设计绩效管理与部门绩效考核体系样本.doc
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1、设计绩效管理本文从绩效考评两个方面系统说明职员个人绩效考评和团体绩效考概念,二者相互联络,和合并使用好处,在企业现有考评内容中增加团体绩效,将组织绩效、团体绩效和职员个人绩效三者有力地结合在一起。关键研究企业中层及以下管理岗位职员个人绩效考评和团体绩效考评分别在企业绩效考评中作用、权重和二者结合点。以企业价值最大化作为基础,将促进人力资源管理中不在仅仅将职员在本职员作上表现作为考评唯一依据。 以企业价值最大化为基础绩效考评将引导职员把对企业价值实现自觉同自己工作结合起来,工作绩效不完全是个人工作绩效,企业价值实现才是最为关键。这么绩效考评会引导职员从企业发展大局出发,加强团体合作,提升企业在市
2、场上整体竞争力。以企业价值最大化为基础绩效考评强调企业和社会友好共存,引导职员将个体形象同、团体形象、企业整体形象结合起来,使得职员将工作表现同社会生活表现结合起来,最终实现企业和社会双赢局面。 一、部门绩效考评体系改善设想 1、部门考评体系设计 a.部门绩效考评定量指标体系建立确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项关键基础性工作,关系到企业管理方方面面,需要各级领导及各个部门主动配合、参与。在制订关键业绩指标过程中,企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制订关键业绩指标步骤可分为:罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确定。 b.部门绩效考评定性指标体系建立360度绩效考评
3、法 定性指标提取关键经过和分管领导、各职能部门、下属分企业调研和访谈,了解被考评部门和各考评者之间工作步骤中起关键作用关键点和经典工作行为表现,对部分关键却无法量化指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考评。 c.部门关键绩效考评指标起源 现在越来越多企业重视绩效考评,尤其是量化考评被认为是评价职员业绩优劣一个相对公平合理考评方法。实践中,大家发觉:业务部门业绩评定比较轻易量化,比如有销售额、利润、产量、用户开发数量等数字性可量化指标。但对于职能部门来说,确定客观、量化绩效考评指标则比较难。 一个考评指标通常有三个起源:企业级目标、岗位职责或部门职责、上级和用户需求和期望。 (1)企业级目
4、标 企业级目标是依据企业发展战略和业务关键形成,企业级目标确定后,就需要把目标分解到各个部门,业务部门表现为业务指标,职能部门表现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位,每个岗位也就有了明确考评指标。经过考评部门指标、计划达成率,就使个人目标、部门目标同企业战略目标紧密相连。比如某企业年度工作目标为新产品销售收入500万元,那么对于生产部和销售部来说,其目标分别是产值和销售收入分别达成500万元。这是比较明确考评标准。但对于部门来说,企业目标分解是一个过程,需要转换、分解成为轻易测量考评指标。 企业用hoshin plan作为她们目标分解工具。hoshin plan是一套策略计划和实施表
5、,在上下级之间连接,从而让目标“接力棒”一级一级交到不一样人手中。人力资源部经理小江以她目标分解为例。她去年一个目标是统一集团绩效考评,而这个目标关键考评指标即KPI,是全集团绩效考评覆盖率达成100%。为此,她策略是:第一季度公布集团统一绩效管理措施;上六个月试点效果满意度达80%;第三季度前完成全集团下六个月目标下达。 小莉是小江绩效主管,小李接过“接力棒”,她目标是:实现集团绩效管理覆盖率100%,这占她年底绩效考评20%权重。为此她策略之一是:做好绩效管理宣传,经过绩效快报和培训使职员对绩效管理有更深入了解。其中她kpi关键指标是:立即公布绩效管理快报,任务是公布5期绩效管理快报。这项
6、工作完成,占她绩效考评权重10%。 小江说:“每个层级目标全部这么层层分解,从企业战略,到高管目标,到中层管理者策略,到职员任务和工作。接力棒从高落实到低,传输到企业神经末梢职员。” 而对于难于分解目标,假如是非量化目标,能够把它转化为策略,经过做部分具体事,从贡献到这个目标实现。这些事情就是可衡量,再制订KPI。 同时认为:“策略计划和实施表是分解工具,工具之外,最关键是人了解,所以,目标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务。为此,管理者就要掌握目标分解能力和技巧。” 某部门经理说:“目标分解讨论通常按步骤进行。首先感谢职员参与,并综述目标讨论关键性;接着,向职员介绍我们部门
7、要实现目标有哪些,而职员工作参与将对完成这些部门含有怎样关键意义;以后,一定要先咨询职员怎样看待这些目标,她们有什么见解和意见;然后,经理人应该从自己把握角度,介绍自己对目标想法;这中间或许会产生部分不一样点,经理人和职员要对其中分歧进行商讨,最终一定要达成一致。完成最关键目标统一步骤后,就要把怎样实现这些目标所要采取任务、行动确定下来。确定好任务行动后,落实到表格上,职员签字承诺。这么完成了目标分解讨论步骤,最终,经理人还要表示对职员完成任务信心。” (2)岗位职责或部门职责 考评标准第二个起源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责能够回复以下问题:企业为何设置本部门和本岗位?本部门或岗位
8、应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工作能够对企业完成年度目标有所帮助? 部门或岗位职责是经过工作分析得出来,一个部门要完成很多项工作,我们能够把这些工作分成三种类型:必需做(must)、应该做(ought)和适宜做(need)。而考评指标设置就是从中找出必需做、应该做工作,提炼、加工成为可考评指标。这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上工作内容。职能部门日常行政管理,业务支持等工作目标通常无法直接表现在企业经营目标里面,它们绩效指标关键表现在岗位职责中。下面以人力资源部为例说明考评指标设置 表4-1 人力资源部考评指标设置表 必需做(M类工作) 应该做(O类工作) 适宜做(N类工作) 假如结
9、果没有达成,企业/部门将造成重大挫折 工作对提升工作绩效是必需。 工作结果对提升工作绩效有益。 (通常无须设置在考评指标中) 1、建立和完善企业人力资源管理业务步骤和管理制度并指导实施; 2、编制、设计企业人力资源发展计划和职员职业发展计划; 3、招聘、甄选、录用、配置企业职员; 4、建立并组织实施企业职员绩效管理体系、薪酬体系、培训体系; 5、办理企业职员人事调动、保险等多种人事手续,协调劳资关系。 1、管理劳动协议、人事档案; 2、培训、指导、安置待岗职员上岗再就业; 3、定时组织工作分析和职位评定; 1、保管各类人事报表; 2、每七天一召开业务例会; 3、保持办公室清洁等事务性工作。 4
10、、调查跟踪竞争对手人力资源配置情况。 依据企业类型和发展不一样阶段,三类工作划分和绩效指标设置也会对应变动。如建立和完善企业人力资源管理业务步骤和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必需做工作,但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务步骤已逐步完善,它就成为应该做或适宜做工作。另外,假如企业在某方面管理比较微弱,或企业领导对某方面工作尤其重视,这类工作就有可能从适宜做转变为应该做(比如调查跟踪竞争对手人力资源配置情况),或由应该做转变为必需做工作(如定时组织工作分析和职位评定)。 不一样岗位负担了不一样职责,企业对管理层和职员采取了多层次、个性化考评体系。 高层管理者考评体系经过平衡记分卡,包含
11、财务、用户和伙伴、组织和步骤、成长能力四个维度。而中层及通常职员则经过业绩、行为态度、能力三方面来考评。 管理层考评,通常十二个月一次,越高层周期越长。考评维度通常有十几项,围绕平衡记分卡进行。比如财务维度,管理层全部要有,并占考评指标一大部分。不过不一样职能部门责任人侧重维度不一样,如销售部门侧重财务,可能财务占40%,而人力资源部门可能只占30%。最终考评结果以分数表现,将影响我们奖金,甚至职位。 对中层管理职员和通常职员考评,分为业绩、行为态度和能力三部分。其中职员行为态度和能力指标,和业务指标不一样,前者是定性,后者是定量。有8项定性指标,其中行为态度指标3项,能力指标5项,全企业统一
12、。定性指标分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即经过行为定位等级评价表,定义多种水平具体行为等级及考评标准。如,评价职员用户导向思维:02分代表“缺乏满足用户需求愿望和态度;个人生活独立性差,思索问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁,缺乏热情”。45分代表“了解用户潜在需求并为用户利益发展提供提议。把发展用户和给服务作为一个价值取一直要求自己,并成为一个职业习惯和行为。” 但经理人认为一个职员在用户导向思维上是02分,而不是45分时,也不能完全*主观判定,关键事件统计是处理措施。所谓关键事件法,就是经过观察,书面统计下职员相关工作成败“关键性”事实,作为事后评价依据。
13、比如在某项定性指标打分时,职员给自己4分,经理给了3分。假如职员不服,*什么来判定呢?就是关键事件统计。你到底做了什么,什么事情做好了,什么事情没做好,职员自然无话可说。 (3)上级、用户需求和期望 对于一个部门来说,有些工作是上级领导临时交办紧急性任务,还有很多工作是为企业内外部用户提供服务。比如总经办常常接到上级领导交办临时性任务,配合企业领导处理部分突发事件。她们要和企业各个部门打交道,企业中通常其提供服务部门和人员全部是内部用户;同时还担负着接待企业贵宾,处理和政府、媒体、同业之间公共关系等职责,这些外部单位、人员即为其外部用户。那么,上级领导、企业内、外部用户对总经办工作需求和期望也
14、就成为考评指标起源。 d.部门关键考评指标计算 依据企业各部门对企业贡献程度评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业权重(部门权重),并据此核定该“部门月度考评分值”,即 “部门月度考评分值=企业月度考评分值部门权重”。 e.部门关键考评指标设计标准 (1) 考评指标能量化尽可能量化,不能量化尽可能细化、步骤化。 能够对全部绩效指标进行量化当然好,但对于职能部门来讲是不现实。利用职能部门常规性工作较多特点,能够将常规性工作细化、步骤化,转化成行为性指标体系,就能够衡量职能部门或岗位业绩。比如:对于行政秘书这一岗位,日常公文保管是其工作中一项关键职责,但要考评文件保管工作成效不能*保管文件数量来
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