新编供应链企业组织结构与业务流程重构模板.doc

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1、供给链企业组织结构和业务步骤重构我们通常见到企业组织是建立在传统管理模式下，关键以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部门划分很细，各部门专业化程度较高。这种组织形式及和其相伴业务步骤适合于市场相对稳定环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生改变情况下，则显现出不适应性。在供给链管理概念提出后，也发觉传统组织结构形式和业务步骤在实施供给链管理过程中显现出一定不适应性，所以有些人提出要建立适应供给链管理企业组织结构和对业务步骤进行重构。本章讨论传统组织模式和业务步骤缺点，介绍企业步骤重构(Business Process Reengineering，BPR)基础含义，并结合供给链管理特征，研究了企

2、业组织系统和业务步骤重新设计和结构等问题。 第一节 传统企业组织结构和业务步骤特征现行企业组织机构大全部是基于职能部门专业化模式。企业所实施按职能专业化处理企业业务步骤管理模式，能够追溯到200多年前英国经济学家亚当斯密在国富论中提出劳动分工理论。亚当斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。因为每道工序工人全部只从事相同内容加工活动，所以大大提升了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，对大量生产标准化产品企业来说收效甚大。以后，美国福特将这种思想深入发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提升了汽车制造业生产率，成为很多企业家争相模拟典范。这种劳动分工思想又被应用到企业管理设计上，将企业管

3、理划分成很多职能，形成了很多分工细致职能部门，管理步骤愈加专业化。这一模式一直到现在全部还占主导地位。专业化分工之所以能够提升效率，在于经过分工使劳动者成为某首先教授，使处理某一问题单位效率提升。即使专业化分工有如此多优点，不过在由人组成管理系统中，系统总效率并不等于单个人效率简单汇总。同时，为了便于控制，这种分工还含有权力平衡、制约作用。这种基于分工标准权力平衡是为了将失误降到最低程度，所以在管理系统内某首先任务需要由多个部门人一起完成，以这个过程来相互制约，使失误率降低。这种方法无疑是企业管理所需要，但也无疑降低了效率，尤其是在现代信息社会中，在有大量信息需要处理情况下，一项工作花在检验、

4、查对、协调上时间大大增加，从而降低了由原来分工所带来效率。为了能保持对专业化分工后职能部门进行有效管理、协调和控制，企业组织是按等级制组成，其经典组织结构图11-1所表示。这种组织结构特点是多职能部门、多层次、严格等级制度，从最高管理者到最基层职员形成了一个等级森严金字塔型组织体系。这种组织适合于稳定环境、大规模生产、以产品为导向时代，它以各部门简单反复劳动来赢得整个部门效率。但其代价是整个工作时间延长。一项业务要流经不一样部门、不一样层次，正如我们在前面已经讨论那样，大量时间和资金全部浪费在这些不增值活动中了。图11-1 传统企业经典金字塔型组织结构假如说在工业化时代、在比较稳定市场环境中、

5、在产品供不应求、在企业职员作为经济人而存在、企业强调规模经济情况下，步骤片断化危害性还不是很显著话，那么，伴随信息化时代到来，市场环境日趋不确定，用户要求越来越多样化，企业职员强调自我实现，企业不仅追求规模经济效益、更强调时间经济情况下，这种片断化企业步骤也就越来越难以使企业满足多方要求，其组织结构显得越来越僵硬。因为一项任务要次序地流经各职能部门，即使各职能部门专业化程度提升了，但因为要等上一个步骤工作完成后才能开始下一步骤工作，结果把一个完整任务或项目所包含各项作业在职能部门之间被分解得肢离破碎，既造成部门之间在衔接中大量等候，又使各部门增加很多反复劳动，大大延长了完成任务所花费时间。 为

6、了降低时间和资金浪费，大家曾进行过艰苦探索。比如，利用计算机和信息技术建立管理信息系统(ManagementInformation System, MIS)，试图经过采取计算机技术提升企业管理效率。不过，MIS在企业中应用效果并不尽如人意。原因在于采取计算机技术后管理系统并没有发生根本改变，只是在原有管理系统中加入了计算机管理成份，而且因为一些原因并不是全部部门全部安装了计算机。那些没有纳入计算机管理信息系统部门，仍然是低效率手工操作，这么一来和其它采取了计算机部门差距更大了。这么组织设计对业务步骤没有产生根本性影响，因为它没有触及到业务步骤改变，只是传统业务步骤计算机化而已，图11-2所表示

7、。图11-2 传统企业采取计算机管理后金字塔型组织结构信息技术应用于企业管理没有释放其潜能原因之一，就是企业在应用信息技术时，总是沿着旧或业已存在方法做事，而不是重视工作应该怎样合理地去做，然后考虑应用信息技术来辅助完成它。办公自动化信息系统初衷是为了实现无纸化办公，其结果却造成更多纸张使用。不管汇报是否有价值，汇报越来越多，格式越来越漂亮。大家不惜花去数天时间去写汇报并绘有精美图表，以期得到高一级主管认可或同意。因为在办公自动化软件上制作和修改文字和图表太轻易了，以至于大家一遍一遍地修改完善。问题在于，处理办公事务步骤和方法没有改变。在应用信息技术为用户提供服务方面，也会常常造成部分问题。利

8、用计算机信息系统处理技术直接模拟手工业务处理和步骤，就是在用计算机对很多不合理业务和步骤进行自动处理。因为大家是根据计算机要求工作而不是根据料客要求办事，从而有可能造成工作次序不如手工灵活，反而降低了服务质量。以上分析表明，假如传统业务步骤不改变，即使是采取了优异信息技术，也不会对工作有根本性帮助，这也是为何后面所述企业业务步骤得以产生原因。第二节 BPR基础内涵 作者： 马士华 一、BPR提出 经过以上分析，能够清楚地看出为适应新竞争环境而对传统企业组织模式及业务步骤进行改革必需性。美国麻省理工学院M.哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在哈佛商业评论上首先提出企业业务步骤重

9、构(Business Process Reengineering)概念。因为她已发觉对传统企业工作步骤计算机化后，并没有给企业带来预期效益，其中关键原因之一是没有触及传统管理模式。所以，要想取得实效，首先必需分析企业业务步骤，剔除无效活动，对其进行根本重新设计，计算机只是新业务步骤使能器。三年后，哈默和J.钱贝（James Chamby）教授合著，出版了重组企业（Reengineering the Corporation）一书。该书问世引发世界学术界和企业界广泛重视，并使BPR成为近十年企业管理研究和实践热点。BPR之所以能引发广泛重视，和企业面临竞争环境分不开。目前各国企业全部处于一个科学技

10、术飞速发展、产品生命周期越来越短、用户需求越来越趋于多样化时期，全部面临着竞争猛烈、瞬息万变市场环境。要想在这么环境中生存和发展，企业就必需不停地采取多种管理方法来增强本身竞争能力。不少企业耗巨款引入计算机技术和信息技术，期望利用优异信息技术来提升企业对外界改变反应速度就是其中最具代表性一例。在国外，有些企业把建立计算机化管理信息系统称为企业业务步骤工程化（Business Process Engineering，BPE）。BPE实际上就是根据工程化方法，在企业建立计算机管理信息系统，以提升企业业务处理步骤效率。然而，长久实践活动并没有使企业得到或没有完全得到采取新信息处理技术所期望结果。起初

11、，大家认为产生这种现象原因是计算机系统不够优异, 所以，总在计算机硬件、软件上找原因, 结果是促进了计算机、数据库、局域网等技术飞速发展。但企业组织结构和业务步骤依旧未发生大改变。所以, 首先，信息技术越来越优异；其次，组织结构上问题对企业提升应变能力阻力越来越大。这对矛盾加剧才使大家逐步认识到, 企业可否用信息技术来提升本身竞争能力,在很大程度上取决于由谁来应用和怎样应用这些技术。过去开发MIS没有取得成功企业全部处于原有组织结构和管理方法之下，所改变，只是用计算机模拟手工劳动业务步骤，造成了优异信息技术迁就于落后管理模式结果。这么实施MIS，当然难以达成预期目标。所以，就需要来一个BPR，

12、即重新结构管理步骤和和其相匹配管理信息系统。于是，整个企业业务步骤重构思想产生了。它?quot;为在反应企业绩效关键原因，如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展, 而对企业整个活动过程所进行根本性重新设计。可见，BPR是伴随管理信息系统在企业中应用而产生一个新思想,是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本战略方法。BPR关键思想是要打破企业按职能设置部门管理方法，代之以业务步骤为中心，重新设计企业管理过程，所以受到了改革中企业欢迎，得到了企业管理学术界重视。而企业实践和学术研究结果，又推进了BPR研究发展。BPR实践对企业管理效果产生巨大影响。福特汽车企业北美财会部利用Reengine

13、ering（重构）例子给我们一个深刻启示。福特汽车企业北美财会部原有500多人负责帐务和付款事项。改革之初，管理部门准备经过工作合理化和安装新计算机系统将人员降低20%。以后，当她们发觉日本一家汽车企业财会部只有个人时，就决定采取更大改革动作。她们分析并重新设计了付款步骤。原付款步骤（图11-3所表示）表明，当采购部采购单、接收部到货单和供给商发票，三张单据验明一致后，财会部才给予付款，财会部要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。重新设计付款步骤（图11-4所表示）后，由计算机将采购部、接收部和财会部联成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入联网实时数据库中，无须向

14、财会部递送采购单复印件。当货物抵达接收部后，由接收人员对照检验货单号和数据库中采购单号，相符后也送入数据库。最终由计算机自动检验采购统计和接收统计，自动生成付款单据。实施新步骤后，财会部人员降低了75%，实现了无发票化，提升了正确性。二、基于BPR企业组织结构BPR中有一个关键概念、也是有别于传统职能分工地方，就在于对经营步骤定义。所谓经营步骤，不是指部分业务部门工作程序，而是指输入一个以上东西，对用户产生价值输出行为集?quot;，是对企业整体业务步骤而言。BPR对步骤定义，不仅要求在企业组织结构中降低、甚至消除那些不产生附加值中间步骤，以使一个经营步骤完整化、一体化，更要求应以经营步骤为企

15、业组织主干，根本改造企业组织结构模式。只有这么才能发挥出现代管理理论威力。基于BPR企业组织应包含以下多个方面内容。1. 企业应是步骤型组织将属于同一企业步骤内工作合并为一个澹沽鞒棠诘牟街璋醋匀坏乃承蚪校饔橇亩皇羌涠系摹銎笠底橹峁褂怨丶鞒涛鞲桑沟状蚱凭傻陌粗澳芊止淖橹峁埂? 2. 步骤(经理)作用所谓步骤经理就是管理一个完整步骤最高责任人。对步骤经理而言，不仅要有激励、协调作用，而且应有实际工作安排、人员调动、奖惩权力。这是有别于矩阵式组织结构中项目经理地方。项目经理组织方法形式上和步骤重构是一样，由各个部门人组成一个完整步骤，但她们只是这个项目标召集人，或是一个协调者，没有实权，难以确保这个

16、步骤不受本位主义干扰。3. 职能部门也应存在虽说在同一步骤中，不一样领域人相互沟通和了解能发明出新机会，可同一领域人之间交流也很关键。而这种职能部门恰好为同一职能、不一样步骤人员提供了交流机会。当然，在新组织结构中，这种职能部门关键性已退在步骤以后，不再占有主导地位，它更多地转变为激励、协调、培训等。 4. 人力资源部门关键性在基于BPR企业组织结构中，在信息技术支持下，实施人员被授予更多决议权，而且使多个工作汇总为一个，以提升效率。这对于人员素质要求更高。所以在BPR条件下，人力资源开发和应用则更显得关键。5. 现代信息技术支持作用BPR本身就是以信息技术使企业再生。也正是因为现代信息技术使

17、得多个工作汇总、快速决议、信息快速传输、数据集成、共享成为可能，才推进BPR、推进组织创新，根本打破原有模式。所以现代信息技术已成为新型企业物理框架，对整个企业组织各方面起着支持作用。由以上多个方面得出基于BPR企业组织结构示意图图11-5所表示。图11-5 BPR企业组织结构示意图三、几点启示经过以上多个方面讨论，BPR提出能够给我们以下几点启示。（1）BPR是在打破原来职能分工基础上，按业务步骤或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上专业化划分，也不是对原有业务计算机化。（2）BPR不是靠循序渐进改善来提升管理效率, 而是一个跃进式改革。按BPR创始人提出说法，BPR经过对原有组织进行根

18、本重构来取得改观。这一点和日本企业管理者崇尚渐进法是有较大区分。（3）BPR要求从跨部门角度考察关键业务步骤。假如福特汽车企业只对财会部进行重构, 是不会产生如此大实际效益，只有将采购、接收等部门综合考虑，才可能取得成功。这和过去只在局部范围内调整业务内容是不一样。（4）信息技术不是将原有业务处理自动化，而是新工作步骤使能器(Enabler)。BPR出现在信息时代是有其历史原因。实际上，大家过去也认识到专业划分带来弊端，不过，因为没有支持信息共享技术平台，即使有革新想法，也没有实现革新手段。而在信息技术高度发达今天，大家能够借助于信息技术和网络技术，消除那些冗长、不增加价值活动，所以，信息技术

19、就成了BPR使能器。BPR这些思想对我们设计供给链管理下企业业务步骤有很深刻指导意义。第三节 供给链管理环境下企业组织和业务步骤 作者： 马士华 一、供给链管理环境下企业业务步骤关键特征 供给链管理环境下业务步骤有哪些特征，现在还是一个有待于深入研究问题。本书从企业内部业务改变、制造商和供给商之间业务关系改变和信息处理技术平台三个方面，讨论给企业业务步骤带来改变。1. 制造商和供给商之间业务步骤改变在供给链管理环境下，制造商和供给商、或制造商和分销商、供给商和供给商之间通常要借助于因特网或EDI进行业务联络，因为实施了电子化商务交易，所以很多过去必需经过人工处理业务步骤，在信息技术支持下变得愈

20、加简捷了，有步骤甚至不要了，从而引发业务步骤改变。比如，过去供给商企业总是在接到制造商订货要求后，再进行生产准备等工作，等到零部件生产出来，已消耗很多时间。这么一环一环地传输下去，造成产品生产周期很长。而在供给链管理环境下，合作企业间能够经过因特网方便地取得需求方生产进度实时信息，从而能够主动地做好供给或出货工作。比如，供给商企业能够经过因特网了解提供给制造商配件消耗情况，在库存量立即抵达订货点时，就能够在没有接到制造商要货订单前主动做好准备工作，从而大大缩短供货周期。因为这种合作方法出现，原来那些为处理订单而设置部门、岗位和步骤就能够考虑重新设计。 2. 企业内部业务步骤改变供给链管理应用，

21、提升了企业管理信息计算机化程度。从国外成功经验看，实施供给链管理企业通常全部有良好计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于优异信息技术和供给链管理思想，企业内部业务步骤也发生了很大改变。以生产部门和采购部门业务步骤关系为例，过去在人工处理条件下，生产管理人员制订出生产计划后，再由物资供给部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供给商发出订货。这是一个次序工作方法经典代表。因为步骤较长，流经部门较多，所以不免出现脱节、停顿、反复等现象，造成一项业务要花费较多时间才能完成。在供给链管理环境下，有一定信息技术作为支持平台，数据能够实现共享，而且能够实现并发处理，所以使原有次序工作方法有可能

22、发生改变。举例来说，生产部门制订完生产计划后，采购供给部门就能够经过数据库读取计划内容，计算需要消耗原材料、配套件数量，快速制订出采购计划。经过查询数据库供给商档案，取得最好供给商信息，就能够快速向相关厂家发出要货单。更深入地，能够经过因特网或EDI直接将采购信息公布出去，直接由供给商接收处理。 3. 支持业务步骤技术手段改变供给链管理环境下企业内部业务步骤和外部业务步骤改变也不是偶然出现。我们认为最少有两方面原因。一是横向一体化管理思想改变了管理人员思维方法，把企业资源概念扩展了，更倾向于和企业外部资源建立配置联络，所以加强了对企业间业务步骤紧密性; 二是供给链管理促进了信息技术在企业管理中

23、应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后情况下，企业之间、或企业内部各部门之间信息传输全部要借助于纸质媒介，制约了并行处理工作方法。即使能够复制多份文件发给不一样部门，但一旦文件内容发生了改变则极难做到同时更新，难以确保信息一致性。在这种落后信息处理情况下，次序处理就成了最可靠工作方法。现在情况不一样了。为了愈加好地发挥出供给链管理潜力，大家开发了很多管理软件，借助于强大数据库和网络系统，供给链企业能够快速交换各类信息。共享支持企业不一样业务及其并行处理相关数据库信息，为实现同时运作提供了可能。所以，实施了供给链管理企业，其对内和对外信息处理技术全部发生了巨大改变，这一改变直接促进企业业务

24、步骤也不一样程度地产生了改变。二、供给链企业物流管理组织形式改变如前几章所讨论，物流管理是企业管理活动中业已存在关键工作之一，即使过去还没有明确提出供给链概念。正如本书在前面所谈到，早期物流管理仅关注企业内部物流组织，极少包含到企业外部物流问题。直到90年代早期，才把物流管理扩展为供给链管理，所以其组织结构也经历了不一样发展阶段。唐纳德鲍尔索克斯等人将企业组织结构改变和物流管理、供给链管理等联络起来，对美国企业物流管理组织改变总结出了多个经典模式。1. 传统物流管理组织结构这种组织结构就是常说按职能专业部门分工组织形式，图11-6所表示。这时部门划分关键表现为按专业分割。即使有上级主管部门进行

25、协调，不过因为各个部门总是从各自利益出发，从部门主管开始就极难达成一致，更不用说下面工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而造成反复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊。这时候还没有出现独立物流管理功效，也没有独立职能部门。 2. 简单功效集合物流组织形式当大家初步认识到业务分割和分散化组织使企业反应迟钝以后，即开始了对组织功效合并和集合尝试，这种改变出现在本世纪50年代。不过这时功效集合只集中在少数关键业务上。比如，在市场营销领域，集中点通常围绕在用户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数部门并未改变，组织层次也未做大改变，所以其功

26、效整合效果有限。组织机构形式图11-7所表示。3. 物流功效独立组织形式本世纪60年代末、70年代初，物流管理关键性受到了深入重视，出现了物流管理功效独立组织形式，图11-8所表示。此时将物资配送和物料管理功效独立出来，在企业中地位也提升了。尤其是伴随市场需求量逐步加大，企业为了愈加快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升原因之一。 4. 一体化物流组织形式本世纪80年代早期，物流一体化组织雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理领导下，统一全部物流功效和运作，目标是对全部原材料和制成品运输和存放进行战略管理，以使企业产生最大利益。这

27、一时期计算机管理信息系统发展，促进了物流一体化组织形成。图11-9所表示，在这种组织结构中，负责总体计划和控制处于组织最高层次上，这种努力结果促进了一体化形成。计划功效关注是长久战略定位，并对物流系统质量改善和重组负责。物流控制注意力集中在成本和用户服务绩效测量上，并为管理决议制订提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理关键程序之一。这时物流组织将厂约定位在能够处理采购、制造支持和物资配送之间利益协调方面，有利于从整体把握全局观念。实际上，这已是供给链管理基础形态了。一项综合研究显示，在过去十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化转化，使功效渐趋整合。直到90年代中期，物流组织已扩展到包含联盟

28、关系，并在可预见未来保持优势。5. 从功效一体化向过程重构转移自从BPR提出后，适应供给链管理组织结构改变逐步从过去重视功效集合转向重视过程（或称步骤）重构上来。传统组织改变只是集权和分权权重或是用户、地域或产品之间合作，而未对基础工作步骤进行任何重大重新设计。在新环境下，功效一体化对企业取得优异绩效作用仍嫌不足，因为现在所处经营环境和所依靠信息技术全部和几十年前大不一样，不根本改变原有步骤就不能实现新目标。所以，大家就提出了要将步骤整合作为新工作中心。这项工作现在在欧美国家企业中正如火如荼地进行着。以上所介绍即使是美国企业在物流管理方面组织形式演变历史，但其发展历程能够给我们一定启发，使中国

29、企业在考虑组织结构和业务步骤重构时，有一个比较和参考对象。三、供给链管理环境下企业业务步骤重构多个问题通常而言，BPR就是抛开现实状况，在打破原来职能分工基础上，按业务步骤重新考虑管理模式。它不是对原来不足加以修修补补，而是从零开始重新设计，所以，原有结构和职能分工在BPR过程中已没有意义。为此，在企业着手实施变革之前，首先要以企业步骤为中心，重组管理部门；然后再以现代计算机技术作为BPR技术手段和物质基础。这么，就能够使优异信息技术和优异管理步骤相匹配，最大程度地发挥出企业竞争潜力。要使企业组织变革能达成这么效果，就要在BPR指导下实施以下企业业务步骤重新设计战略。1. 从整体上把握工作步骤

30、重新设计过去企业在进行组织变革过程中，往往把注意力放在提升某个瓶颈步骤效率上，极少从整体上考虑整个步骤是否合理。BPR则不一样，它一切从零开始，从企业整体来考虑步骤再设计。所以，以BPR为指导企业组织变革设计策略强调首先在大家头脑中树立起对整体步骤重新设计概念。供给链管理理念关键是将资源配置从一个企业扩展到多个企业，所以，在这种环境下工作步骤设计不仅要考虑企业内部部门重组，而且要把步骤工作特征考虑到相关企业中去。 2. 确定首要企业步骤重构项目企业中有多种多样作业步骤，结构十分复杂。全方面铺开势必分散力量，难以取得成功。应该首先选择部分关键性作业步骤作为实施BPR项目，以关键步骤带动通常步骤重

31、构。福特汽车企业北美财会部就是一个例子。它抓住付款步骤重构，带动采购和接收部门工作步骤改变。实施供给链管理后，某企业和合作企业信息沟通和共享方法发生了改变，所以，原来需要多个人、多个部门处理业务，现在只由一个人就能胜任。在部门选择上，能够考虑以销售部门（接收订单）或供给采购部门（发出要货订单）为关键展开BPR。3. 分析和评价现行作业步骤分析现行作业步骤是为了找出存在问题，以免在未来步骤中重新出现；评价现行作业步骤是为了对未来改善找到一个比较基准。比如，假如目标是缩短生产周期和降低成本，就要测出现行作业步骤下生产周期和成本正确值，作为未来评价供给链管理模式实施后在这两个目标上取得绩效基准。4.

32、 选择适宜信息技术手段现行作业步骤全部是在传统管理模式下设计出来，所以企业在工作步骤上并没有和供给链管理及其信息支持体系有多大关系。现在，在引入信息技术时，首先要明确定义企业职能部门和作业步骤实体，明确企业在供给链管理模式下运作要求，然后再选择计算机系统和管理软件开发环境。BPR强调在作业步骤设计初始阶段就考虑信息技术作用，依据信息技术能力确定新作业步骤。所以信息技术不仅是供给链管理支持系统，而且还影响着新步骤组成。目前很多人全部认为电子商务是二十一世纪企业经营一个理想信息平台，所以在对供给链管理企业步骤重新设计时也要考虑这一问题。5. 设计和建立作业步骤原型系统在对作业步骤进行分析基础上，用

33、现代计算机辅助软件工具建立原型系统。这里所说原型系统既包含软件系统，也包含组织系统。软件原型系统是指为支持新作业步骤而开发软件；组织原型系统是指为了使新作业步骤正常运作而重新组织起来人员和岗位。经过一段时间运作，会发觉新步骤中存在问题，会取得对新步骤应有认识和技术。企业便能够此为基础，建立愈加好、更完善作业步骤，为实施供给链管理模式打下基础。6. 取得合作伙伴支持和配合供给链管理下企业业务重构不一样于单个企业内部步骤重构。企业除了要对其内部步骤改造外，还必需改造和合作伙伴共同进行业务，如和供给商企业业务联络、和分销商企业业务联络等。所以，在理想情况下，供给链管理业务步骤重构应该从整个系统出发，

34、全部节点企业同时进行重构。退一步说，因为各个企业情况千差万别，许可有个前后次序，不过应该着重做好有接口关系企业协调工作，首先得到它们配合，不然供给链整体协调性就难以确保。 四、供给链管理环境下企业业务步骤重构标准1. 重构标准 采取适宜工具和方法设计业务步骤，以满足一定战略业绩目标。 应用连续改善技术促进企业提升业绩水平。 采取有效改变管理方法以调整供给链企业人力和文化，从而适应新工作步骤。 正确应用信息技术。企业要依据实际情况发展信息技术，同时要依据信息技术和供给链管理集成特点进行步骤重构。 最高领导层参与和领导重视至关关键。2. 供给链企业组织系统重构模型在供给链企业组织系统重构中采取动态

35、模型，经过工业工程、控制工程、系统模拟和业务重构等输入集成，达成供给链重构。供给链重构过程及方法模型图11-10所表示。图11-10 供给链重构模型和方法第四节 供给链管理环境下企业业务步骤重构仿真分析 作者： 马士华 改变企业业务步骤到底对企业绩效产生多大影响？企业是否值得大动干戈进行步骤重新设计和构建？要回复这个问题，一个有效方法就是对业务步骤重构进行模拟运行，然后进行比较分析。目前用于企业业务步骤重构分析方法关键是计算机仿真，这么能够避免实际试验造成损失。为了对供给理管理环境下企业业务步骤重新设计效果做一个量化比较，本书介绍了现在国际上流行步骤设计和计算机仿真运行分析方法。经过在计算机上

36、建立不一样业务步骤模型，再用专门步骤仿真分析软件，对多种步骤绩效进行仿真运行和比较分析，就能够看出哪些业务步骤更适应供给链管理模式，也能够为改变企业原有工作步骤提供参考。这种业务步骤仿真分析可作为企业进行步骤重新设计时一个参考工具，现在在中国外各行各业全部得到了较为广泛应用。 为便于讨论，本章对供给链管理环境有一个简单约定：所谓供给链管理环境，是指有供需业务关系企业组成了一个相对稳定网链结构（一定时期内），供给链企业之间经过因特网或EDI传输相关信息。每个结点企业全部有自己网站，企业和企业之间有着一定运作协定，相互之间已形成一个合作伙伴关系。所以，在本章讨论基于供给链管理环境下企业业务步骤重构

37、问题中，着重研究企业在供给链运作过程中输入端、输出端业务步骤，和企业内部相关部门业务步骤重新设计问题。一、基于传统管理模式企业业务步骤模型依据上面约定，对企业工作步骤重构问题关键从两个不一样视角进行了研究。一个是站在上游企业（如供给商）角度观察接收来自用户（用户）或下游企业（如制造商）订货需求业务步骤改变，即供给商-制造商关系; 另一个是站在下游企业（如制造商）角度观察向上游企业（如供给商）提出要货需求步骤改变，即制造商-供给商关系。所以，讨论关键是一个企业输入和输出两个接口衔接端点情况。通常环境下企业间完成供需业务步骤模型图11-11所表示。为了便于问题讨论，我们对企业间业务步骤模型做了一定

38、程度简化，着重研究企业经营中一些经典业务，比较不一样业务步骤下交货周期、生产成本及资源利用率等问题，从而揭示供给链管理环境下企业业务步骤重构关键性。首先，让我们考察企业从了解用户订货需求、接收用户订单直到形成生产计划这一阶段业务步骤。正如我们所知，用户需求信息，如提出某种订货，通常情况下全部是经过电话、传真、信函或直接派人洽谈将信息传输给企业。当然，也有些企业是自己经过市场估计和市场调查了解用户需求。这些订货需求信息，如品种、数量、交货期等先由企业销售部门接收处理，签署好协议后，再按步骤传输到生产管理部门。生产管理部门接到任务后，再制订生产计划、安排生产任务。假如仓库里有存货，则可直接发给用户

39、。假如没有库存则要依据计划组织新生产，经过加工、装配、包装、入库等一系列工序后，再将完工信息反馈给销售部门，最终发给用户。从这个简单模型能够看出，一笔业务要经过多个部门，而且在每个部门内还有多道工作，所以完成一项用户订货周期不仅和生产周期相关，而且和整个步骤各个业务点上所消耗时间相关。 其次，让我们考察制造企业和供给商之间步骤关系，着重考虑生产部门-物资供给部门-供给商-制造商这一阶段工作绩效。在通常情况下，现行这一阶段业务步骤是：首先是生产管理部门依据销售部门传来指令，制订生产计划并提出物料需求申请，然后交由物资供给部门审查并制订对应采购供给计划，最终再由采购供给部门向供给商发出采购订单（原

40、材料或配套零部件）。供给商接到制造商订货信息后，即组织物资供给。制造商接到供给商货物后，进行验货和办理入库手续，然后再由制造部门按生产计划领料进行生产，最终再把完工产品发给用户。假如制造商有现有库存，则可直接从仓库中将货物发送给用户。在现有技术条件下，制造商和供给商之间业务通讯手段关键是电话、传真、信函或直接派人出差，所以通常花费时间较多，生产提前期较长。生产提前期长结果之一是增加了生产和采购过程不确定性，所以，在实际工作中，为了避免发生缺货情况，采购部门常采取扩大采购批量方法增加安全系数。即使安全性增加了，但企业也为此垫付了大量流动资金，影响了企业经济效益。业务步骤效率高低直接影响企业竞争力

41、。不过，现实中企业不可能对每一个可能业务步骤全部进行实际验证，因为那样要花费大量时间和资金，而且现实中市场竞争也不许可企业去做这种试验。所以，为了对该业务步骤效果进行评价和分析，避免企业在实际运行中出现问题，现在较多是采取计算机步骤仿真软件对多种步骤进行仿真运行，从仿真运行统计数据评价哪一个步骤愈加好部分。本书介绍不一样业务步骤绩效比较分析也是采取这种方法。二、基于供给链管理模式企业业务步骤模型在供给链环境下，企业间信息能够经过Internet传输，上、下游企业间供、需信息能够直接从不一样企业网站上取得。这么能够简化上游企业业务步骤，图11-12所表示。从图中能够看出，和通常情况下企业和用户方

42、业务交往不一样是，处于供给链上企业（如某供给商）不是被动地等候需求方（如用户或供给链下游企业）提出订货要求再来安排生产，而是能够主动地经过Internet了解下游企业需求信息，提前获取它们零部件消耗速度，这么一来就能够主动安排好要投入生产资源。在这种情况下，生产管理部门含有一定主动权，销售部门不是生产部门上游步骤，而是和生产部门处于同一步骤并行步骤上。在这种步骤模式下，降低了信息流经部门，所以降低了时间消耗。另外，因为步骤步骤少了，也降低了信息失真。在本步骤模型中，销售部门所获取信息作为发货和资金结算依据。 采取这种模式企业提升了对需求方响应速度，所以比潜在竞争对手更有竞争力。因为能够对需求方

43、提供立即、正确服务，节省了需求方为向供给商发出订货信息而花费人力和时间，所以大受下游企业欢迎。在这方面已经有成功例子。美国一家为其它企业提供零部件企业，为了增强竞争力，采取了经过互联网了解下游企业零部件消耗速度方法，能够立即、正确掌握需求方对零部件需要时间和数量，本企业在无须接到下游企业要货令情况下，就能事先做好准备工作，而且立即生产出来，在需求方需要时候已经出现在生产第一线，深受需求方企业欢迎，更关键是双方共同提升了竞争力。 供给链管理环境下企业间完成供需业务步骤也一样发生了改变，图11-12所表示。制造商和供给商之间经过因特网实现信息共享，双方又已建成了战略合作伙伴关系，每个企业在整个供给

44、链中负担不一样责任，完成各自关键业务。三、供给链企业内部业务步骤模型在供给链管理环境下，企业之间经过因特网实现信息共享，企业内部经过内部网并采取MRPII或ERP等管理软件实现信息共享，实现计算机辅助管理。所以，供给链管理环境下企业运作均建立在计算机网络支撑平台上。在这么一个环境下，应该对原有业务步骤进行重新设计，方便提升企业和整个供给链竞争力。基于这种考虑，本研究设计了一个仿真模型。在新业务步骤模型中，关键研究了从生产计划部门、采购供给部门、生产车间到供给商之间业务步骤。从图11-12能够看出，在生产计划部门生成对原材料、外购件等需求计划后，由管理软件直接编制采购计划。这个过程由计算机自动完

45、成，其间可由人工干预进行必需调整。采购计划生成后，经过因特网向供给商公布。供给商从网上得到需求信息后，即可进行生产或包装，然后将货物运到制造商生产现场。为了以后有案可查，在发出电子订货令以后，可随即附上相同纸质文件。双方依据事先签署合作协议定时进行结算。从这一步骤能够显著看出，企业内部原来那种经过多个业务部门步骤简化了很多，制造商和供给商之间步骤也降低了，运行机制也发生了改变。这些新步骤有利于提升整个供给链竞争力，对每一个企业全部有好处。 四、两种不一样业务步骤比较分析。图11-11、11-12是两个不一样环境下业务步骤模型，在计算机上对这两个模型进行仿真运行后，得出了相关数据。经过整理，将两

46、种不一样步骤模型运行效果进行了比较，见表11-1。表11-1中列出是多个反应企业运作绩效关键指标。我们侧重比较了企业系统平均步骤时间、平均成本、资源利用率、平均等候时间、平均空闲时间等指标。从表11-1能够看出，在业务量、资源、订货要求基础相同情况下，经过改变业务步骤，企业就有不一样经济效益。比如，企业经过采取供给链管理模式下处理步骤，步骤时间比通常情况下缩短了13天，平均成本下降了60%，平均等候时间降低了快要60%。企业资源利用率也有大幅度提升, 不管是人力资源, 还是设备、设施，利用率全部比以前模式好得多。之所以能够取得这么效果，其中之一是降低了步骤层次和步骤，降低了信息传输障碍，降低了

47、各个部门人力和资金消耗。 表11-1 反应不一样企业业务步骤运作绩效指标情况表第五节 构建二十一世纪企业运作管理新模式 作者： 马士华 经过以上对不一样业务步骤模拟分析，能够看出在供给链管理环境下，应该重新考虑企业业务步骤。假如一个企业成为供给链中一个结点企业，但还沿用传统业务步骤，那么采取供给链管理模式带来优势有可能被落后工作方法所抵消，以至于无法表现出供给链管理优异性，使企业失去对新管理思想信心。所以，面对供给链管理这一新生事物，企业决议者不仅要深刻了解其本身实质内涵，而且还要研究实施供给链管理正确运作模式，这么才能把供给链管理潜在效益发挥出来，企业才能真正取得收益。深入地，整个供给链才有

48、可能取得较大竞争力。一些企业出现了严重亏损，究其原因，一是这些企业首?quot;亏在观念上，面对飞速改变外部世界，它们不主动迎战，不主动参与市场竞争，思想观念落后; 二是这些企业缺乏活力，机构臃肿，冗员多，资源浪费严重; 三是忽略科技进步（包含技术和管理两方面）对提升经济效益作用，习惯于老一套，对新东西产生一个自然恐惧和抵制。很多行之有效生产技术和管理方法因为要改变一些人工作习惯，或触动其既得利益而受到抵制，反过来还指责这些新东西不符合国情和厂情。从以上分析能够看出，作为企业来说，要想提升本身竞争力，应该吸收供给链管理和企业步骤重构等理论精华，深化企业内部改革。具体对策以下。 1. 转变思想观念企业要认清目前形势。伴随中国加入WTO日期日益临近和经济全球化发展，进入中国外国企业会越来越多，不出国门就已参与了国际竞争。怎样应对外来企业挑战已是每个企业必需认真面正确现实。企业要深入认识到，市场经济体制，从某种意义上说，就是市场决定一切，它要求企业生产经营思想活动要围绕市场去进行。那种在计划经济体制下养成思维方法必需根本改变。2. 系统分析企业现行管理模式BPR不是盲目打破一切。为了有效实施供