绩效工资的发放第四十条职位/岗位调整年度考核结果是决定员工职位调整的重要依据。（一）年度绩效等级为E级、连续两年年度绩效等级为D级的中层管理人员, 予以取消其

9、相应职务及待遇，原所在岗位重新组织竞聘上岗；（二）年度绩效等级为E级、连续两年年度绩效等级为D级的一般员工，予 以待岗培训或安排到较低要求的岗位，原所在岗位重新组织竞聘上岗；（三）年度绩效为A级的一般员工，可优先予以职位的晋升。第四H一条薪酬等级调整员工年度绩效等级与下一年度薪酬等级的升降挂钩。（一）年度绩效等级为A的员工，下一年度工资在本岗位岗级中晋升一档;（二）年度绩效等级为E级、连续两年年度绩效等级为D级的员工下一年度 本岗位岗级中下降一档；（三）连续三年年度绩效等级为A的员工上调为本岗位岗级的最高级，已达 最高级的员工予以优先考虑调至级别更高的岗位或给予一定津贴待遇。第四十二条培训根据

10、绩效评估分析和员工绩效改进计划，人力资源部通过制定培训计划、开 发针对性的培训项目等措施，提高员工能力。第四十三条后备人才选拔业绩考核结果与能力态度测评结果相结合，可用于帮助公司选拔合适的后备第三部分附则第四十四条 本制度由人力资源部负责解释，未尽事宜由人力资源部补充。第四十五条 本制度自颁布之日起实施。第四部分附件附件一绩效申诉表绩效申诉表姓名部门岗位考核时间申诉事项：有争议的部分：认为有争议的原因：修正建议：人力资源部异议调查结果：签字：日期：人力资源部异议处理意见：签字：日期：薪酬绩效管理委员会终裁决意见：仲裁人签字：日期：申诉人对处理结果意见：申诉人签名直接上级签名人力资源部 薪酬绩效

11、专员附件二部门/分厂业绩指标书部门/分厂名称负责人分管领导关键业绩指标（量化）序号指标/任务名称指标/任务定义及目 标要求评分标准权重数据来源指标1工作任务指标（非量化）任务1否决指标指标1部门负责人签字确认：年 月日分管领导意见：年 月 日薪酬绩效管理委员会意见：年月日附件三部门/分厂绩效评分表部门 名称部门分管考核领导领导期限关键业绩指标（量化）序号指标名称权重评分标准考核主体 评估得分123工作任务指标（非量化）456重大加减分项加分项描述减分项描述得分合计委员会反馈记录工作总体评价：存在的不足：下一步工作安用E及绩效改进建议委员会主任签字年 月 日附件【员工业绩指标书岗位名称姓名所属部

12、门直接上级关键业绩指标（量化）序号指标/任务 名称指标/任务定义及目标要求评分标准权重数据来源指标1工作任务指标（非量化）任务1否决指标指标1本人签字确认：年 月日直接上级签字：年 月日部门负责人签字：年 月日附件五员工绩效评分表姓名岗位名称所在部门/ 分厂直接上级部门/分厂 负责人考核期限关键业绩指标（量化）序号指标名称权重评分标准考核主体 评估得分123工作任务指标（非量化）456重大加减分项加分项描述减分项描述得分合计直接上级反馈记录工作总体评价：存在的不足：下一步工作安排及绩效改进建议直接上级签字年 月 日目录第一部分考核通则1第一章总则1第二章组织及职责1第三章考核方法3第四章沟通与

13、反馈5第五章绩效申诉6第二部分考核实施7第六章职能部门的月度业绩考核7第七章铸造分厂的月度业绩考核8第八章模拟股份经营分厂的业绩考核9第九章承包经营部门的业绩考核9第十章年度考核9第十一章绩效结果运用11第三部分附则12第四部分附件13附件一绩效申诉表13附件二 部门/分厂业绩指标书表14附件三部门/分厂绩效评分表15附件四员工业绩指标书16附件五员工绩效评分表17附件六中层管理人员态度考核评分表18附件七中层管理人员能力考核评分表19附件八员工态度考核指标20附件九员工能力考核指标21附件六中层管理人员态度考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人ULl 冈位指标项权重要素得分（百分制）

14、指标项得分加权得分积极性30%协作性25%责任心25%纪律性20%加权总分考核人签字：年 月 日附件七中层管理人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人所在部门岗位指标项权重要素细分要素得分（百分制）指标项得分加权得分人际交往 能力10%关系建立团队合作解决矛盾敏感性影响力10%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力20%评估反馈和培训激励建立期望责任管理沟通能力10%口头沟通倾听书面沟通判断和 决策能力10%战略思考创新能力解决问题的能力推断评估能力决策能力计划和 执行能力10%准确性效率计划和组织能力专业知识 和技能30%基础知识专业知识实务知识本职工作技能加权总分考核人签字：

15、年 月 日附件八员工态度考核指标考核指标超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分100 - 9190 - 8180 - 6160- 0积极性长期坚持学习业 务知识。对于额 外任务能主动请 求并且能高质量 完成。工作中善 于发现问题，并 经常提出新思路 和建议。主动学习业务知 识。主动承担一 般的额外任务。 工作中有时能够 提出新的思路和 建议偶尔主动学习业 务知识。有时主 动完成一般额外 任务。能提出个 别的新思路和建 议基本上不主动学 习业务知识。很 少主动请求承担 额外任务。不能 提出新思路和建 议协作性主动协助同事出 色的完成工作能够与同事保持 良好的合作关 系，协助完成工 作根据同事

16、的请求 能够提供一般协 助不能积极响应同 事的请求或者协 作任务的完成质 量较差责任心工作有强烈的责 任心工作有较强的责 任心工作有一定的责 任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵 守工作规定与标 准，有非常强的 自觉性和纪律性能够遵守工作的 规定和标准，有 较强的自觉性和 纪律性基本能够遵守工 作规定和标准， 基本能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严的 情况不能遵守工作规 定和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律性 差附件九员工能力考核指标考核指标超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分100 - 9190 - 8180 - 6160- 0人际交往能力关系建立容易与他人建立 可信赖

17、的积极发 展的长期关系能够与他人建立 可信赖的长期关 系较为自我，不易 与他人建立长期 关系刚愎自用，不易 与他人相处，自 我封闭团队合作善于与他人合作 共事，相互支持, 充分发挥各自的 优势，保持良好 的团队工作氛围能够与他人合作 共事，相互支持， 保证团队任务的 完成团队合作精神不 强，对工作有影 响不能与他人很好 合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性 地解决不同矛盾能够解决已发生 的矛盾，不致对 工作产生大的负 面影响解决矛盾手法生 硬，影响工作顺 利进行遇到矛盾不知如 何解决敏感性对他人较关心， 容易感知别人的 想法，体谅他人， 善于领会他人的 请求，并付之于 适当的言行能关心他人，体

18、 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决有时能关心他 人，体会他人的 苦衷不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉影响力团队发展易于与他人沟 通，积极促进团 队协作，在团队 中是自然的核心 人物，并能引导 团队达到组织目 标能够根据公司要 求努力促进团队 的协作和沟通， 使工作顺利开展尚能与他人合 作,但协调不善， 影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的 主张、论点及理 由，比较容易的 说服他人接受某 一看法与意见能说服下级、同 事、上级接受某 一看法与意见说服别人比较困 难无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让应变能力待人处世很灵 活，善于审时度 势，很容易适应 岗位、职位或管 理

19、的变化所带来 的冲击，并能顺 应其变化很快适 应环境，取得主 动待人处世较灵 活，能够根据公 司要求，认可公 司变化所带来的 冲击，并能顺利 的完成转变对公司的变化或 角色的转变不太 适应，工作开展 有困难待人处世刻板， 适应性差影响能力能积极影响他人 的思维方式和努 力方向能以自己积极的 言行带领大家努 力工作有时能影响他人对他人几乎无影 响力领导能力评估能合理评价他人 的技能和绩效， 使下属心服口 服，并能使下属 明确努力方向能较为合理的评 价他人的技能和 绩效，指出其不 足能够按公司要求 对他人作评估无法正确评估他 人反馈和培训善于了解下属需 要，通过一对一 的反馈和培训以 帮助他人成长

20、和 发展能够根据实际情 况，通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展不能很好的利用 反馈和培训的手 段对下属的工作无 反馈和培训授权善于分配工作与 权力，并能积极 传授工作知识， 引导部属完成任 务能够顺利分配工 作与权力，有效 传授工作知识， 完成任务欠缺分配工作、 权力及指导部属 之方法，任务进 行偶有困难不善分配工作与 权力，缺乏指导 员工的方法，内 部时有不服怨言激励了解他人的需 求，善于引导下 级积极主动地工 作，用奖励和表 彰等方式提高积 极性，并使员工 积极努力地工作有制度，能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性有一定的制度， 但不能充分发挥 作用，无改进措 施，员工积极性 不

21、高工作主要靠命令 与指示建立期望善于与员工沟 通，给下属订立 明确合理的工作 目标和标准并建 立合理的期望能够与员工沟 通，给下属订立 明确的期望目标 和标准能够给下属订立 工作标准和分配 任务无法给员工建立 期望责任管理能够充分与下属 沟通，督导员工 的工作进展及时 反馈和培训，让 下属对自己的工 作担负责任能够与下属沟 通，注重过程管 理，指导和协助 员工完成任务虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有 出色的谈话技 巧，易于理解抓住要点，表达 意图，陈述意见， 不太需要重复说 明语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释含糊其词，意图 不明倾听

22、能够很好的倾听 别人的倾述，很 快明白倾述人的 想法和要求能够注意倾听， 力求明白能够倾听，有时 一知半解不注意倾听，常 常不知对方所赤书面沟通表达清晰、简洁， 易于理解，无可 挑剔几乎不需修改补 充，比较准确的 表达意见文章不够通顺， 但尚能表达清楚 主要意图文理不通，意图 不清，需作大修 改判断和决策能力战略思考能透过现象看本 质，把握组织面 临的挑战和机 会，兼顾短期和 长远目标能够根据现状， 了解组织面临的 挑战和机会主要忙于事务性 工作，有时也会 注意公司的前景 和对策等问题对公司的将来不 太关心，也不注 意工作上可能出 现的机会和挑战创新能力工.作中能不断提 出新想法、新措 施，善

23、于学习， 注意规避风险， 锐意求新，在工 作中有较大创新工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新 的工作方法并有 风险意识按部就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工作 方法因循守旧，墨守 成规解决问题的能力能迅速理解并把 握复杂的事物， 发现关键问题、 找到解决办法问题发生后，能 够分辨关键问 题，找到解决办 法，并设法解决发现问题，能够 想办法解决，但 有时抓不注关键遇到问题，束手 无策推断评估能力对所做决策有良 好的权衡和判断 评估大致能做出正确 的判断和评估对事物有大概的 判断和评估，缺 乏方法和手段， 结果不肯计分可 信对日常工作经常 判断失误，耽误 工作进程决策能力善于确定决

24、策时 机，提出可行方 案，合理权衡， 优化选择，对困 难的事件处理果 断得当善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、 选择时偶有适 当，大多数日常 事务处理果断得 当能够确定决策时 机,但很少提出 可行方案，常求 助于他人遇事优柔寡断， 缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严 格执行，并确保 在每个细节上减 少差错能按照计划执 行，比较注意细 节，偶有差错发 生并能迅速改正能大致按计划执 行，不太注意细 节，偶有差错发 生工作无计划，随 意，常出差错效率时间和资源的利 用达到最佳，工 作效率高，完成 任务速度快，质 量高，效益好工作效率尚可， 能分清主次，能 够按时完成工 作，基本保

25、证质 量工作效率较低， 需要别人帮助才 能完成任务工作不分主次、 效率低，经常完 不成任务计划和组织具有极强的制定 计划的能力，能 自如的指挥调度 下属，通过有效 的计划提高工作 效率，以最佳的 结果为目的能根据公司的要 求，制定相应程 序和计划，在权 限范围内配置资 源，明确目标和 方针，以及确保 供应的保障制定计划和组织 实施有难度，需 要别人帮助方能 进行做事无计划，缺 乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自 然科学和社会科 学知识都很丰 富，对某些问题 有较深的研究知识面较广，对 自然科学和社会 科学知识都有较 多了解知识面一般，除 本行业知识外， 对其他知识略知知识面较窄，除 本行

26、业外，对其 他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本 专业理论知识， 对某些问题有独 立见解，是本专 业内的行家掌握本专业的理 论知识，具有一 定的深度一般地掌握本专 业的知识，能够 满足工作要求对本专业知识仅 有粗浅的了解， 影响工作的正常 开展实务知识全面掌握实务知 识，精通实务内 容，除出色完成 本职工作外，还 能指导同事的工 作掌握实务知识， 能出色完成本职 工作，一定程度 指导同事的工作基本掌握实务知 识，能独立处理 较为复杂的实务 工作实务知识没有完 全掌握，需要同 事的帮助才能完 成工作技能技巧本职工作操作和 处理关系娴熟， 具有各种本职工 作所需要的资格 证书具有本职工作所 需要的

27、资格证 书，工作过程中 熟练处理各类关 系熟悉本职工作流 程，能完成工作 任务，但有些吃 力对本职工作不够 熟悉，基本技能 不完全具备，不 能独立完成工作 任务第一部分考核通则第一章总则第一条 为规范安吉航空精密铸造有限责任公司（以下简称“公司”或“安 吉精铸”）绩效管理工作，持续提高公司、部门/分厂和员工的工作业绩，确保公 司战略落地，特制定本管理制度。第二条 本制度适用于公司所属各部门、分厂及中基层全体员工。第三条本制度遵循以下原则：（-）公开原则：考评过程公开，各级业绩指标的制订与过程调整，均由目 标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓自己考核结果的权力。（二）客观原则：对被考

28、核者的评价都有明确的评价标准与客观依据，考核 要客观反映实际情况。（三）参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利， 同时在考核过程中，有获知上级评价意见、评价结果的权利。（四）反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者，提出今 后努力改进的方向。（五）申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求解释或进行申诉。（六）时效性原则：对考核期内的工作成果进行综合评价，不将考核期之前 的行为强加于本次考核结果中。第二章组织及职责第四条薪酬绩效管理委员会薪酬绩效管理委员会是公司绩效管理工作的最高决策机构，主任由公司总经 理担任，党委书记担任副主任，公司副总、企管法规部部长、

29、人力资源部部长担 任委员。薪酬绩效管理委员会在绩效管理工作中承担以下职责：（一）根据绩效管理运行情况，确定绩效管理工作目标；（二）审定公司、分厂和部门绩效管理各项制度，确定公司年度经营目标与 重点工作计划；（三）领导、推动和监督绩效管理的实施过程与改进工作；（四）审批部门/分厂及中层管理人员的业绩考评结果；（五）处理绩效管理中的重大争议。第五条分管领导分管领导是分管部门、分厂工作的领导者和推行者，其主要职责是：（一）根据公司年度经营目标与重点工作计划，将自己承担的工作目标与任 务分解落实到所分管部门/分厂；（二）对分管部门/分厂指标完成情况进行绩效跟踪、辅导，并对分管部门/ 分厂的部分工作完成

30、情况进行考评，将考评结果报企管法规部。第六条企管法规部企管法规部是公司职能部门及分厂绩效管理的组织机构，其主要职责是：（一）建立与完善公司部门业绩指标库，并根据公司实际，对指标库进 行定期或不定期的更新；（二）拟订公司年度/月度经营目标与重点工作，并提交薪酬绩效管理委员 会审批；（三）将公司年度/月度经营目标与重点工作分解到各部门/分厂，并组织建 立各部门/分厂月度绩效考核指标；（四）跟踪各部门/分厂月度指标的完成情况，组织考核主体对各部门/分厂 指标完成情况进行核查打分；（五）汇总、计算各部门/分厂考核结果，提交薪酬绩效管理委员会审批并 备案；（六）组织督促责任部门对检查中存在的问题进行改进

31、；（七）对公司经济运行情况进行统计分析，找出薄弱环节，提出改进意见。第七条人力资源部人力资源部是公司员工绩效管理的组织机构，其主要职责是：（一）拟订公司绩效管理制度，并根据运行情况，提出修改意见报薪酬绩效 管理委员会审批；（二）组织建立公司岗位业绩指标库，并根据公司实际对指标库进行定期或不定期的更新与完善；（三）为各部门/分厂开展绩效管理工作提供培训与指导，并对实施过程进 行监督检查；（四）对员工绩效考评结果进行汇总，建立绩效档案；（五）计算各分厂/部门的业绩工资；（六）受理各级人员提出的绩效申诉，并及时处理。第八条 各考核主体（一）各考核主体按照业绩指标书中要求对所负责的指标完成情况进行跟

32、踪，于每月末进行考评打分，将打分情况汇总至企管法规部或人力资源部；（二）及时与各部门/分厂或员工沟通，对所负责的指标改进情况进行跟踪、 辅导。第九条各部门/分厂负责人部门负责人是本部门绩效管理的具体组织落实者，其主要职责是：（一）主动了解和掌握公司年度、月度的经营目标与重点工作，与企管法规 部等相关业绩考核职能部门对本部门考核指标进行充分讨论；（二）将部门的绩效指标分解到各岗位，组织制定本部门/分厂岗位月度考 核指标；（三）了解员工的工作进展情况，并提供相应的辅导；（四）对直接下属进行考核，对部门/分厂所有员工考核结果进行审批，帮 助员工制定绩效改进计划并督促落实。第十条员工员工是公司经营目标

33、与工作计划的具体承担者，其主要职责是：（一）根据本岗位职责和分解到本岗位的工作计划，完成岗位工作，接受上 级考核；（二）按照绩效管理要求，及时进行总结，主动与上级沟通工作完成情况, 接受上级对工作的改进要求并按要求积极落实。第三章考核方法第十一条考核周期 安吉精铸绩效考核周期分为月度及年度考核：（一）月度考核：考核各部门/分厂以及全体员工月度业绩完成情况；（二）年度考核：综合全员业绩、态度以及能力考核。第十二条考核关系（一）一般员工的业绩、能力、态度由直接上级进行考核；（二）部门/分厂业绩（部门/分厂负责人业绩）参照指标库中各项指标的考 核主体进行考核；第十三条绩效考评维度考核维度是对考核对象

34、考核的不同方面，公司的绩效考评体系包含以下三方 面的维度内容：（一）业绩维度：关键业绩指标（量化部分）：指该部门/岗位从公司角度出发必须做到的若干 可量化的条件指标项；工作任务指标（非量化部分）：指该部门/岗位承担的难以量化考核的工作任 务；重大加减分事项：指该部门/岗位出现重大贡献或问题，则在业绩得分基础 上进行加减分。（二）态度维度：工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度 上决定了能力向业绩的转化效果。工作态度测评用于评定员工对工作的认知程度 及努力程度。态度考核包括工作积极性、工作责任心和工作协作性等。（三）能力维度：主要用于衡量被考核者完成各项工作职责所具备的能力特 征。能

35、力维度考核分为通用能力及专业能力，主要包括沟通能力、影响力、领导 力、决策判断能力、执行力等。第十四条业绩指标书业绩指标书是指标的载体和评估的依据，是员工与上级就考核期内要完成的 工作与实现目标达成共识后形成的契约。部门业绩指标原则上不超过10个，岗位 业绩指标原则上不超过8个。业绩指标一旦确定，一般不做修改，但由于公司经营目标发生改变或者其他 客观原因导致指标需要发生变化的及一些临时性的、比较重要的工作，可在业绩评估结果上报前3个工作日前将相关资料提交给上级，征得同意后纳入业绩指标 书，上级也可根据实际情况要求下属增加关键指标。部门指标调整需及时报企管 法规部备案，岗位指标调整需及时报人力资

36、源部备案。第四章沟通与反馈第十五条绩效辅导与绩效反馈的定义（一）绩效辅导是上级结合部门、员工业绩指标书，对部门、员工的绩效目 标达成情况进行质询、辅导、修正，并提供相应的帮助的过程。（二）绩效反馈是在绩效评估结束后，上级就部门、员工的业绩表现、评估 结果等内容与部门负责人、员工进行反馈的过程。第十六条 绩效辅导与绩效反馈的目的（一）绩效辅导的目的是使上级及时了解员工的工作进展情况，并有针对性 地提供相应的辅导和资源，以帮助员工达成绩效目标；使员工及时得到自己工作 绩效的反馈信息，不断提高技能、改进绩效。（二）绩效反馈的目的是使员工清楚上级对自己工作绩效的看法，共同分析 原因，制定改进计划；确定

37、下一绩效管理周期的绩效目标要求。第十七条绩效辅导与反馈的主要形式安吉精铸绩效辅导与反馈主要有日常绩效辅导与沟通、员工绩效申诉等沟通 类型，如下表：表1绩效沟通内容沟通形式对象时间沟通内容公司月度/年度 绩效分析会中高层年初/ 每月最 后一天1、总结与分析上年度/月度经营业绩完成情况；2、明确本年度/月度工作重点和业务目标；3、对年度/月度业务目标及工作进行分解，明确各部 门的工作重点及目标。部门月度/年度 绩效分析会议部门全体员工年初/ 月末1、总结上年度/月度工作总体完成情况，找出存在的 问题，提出改进措施；2、商议下年度/月度工作目标及工作重点。绩效反馈面谈上级与下属月初1、绩效评估结果沟

38、通；2、制定员工绩效改进措施。日常绩效辅导上级与下属日常1、工作中日常指导及需要改进之处分析；2、员工个人无法解决的困难，寻求上级帮助。绩效申诉被考核者随机1、对评估结果有较大异议时书面申诉；2、受理、调查及异议裁定。第五章绩效申诉第十八条绩效申诉的条件在绩效评估过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意, 有权在考核期间或得知考核结果3个工作日内向人力资源部提出申诉，逾期视为 默认考核结果，不予受理。第十九条申诉形式员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交绩效申诉表（见附件一）, 人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人 力资源部部长（人力资源部员工

39、如果有申诉，可以直接向分管领导反映）。第二十条申诉受理（一）人力资源部接到员工绩效申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的 答复。对于无客观事实依据的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与申诉人上级进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬绩效管理委员 会处理。（三）人力资源部受理员工绩效申诉后，应在十五个工作日内明确答复申诉 人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬绩效管理委员会处理，并将进 展情况告知申诉人。薪酬绩效管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内 容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第二H一条对责任人的处罚若员工申诉结果成立

40、，则相关责任人当年度综合绩效等级不得为A级。第二部分考核实施第六章 职能部门的月度业绩考核第二十二条考核范围考核对象为除市场部、外贸部、测试中心以外的其他职能部门。第二十三条 部门考核程序（一）企管法规部组织各部门根据公司年度经营目标与重点工作及部门职 责，参照公司部门绩效指标库制定部门绩效指标书（部门/分厂业绩指标 书见附件二），每月3日前由部长与分管领导签订部门绩效指标书，企管法规 部正式下达部门绩效指标书。（二）每月1日-5日各考核主体对各部门业绩进行考核（部门/分厂业绩评 分表见附件三），并按时提交考核结果及考核相关原始资料。（三）每月8日前企管法规部将各考核主体的考评结果进行汇总，计

41、算各部 门的月度业绩得分，并将考评结果及相关材料报薪酬绩效管理委员会审批。（四）每月9日70日企管法规部将绩效结果反馈给各部门，确认当期考核 结果。（五）人力资源部根据考核结果计算各部门绩效工资。（六）分管副总与部长开展绩效面谈，分析不足，制定绩效改进具体措施。（七）绩效档案由企管法规部存档。第二十四条部门内部员工考核（一）各考核主体和考核对象经过充分讨论，根据部门工作计划及岗位职责, 参照公司员工绩效指标库制定员工绩效指标书（员工业绩指标书见附件四）， 每月3日前员工与直接上级签订员工绩效指标书，由人力资源部正式下达员 工绩效指标书。（二）每月1日-8日各考核主体对考核对象业绩进行考核（员工业绩评分表 见附件五），计算员工月度业绩得分，并按时提交部门负责人审批。（三）每月9日-10日前各考核主体将考核结果反馈给员工，确认当期考核结果。