集团现场管理作业长制推进方案样本.doc

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1、企业资料号：4.41.3.1文件编号：4.3.1 金洲集团现场管理作业长制推进方案（内部资料不得外传）策划设计：张俊杰 张一腾 王占新 庄 琳 张孝桐 朱彦元 张 溯 卞霞文审 定：张俊杰 上海三元企业管理目 录第一部分 前 言第二部分 作业长设置第三部分 作业长制度一、作业长职责二、作业长权限三、作业长条件第四部分 推行作业长制关键方法第五部分 案 例作业长制推进方案第一部分: 前 言作业长制是现代企业管理制度中一个新型现场管理模式，是实现组织扁平化关键组织保障。关键是强化现场管理，建立起一个以作业长为生产指挥中心现场管理方法。它加强了作业长在现场管理中地位，并明确要求了作业长是企业生产第一

2、线管理者，其关键任务是组织生产、确保生产安全，确保产品产量、质量，降低生产成本，满足用户要求。把现场所发生全部问题处理在现场，使总经理、厂长抽出更多精力思索发展中更关键事宜。从而实现全方面管理、全员管理，确保企业行为统一，发明有效率、有效益、有朝气现场管理方法。为此，提议金洲集团管道企业在现场管理中推行作业长制。第二部分: 作业长设置作业长制组织结构和方案设计依据管道企业各厂具体情况和厂领导协商分别设计。依据本方案各厂要完成本厂具体推进方案，编制相关管理条例。第三部分: 作业长制度一、作业长职责（一）作业管理1、依据生产计划组织指挥生产；点检作业长负责设备点检和维修作业。三班作业，通常应每班设

3、一名作业长全方面负责本作业班全方面工作，参见图表一。首席作业长甲班作业长乙班作业长丙班作业长品保作业长设备点检作业长厂长 工 长作业员 设备点检员图表一2、以满负荷工作为标准，努力提升全员劳动生产率和设备利用率。3、全方面掌握作业区生产、人员、设备及各项指标，按计划安排生产。（二）人事管理1、对本作业区人员要了如指掌，按要求认真进行各项指标考评，不停培养部下，全方面提升全员素质。2、对本作业区人员进行合理调配，实施专业动态管理。（三）成本管理1、提出相关材料和用具计划，经综合汇总不停管理和分析车间成本、形成成本中心。2、加强对本作业区人员进行成本意识培训，不停降低成本费用。（四）安全文明生产管

4、理1、检验各项安全和现场环境管理等项制度实施情况，发觉问题，立即处理。2、做好安全、文明生产等项工作教育和培训，坚持预防为主。3、出现生产、设备、人身等事故，按工序服从标准进行处理。（五）技术标准作业管理1、组织制订及修改作业标准、岗位规程，并要落实到人，进行监督检验，适时提出修改完善提议。2、配合相关人员进行各项试验和测定，做到心中有数，掌握第一手材料。3、作好各项原始数据统计、搜集和整理，进行业绩分析，把基础工作做好。4、配累计划值委员会做好计划值编制和管理工作。（待达成一定水平时推行）。（六）自主管理1、作业长是本作业区自主管理活动推进者，所以，要确保该项活动健康进行。2、经过自主管理，

5、激励作业者主动性和发明性，不停改善微弱步骤，使生产和经营连续发展。（七）全员培训、班组建设1、制订本作业区全员培训计划并按期实施，达成预期效果。2、加强工序和班组建设，掌握人员思想情绪，做好思想工作。（八）设备管理1、设备点检作业长是全厂设备管理中最高管理者，对设备管理实施全权负责。生产作业长领导全体作业人员进行设备日常点检管理，并和点检人员一起确保设备高效率运行。2、制订设备点检基准、给油脂基准、技术标准和检修作业标准并组织实施检修。3、设备发生意外故障时，应采取应急方法，查出故障原因，提出对应对策。组织改善活动，确保不出反复故障、反复事故。4、做好设备基础管理工作，发挥设备在生产中最大效能

6、。（九）组织推进标准化作业1、设计定置管理图，推进5S活动，保持环境整齐，组织评选检验，提升现场作业面积利用率。2、全方面推进标准化作业，使行为动作、工作程序、时间系列、标准和基准、管理方法和职员形象均纳入标准化作业体系，进行有效推进并不停改善。（十）首席作业长职责首席作业长除含有作业长职责范围外，还应对管辖范围内生产指挥、调度及生产计划制订和推行负领导责任。可全方面替换厂优点理一切发生在现场重大问题。二、作业长权限（一）作业管理权1、作业指挥权；2、横向协调权；3、故障处理权；4、安全、环境监督、检验权5、标准化作业指导权；6、物料、备件计划及保管使用权；7、作业统计分析，综合考评及业绩评定

7、权；8、总点检及检修指挥权。（二）人员管理权1、对工长聘用提议权；2、岗位人员调动权；3、人员教育培训权；4、人员考评评价权；5、作业区内人员奖金分配权；6、奖、惩、晋级提议权。三、作业长条件职业道德素质：观念更新、思想开阔、有强烈事业心和责任感，服从领导，忠于职守，严于律已，勤奋学习，兢兢业业，善于创新，严格管理，主动进取，品质高尚，作风正派，遵纪遵法，顾全大局，团结同志，精诚合作。第四部分: 推行作业长制关键方法一、根据现代化现场管理模式及要求，更新管理观念，实施由传统管理向现代化管理转变，把管理关键转移到以人为本上来。大力推行以作业长制为中心，将管理权力委让给现场，根据工序服从、专业搭接

8、、职务资格双轨制标准，建立作业长制运行组织，全方面推行作业长制，把生产过程中出现问题立即处理在现场，让厂长超脱于琐碎事务，以更多精力研究处理本厂生产经营中重大问题。 二、推行作业长制提供智力支持和经营保障。首先经过严格选拔和定时培训，不停提升作业长政治业务素质。其次企业设置作业长制推进专题基金，每十二个月安排一定经费，专题用于作业长制推进活动。 三、处理好作业长管理和部门管理关系。根据决议中心、利润中心、成本中心，各司其职、各负其责标准， 企业职能部门要支持、确保作业长有效地行使现场经营管理者职权，认真推行岗位职责，以确保企业总体经营管理目标实现。同时，作业长要独立负责地做好本职员作，主动协调

9、上下、左右工作关系， 确保本作业区和厂生产经营活动正常有序地运转。 四、运行组织 1、组织机构作业长制运行组织，由厂长负责，下设专业管理委员会，各类专业委员会委员长分别由各作业区作业长轮番交换担任，委员由各作业区班组长和组员兼任。实现全员参与现场管理。组织机构设置，参见图表二。 管道企业各厂运行组织结构图厂长首席作业长标准化作业推进委员会安全环保推进委员会质量管理推进委员会自主管理活动推进委员会班 组 设备管理委员会图表二2、运行标准作业长制运行标准，根据权力委让、工序服从、专业搭接、职务、资格双轨制和以人为中心管理标准实施。 （1）权力委让标准委让权力不委让责任，权力委让不能只给一个人，权力

10、委让不能再往下委让，委让权力被委让人要能负担，委让权力不能不管，制订具体实施细则。（2）工序服从标准根据作业区内工序分布，以上道工序服从下道工序标准，制订具体实施细则。（3）专业搭接标准依据作业区内及各作业区之间划分，制订出具体专业之间合理搭接实施细则。 （4）职务、资格双轨制 建立作业长资格考评，职务聘用制度，实施作业长任职资格及聘用作业长双轨制。（5）自主管理标准 以充足调动职员在本职岗位上发挥聪慧才智标准，经过对职员进行相关自主管理方法、管理工具培训，让职员在本职岗位上不停对现有生产经营过程自主发觉问题、处理问题，使厂生产和管理不停得到完善。3、建立作业长联谊会制度 塑料管作业焊管作业石

11、油管作业物流企业镀锌管作业生产设备技术钢塑管作业销售企业螺旋管作业集团管理首席作业长企业领导顾问作业长联席会议经过建立定时和不定时作业长联谊会制度，不停促进作业区之间交流，沟通和培养作业长相互之间感情，扩大横向联络。联谊会由各厂作业区作业长轮番主持，并聘用相关领导担任顾问。联谊会运作，参见图表三。图表三五、提议以科技管道进行试点，改革方案提议以下图方案一：改革后组织（体制）管 道 科 技 公 司 经 理 运行组织综合管理部质 量 管 理 作 业 长点检员仪 表 点 检 工 长长设 备 检 修 工 长长电 气 点 检 工 长长机 械 点 检 工 长各工区质检员各工区长甲 班 钢 塑 作 业 长乙

12、 班 钢 塑 作 业 长丙 班 钢 塑 作 业 长首席作业长白 班 钢 塑 作 业 长各工区长甲 班 焊 管 作 业 长乙 班 焊 管 作 业 长丙 班 焊 管 作 业 长首席作业长白 班 焊 管 作 业 长各工区长甲 班 镀 锌 作 业 长乙 班 镀 锌 作 业 长丙 班 镀 锌 作 业 长首席作业长白 班 镀 锌 作 业 长设备作业长生 产 管 理 委 员 会设 备 管 理 委 员 会质 量 管 理 委 员 会自 主 管 理 委 员 会安 全 管 理 委 员 会六、推行作业长制实施规则，参见图表四。 进度 时间项目-1.3243546576879810911101211.1122过渡阶段方

13、案编制作业长培训成立推进组织作业区划分建章立制科技管道试点总结推进实施阶段方案审定全员培训全方面推进检验考评作业长联谊会整体推进第五部分: 案例企业作业长制实施方案第一章 总则作业长制是企业改革基层管理工作一项关键基础制度，是企业（工厂）实施集中一贯管理体制支柱之一。作业长是企业生产一线管理者，经营者和生产指挥者，全方面负责所辖作业区生产、技术、安全、人事等项工作组织和管理，实施自主管理，充足调动职员主动性，这么企业才有活力，才能发展。第二章 作业长设置第一节 作业区划分（结合一分厂）依据一分厂实际情况，工艺步骤，倒班运转情况可划分七个作业区。A、产前准备作业区；B、生产作业区（甲班作业区，乙

14、班作业区，丙班作业区，丁班作业区）；C、点检作业区；D、检修作业区。第二节 作业长类别白班作业长，倒班作业长，点检作业长，检修作业长。第三节 作业长制度白班作业长一人，倒班作业长四人，(四班三运转)点检作业长一人，检修作业长一人。第三章 作业长制度第一节 作业长职责一、作业管理1、依据日生产作业计划，制订作业区日作业计划，并负责下传调整；2、根据满负荷工作要求，认真安排工作，努力提升劳动生产率；3、掌握作业实施管理情况，检验作业实情，并立即给指导；4、掌握作业率、单耗、收得率等作业业绩，按要求汇报给分厂厂长。二、技术管理，标准化作业1、制订本作业区必需作业标准，岗位规程，并落实到每个人，督促严

15、格实施，纠正一切不标准作业；2、向分厂长提出设定和修改作业标准，岗位规程提议；3、向分厂长提出提升作业率，降低消耗，提升成品率等提议；4、配合相关部门在相关装置上进行各项试验和测定；5、督促本作业区人员认真、立即、记好原始统计，并搜集、整理，搞好信息管理工作；6、做好本作业区计划值管理工作。三、设备管理1、督促人员进行日常巡检，加强设备保养维护工作，使设备正常并向分厂提出改善设备提议；2、主动帮助点检员搞好点检，确定需要修理部位，修复后设备情况要立即登记汇报；3、制订日修计划，定修计划和其它修理计划，并帮助实施；4、保持备机时常完好；5、设备发生故障时，采取应急方法，并汇报分厂长，同时和相关部

16、门联络，负责调查事故原因，向分厂提出对策；6、会同相关部门对修复后设备进行验收，并签证。四、安全和环境管理1、关心在厂区人员健康情况，做好5S工作，即整理、整理、整齐、整齐，本身美，向分厂长提出相关提议；2、检验各项安全和环境管理制度实施，落实危险预知安全确定，安全诊疗管理方法；3、安全管理要以预防为主，做好安全教育，巡检和考评，努力排除事故隐患；4、安排劳务人员，外单位人员做临时工作之前，要针对工作特点，必需对她们进行注意事项宣传及相关安全教育。五、资产、资本管理1、提出资材申请计划，方便相关部门按计划供货；2、教育作业区人员不停降低成本，向分厂、车间提出“双增双节”目标及对策，并组织本作业

17、区人员加以实施；3、对每个月消耗动态加以分析，掌握趋势和原因，立即采取改善方法。六、人事管理1、认真实施厂劳感人事制度相关要求，实施动态劳动管理；2、落实严以治厂要求，狠抓劳动纪律，对劳动纪律涣散及严重违反规章制度并经教育不改者，应按相关要求，认真严厉处理，并向（分厂）车间提出行政处分提议。3、对本作业区人员进行业绩考评，做到业绩、奖金分配、考评措施分开，和当月奖金挂钩，有完善考评统计，提出工资晋级提议，做到公正管理，工作深入细致。4、组织管理本作业区劳动力，依据需要和考评结果，对本作业人员进行岗位调整，主动推进满负荷工作，建立健全基础管理工作。七、自主管理1、作业长是本作业区自主管理活动关键

18、推进者和支持者；2、作业长经过自主管理活动培养职员当家作主和相互团结协作精神，要把自主管理作为加强基础管理来抓；3、坚持把自主管剪发表结果加以推广应用，不停发展，取得实效。八、全员培训1、向分厂长（车间主任）提出作业区全体人员培训计划，经分厂长、车间主任确定加以实施，并定时汇报结果；2、向分厂长（车间主任）提出派遣本作业区人员到其它作业区接收培训提议；3、要重视提升后勤人员素质和能力，要培养好后备作业长和班组长；九、班组建设1、班组是企业细胞，作业长要努力加强班组建设，把每个班组建设成团结友爱，富有朝气战斗集体；2、组织职员主动参与班组升级活动；3、作业长是本作业区政治思想工作责任者和组织者，

19、作业长要支持党、团、工会活动正常开展。第二节 作业长权限1、对所辖作业区有生产指挥权和工作协调权；2、对突发事故处理权；3、本着“工序服从”标准。各厂、部关键工序作业长有权组织指挥本作业区各工序作业长，加强跨厂、部作业区之间“横向联络”；4、依据相关要求对作业区人员有考评、奖金分配权和工资晋级提议权；5、依据岗位动态管理相关要求、行使岗位组阁权；6、对本作业区人员违反劳动纪律、标准化作业行为，对不服从工作分配(含调动)有处分权或提议处分权及扣发奖金或提议减发工资权；7、有权要求各级职能部门对作业长提出问题在一周内立即给明确回复。第三节 作业长应含有条件一、政治素质1、坚持四项基础标准，坚持改革

20、开放基础方针，主动拥护并认真实施党路线、方针政策，遵守国家法律，勇于同不良倾向作斗争、维护国家、集体利益；2、有强烈事业心和责任感，爱岗敬业，忠于职守，严以律已，勤备学习，勇于创新，严格管理、主动进取；3、思想品德端正，作风正派，遵纪遵法，组织观念强，能顾全大局，勇于批评和自我批评，能团结同志一道工作。二、能力素质1、组织能力：能正确表示自己工作设想和计划，正确下达各项指令，便于作业人员充足了解各自任务和具体行动方针；2、指导能力：能立即检验、发觉生产中异常情况，给作业者以正确指导和帮助；3、处理能力：对作业中发生故障或事故，能冷静应付、正确判定，快速掌握故障点和关键问题，立即果断地发出处理和

21、抢修指令；4、协调能力：能团结职员，能处理好上、下级关系，协调好作业区之间业务关系，碰到纠纷和意见分歧时，能从全局出发，主动协调，要求统一；5、发明能力：能常常检验自己工作效果，寻求存在问题。善于学习她人优点，不停改善工作。三、专业知识要求1、了解本分厂、车间生产工艺及关键设备技术性能，熟悉本作业区生产工艺特点，技术要求、操作规程、安全防范及设备技术性能。现场经验丰富，实践能力强；2、全方面掌握全方面质量管理（TQC）七种工具，熟悉本作业区产品工艺、质量要求及检测方法；3、熟悉掌握相关自主管理、标准化作业、作业长制、点检定修制、计划值管理等知识；4、掌握现代化管理知识，并能在生产中推广应用：如

22、目标管理、工业工程、价值工程、网络计划技术，量、本、利分析和设备管理，管理心理学等；5、了解计算机基础知识及计算机在基础作业区应用；四、年纪、文化、资历要求年纪通常在45岁以下，含有本企业专业工龄三年以上；中专以上学历毕业生担任作业长，应含有现场工作三年以上实践经历。第四章 作业长使用和考评一、作业长作用：由所在分厂（车间主任）在含有作业长任职资格人员中提名，经分厂、车间党政领导研究，报厂（部）长同意后，由分厂长（车间主任）聘用；二、作业长任期标准上和所在单位干部聘用期一致；三、健全和完善作业长激励机制，将作业长业绩和其任用、晋升、奖励挂钩，对有特殊贡献作业长，经相关单位推荐，主管部门审核并报

23、总厂同意后，授予荣誉称号或以其姓名命名作业区；四、对经考评不能胜任者，可按要求程序解聘，对工作渎职、渎职造成损失，应按损失程度决定给解聘、行政处分，直至追究法律责任；五、作业长岗位相对稳定，除了晋升和考评不合格者，不得随意调动，确需变动必需按相关要求程序进行；六、根据管理权限，分厂（车间主任）应加强对作业长考评和管理，并每十二个月对作业长能力、实绩和思想作风进行一次全方面考评，负责对作业长月度考评，作业长日常管理工作由各分厂负责。第五章 作业长任职资格确定一、实施作业长资格和职务聘用双轨制。作业长任职资格认定评定由厂作业长任职资格审定委员会负责，职务聘用由分厂负责，并报总厂立案；二、作业长必需

24、在含有作业长任职资格人员中进行聘用。第六章 作业长培训一、作业长培训分为后备作业长任职资格培训及现职作业长深化培训二类；二、任职资格培训内容分为基础知识，管理教育和专业知识、业务能力培养二部分；三、含有大专以上文化程度人员，可免试“基础知识”部分；四、现职作业长必需参与每二年一次专题研修或深化培训。第七章 作业长机制一、工资、待遇、激励工资待遇应和所在作业区实际相适应，其工资应为职员平均工资1.6倍，对作业长激励经业绩考评，依据考评结果决定任用是否，对于业绩不佳者，决定给解聘。优异者在作业长联谊会上给奖励。二、作业长任职资格管理作业长由厂长（分厂）聘用，而且每十二个月考评重新聘用。三、权利委让

25、分厂厂长把生产指挥权、协调权、人员调配权，考评权、奖金分配权要委让给作业长，但不委让责任。一样作业长可把部分权力委让给各自主委员会。四、运行组织1、多种委员会作业长经过各委员会自主管理来开展工作，其中有自主推进委员会、设备委员会、标准化推进委员会、安全推进委员会、质量推进委员会、环境保护推进委员会。2、委员会工作方法在委员长率领下自主管理、自我改革、自我了解，达成“两全”管理。3、作业长联谊会经过一定时期，各作业长在一起交流各自工作经验，取长补短，使作业长制愈加完善。4、推进委员会为了广泛开展作业长制，厂部、分厂对应成立作业长推进委员会，进行宣传，培训、制订多种条例。五、推进计划1、发动阶段首

26、先在全厂范围内进行广泛民主管理宣传教育，使全厂职员树立规范管理观念。明白一个道理：作业长制就是要改变旧观念，把工厂事情当成自己家事情来做。人人有事做，事事有些人做。2、成立推进委员会在提升职员素质改变职员观念基础上，成立各项推进委员会。推进委员会活动范围，落实到作业区每一个角落，以民主方法开展各项工作。3、选试点单位在各项推进委员会中，选出一支素质比较高、活动比很好委员会队伍进行关键扶植，输入资本，使之很快成长起来。并提出一、二项有代表性、有影响，有说明能力成绩。 4、总结推广 利用这支扶植起来管理委员会，影响其它各个管理委员会。要很好总结这支成长起来管理委员会经验，在全厂范围内进行广泛宣传，要利用大会形式，小会形式，讲评，座谈会等多种形式进行宣传，使其它委员会，学有楷模、有目标，活动起来有力量。最终达成全员参与活动，使我厂各项工作在自主管理运行中蓬勃发展起来。