《项目运营计划管理办法B3》.docx

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1、旭辉集团项目运营计划管理办法（B3 版）.目的明确集团计划管理模式和考核机制，规范项目开辟计划的编制、审核、发布及调整的流程，降 低项目运营风险，提升运营弹性和均衡性，明确项目计划的权责，加快项目计划编制、协调、实施 过程的效率，实现项目运营效率提升。合用范围合用于集团、事业部所有项目计划管理。.项目三级运营体系集团项目计划管理体系，环绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想，通过对项目开辟 全过程的各项工作计划分级分解，明确各项工作的责任人，以“编制一一审核一一执行一一调整一 一考核”的全过程控制模型为核心，依据计划体系进行项目开辟日常工作的控制管理和考核，动态地反馈项目的实际发展状态，实

2、现对项目全计划进度的精细化管理。表三级项目计划运营管控体系计划分级术语分级管控意义相关解释一级计划关键节点集团考核主要体现在项目影响公 司经营，现金流的重要 节点指同期项目中，方案批复、样板区完工 开放、获取施工许可证、首次开盘、完 成交付结转、获取大产证等项目关键 节电二级计划项目里程碑节点事业部考核主要体现项目现金流、 重要阶段性成果及重大 戒冬进府的节占指项目与集团经营计划密切相关的 个 重要里程碑节点。三级计划项目主项计划 （含专项计划）项目部考核主要体现项目重要阶段 性成果、主要形象进度、 质量管控点、专业重要 衔接、会议决策等节点指环绕项目里程碑计划而分解的全专业 关键工作计戈其中

3、，包含项目全开辟 周期中，覆盖样板区、营销、设计、报 批、合约采购、工程、交付等阶段及各 专业的重要工作项、控制点、阶段性成 果等节点。,职责与权限集团产品与计划决策委员会由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成，进行运营计划的目标 确定、过程中调整的相关认定，特别是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。集团项目办公室层面集团项目 办公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标，通过对关键节点的批准、考核, 实行排名、经济处罚以及问责等方式监控项目开辟全过程，确定项目运营节奏方向，确保经营目标 的分解与实现节奏。集团工程管理部集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准

4、工期实施、达成，监控项目工程相关 开辟目标的实现。集团商业管理部负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核；负责协同集团PMO办公室对商业项目运营计划节点进行管控，根据各事也部项目每月运营计 划梳理，发现问题，预警并上报集团PMO办公室；事业部 及运营层面事业部层面由牵头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审核，各阶段的计划协调组织与推动；评价事业部 项目的计划完成能力。事业部需明确落实 召集人制度，担任 召集人成员须是事业部班子成员，如果无运营副 总，则由总经理负责运营落地，召集人应环绕经营目标，在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地，辅助事业部经营目标实现。事业

5、部需明确各级财务负责人参加，以便统筹现金流、细化合作项目财务管理、动态跟踪管理项目自有资金回报率（跟投）。事业部项目团队项目层面由项目总牵头，负责项目计划的编制与上报，负责协调各专业（工程、设计、营销等） 专项计划执行落地；评价小组计划管理能力。旭美商业负责确定商业主项计划中的商业部份运营计划。.项目开辟计划编制编制依据：项目开辟决策地图及集团运营开辟周期标准工期（住宅 商业）；各事业部的年度经营计划及项目全盘目标计划目标的确认拿地阶段投资版运营计划：事业部运营依据集团分期制度、标准工期确定项目分期及排布项目分期运营计划，形成投资阶段运营计戈人在目标版计划未确定前，计划考核以投资版运营计划为

6、准。定位阶段目标考核版计划确定：目标版版计划的确定流程参考集团项目办公室发布考核版核心指标管理流程，原则上目标版计划制定目标不能低于投资版计划。确定后 天内由事业部 运营在计划系统中上线审批；目标版计划确定：以首次召开项目董事会的会议决议确定的运营计划作为目标版计划。计划目标调整及审批计划目标调整目标版计划确定后，集团考核节点计划随之确定，原则上项目按此目标实施，若发生项目因 集团对经营计划主动战略性调整、政策或者市场因素被动策略性调整、合作项目董事会决议被动调 整情况等，事业部应在不迟于节点原计划时间 天前提出计划目标调整申请并附相关专题报告， 经集团相关部门、集团产品与计划决策委员会、集团

7、商管及集团管理层在满足公司整体经营计划前 提下，进行审核认定签出意见单后调整计划，调整后按新计划目标进行执行和考核。计划审批表 计划审批流程计戈IJ审批一级关键节点集团项目办公室及相关专业条线f集团管理层A二级项目里程碑计划T召集人项目一事业部总经理A三级项目主项计划t项目一各专业条线会签一事业部运营.计划实施过程监控表实施过程监控表分级监控重点把控形式集团项目 办公室负责把控项目全盘业绩产出节奏，定期监控一级计 划的实施情况，关注一级计划的发展情况，跟踪开 盘、竣工、交付等重大节点的实现与风险预警，以 及把控合作不操盘项目、代建项目的主要发展以及 风险。提报周风险预警通报、项目月报、项目重

8、大信息通报至集团管理层集团商业管理 部负责把控商业项目经营目标实现，定期监控一级计 划的实施情况，关注一级计划的发展情况，跟踪商 业项目定位、设计评审、竣工、地产商业交付、招 商、开业筹备、开业等重大节点的实现与风险预警。提报周风险预警通报、项目月报、项目重 大信息通报至集团管理办公室事业部运营负责定期（季度、月度、周）监控二级计划的实施 发展情况，过程中可以以会议记要、专项说明等形 式通报集团管理层进度完成情况。并针对相关重大 节点，提前开展评估各类风险，提前协调各专业落提报月报、周风险预警以及计划调整专题、重大会议决策至集团项目办公室实准备工作。项目团队负责监控、催促三级计划各专业重要节点

9、的计划实 施情况，过程中可以以会议记要、专项说明等形式 通报事业部管理层进度完成情况。通过项目周例会，以专项说明的形式上报 风险预警以及计划调整至事业部运营.计划的评价与考核考核原则）强调标准工期，目标制定时严格参照标准工期：标准工期由集团项目办公室管理部牵头各部门修订发布；）强调开盘、竣工、交付等重大节点：在考核时增加重大节点的权重，并对重大节点的延误进行问责；）强调商业项目定位、地产交付商业、招商、开业等重大节点：在考核时增加重大节点的权重，并对重大节点的延误进行问责；）强调一次达成：鼓励计划按时完成，减少过程中因延误多次调整；若节点延后，则考评折减。考核标准表 项目关键运营节点表序 号节

10、点名称完成标准完成成果项目交底会拿地后 周内完成召开项目交底会，由投资条线就项0 土地情况、规划报批、报建条件等向设计、营销、运营、 商管等部门交底，会后形成项目交底会记要并由各 部门会签，并将成果邮件集团项目办公室、商管、投资、营销等相关部门项目交底会纪要（各部门会签）跟投方案完成审批按照集团项目跟投管理制度项目跟投方案项目定位会刚需型项目拿地后 完成项目定位，提交项目定位报 告并经集团“产品定位小组”审批通过，并将成果邮件 邮件集团项目 办公室、营销等相关部门；改善性或者商业项目在拿地后内完成项目定位，提交项目定位报告并经“产品定位小组”及集团商管部投 资策划组审批通过，并将成果邮件发送集

11、团项目 办项目定位报告、 会议记要（商业项 目：市场研究及商 业定位报告租金 及运营收入测算及 招商计划节点）战略规划会公室、营销、商管、旭美商业等相关部门。刚需型拿地后项目在拿地后完成项目战略规划会；改善性或者商集团项目办公I室郑渤獭询邮频捌除，并将成果邮件项目战略规划会 报告、会议记要、 定位版战略意图 书、会议决策点项目目标版确定目标版战略意图指 导书审批完成招商业态规划确认详见考核版核心指标管理流程拿地后 个月，方案批复前个月完成；提交招商业态方案版招商业态 规划报告方案设计批复规划报告并经集团商管部审批通过。并将成果邮件发送集团项目办公室、事业部设计等相关部门“方案批复”文本 电子扫

12、描邮件样板区开工取得政府部门出具的方案设计批复文件样板区总包单位进场，进行基础施工（售楼处样板房）样板区策划报 告取得施工证拿地后平均周期 个月完成，取得政府部门出具的建 设工程施工许可证照“建设工程施工许 可证”文本电子扫 描邮件取得开辟贷取得施工许可证后 天内，完成开辟贷，开辟贷款首批 放款实际到账日无开工指非样板区桩基单位进场施工或者基础土方开挖时间（ 按孰先原则）桩基土方施工完 成开工审批单 完成主体施工达到预售 条件（首批单体）首批销售单体主体施工达到当地预售条件为标准形象进度样板区开放售楼处及招商中心（会所）、样板房（暂时或者实体） 装 修、样板区室外景观等完成，达到满足开盘预售的

13、 条桂 （以营箱乳宗为准）形象进度样板区验收确认 单取得预售证（首批 单体）指开盘前一周内取得首批销售单体政府部门出具的预 隹许可证照，“预售证”文本电 子扫描邮件销售开盘（首批单 体）开盘前需符合）开盘前样板工程（包括售楼处、样板 房、样板景观区、会所等）必须完工开放，保证蓄客期个月， ）开扁前曷乃夫化曹求符合营销耍耒C实际进度主体结构封顶指最后一栋单体完成主体结构顶层顶板结构施工形象进度、现场评 审、会议记要主力店合同签订及 普通商户合同签订 以上竣工前 个月内完成；提交集团商管部进度说明。合同签订清单完成外立面落架指最后一栋单体外立面脚手架落架完成形象进度取得竣工备案证取得政府部门出具的

14、竣工备案证竣工备案证普通商户合同签订开业前 个月内完成；提交集团商管部进度说明。合同签订清单普通商户合同签订开业前 个月内完成；提交集团商管部进度说明。合同签订清单商业接管）开业前 个月内完成。）达到主力店工程交付条 件表；）集团商管查验交付终版项目交付条件 确认交接清单、现 场评审、会议记要大于平米店铺及主力店进场装修开业前个月内完成。项目工程交付条 件表现场评审、 会议记要取得交付证取得政府部门出具的交付证取得交付证取得大产证取得政府部门出具的大产证取得大产证商业开业达到商业公司试营业要求实际进度备注：其他节点及完成标准参见附件项目里程碑计划模板考核办法全周期3施计划排名 一月度季度项目一

15、措肺经济奖罚一即时发布，年度清算学问建算曹总贵的I西，从任何源泉吸收都不可耻。阿卜日法拉兹 问责机制 一 即时发布（运营计划委员会评定）措施三I考核细则计划排名规则计算公式：计划达成率节点分数 x 调整系数xX节点分数）重大节点权重分数：重大节点（如开盘、竣工交付等）分；其余节点 分;）调整系数（根据调整后计划与红旗版计划目标对照偏差，进行系数折减，详细如下表）表计划延误调整系数表目标偏差调整系数动态调整计划目标版计划WV动态调整计划目标版计划V动态调整计划目标版计划动态调整计划目标版计划WV动态调整计划目标版计划（动态调整计划目标版计划w动态调整计划目标版计划）排名发布机制每月根据考核指标完

16、成情况以及上述计算规则，计算并发布计划达成率（全盘或者当年度等维度）排行榜（事业部项目排名）重大节点经济奖惩及问责表重大节点经济奖惩及问责机制奖罚类性开盘【黄金运营奖】竣工交付取得大产证【运营条线奖励】、满足开盘标准工期、示范区开放等相关要求, 奖励万经一奖励事业部；即时发放；济奖励、年度标杆项目奖励 万奖一满足开盘标准工期、示范区开放等相关要求惩回款目标达成筛选一个维度，年终排名最优者一提前竣工结转，为集团结转利润达成做贡献，奖励运营及项目主要人员；一运营能力强且能够突破重大艰难，实现项目 目标的运营人员，予以奖励。.支持性相关文件项目开辟运营标准工期作业指引（）商业运营开辟周期标准工期作业

17、指引（版）年度单项奖惩操作指引集团责任追究制度考核版核心指标管理流程地产与旭美工作界面管理制度年版.附件附件一：项目里程碑计划（模版）、商业项目里程碑计划（模板）附件二：项目主项计划模板、商业项目主项计划模板附件三：专项计划模板.附则本流程由集团项目办公室负责解释，自总裁签发之日起执行。项目开辟计划管理流程（）自本流程执行之日起作废。卖炭翁 白居易唐字乐天号香山居士卖炭翁，伐薪烧炭南山中。满面尘灰烟火色，两鬓苍苍十指黑。卖炭 得钱何所营 身上衣裳口中食。可怜身上衣正单，心忧炭贱愿天寒。夜来城 外一尺雪，晓驾炭车碾冰辙。牛困人饥日以高，市南门外泥中歇。翩翩两骑i来是谁 黄衣使者白衫儿。手把文书口称敕，回车叱牛牵向 北。一车炭，千余斤，宫使驱将a 惜不得。半匹红绡一丈绫，系i向 牛头充炭直值。s