联想员工绩效管理工作细则样本.doc

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1、联想集团职员绩效管理工作规范V1.06-1 目标 经过上级和职员之间就工作职责和提升工作绩效问题所作连续双向沟通，帮助主管和职员不停提升工作质量，促进职员发展，确保个人、部门和企业绩效目标实现。2 适用范围 适适用于各部门职员岗正式职员绩效管理，工人岗职员绩效管理措施另行要求。 3 名词解释 3.1 绩效管理： 绩效管理是上级和职员之间就工作职责和提升工作绩效问题连续进行沟经过程。它通 常包含绩效计划、连续绩效沟通（跟进和指导）、绩效统计、绩效考评、绩效诊疗和提升等步骤。 3.2 绩效考评： 绩效考评作为绩效管理一个步骤，是指企业从上级视角，对职员在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面

2、进行全方面、客观评价。企业绩效考评分季度绩效考评和年度绩效考评。如无尤其说明，本规范所指绩效考评均为季度绩效考评。4 绩效管理工作关键步骤 5 各步骤具体要求 5.1 制订季度工作计划（时间：每三个月首月17日前）5.1.1 初稿阶段（时间：每三个月首月3日前）： 职员应参考本岗位岗位责任书、企业年度计划和部门年度计划，制订并向直接上级提交本季度季度计划/考评表。5.1.2 确定阶段（时间：每三个月首月17日前）： 直接上级应对职员提交计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，和职员共同讨论季度计划/考评表；计划确定后，直接上级和职员各执一份，作为本季度工作指导和考评依据。季度计划/考评表模版

3、见附件二，此模版为提议模版，各部门能够依据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部立案。5.2 计划跟进和指导（时间：季度全过程） 5.2.1 直接上级应观察和统计职员在计划实施过程中关键业绩表现（优点和不足），就绩效问题和职员保持连续沟通，并定时（提议最少每个月一次）和职员一起就本季度计划实施情况进行正式回顾和沟通，帮助职员分析、处理计划实施中已经存在或潜在问题。5.2.2 在计划实施过程中，如出现重大计划调整，职员须重新填写季度计划/考评表，并立即提交给直接上级。重大调整是指以下情况：（1）权重大于20%工作任务取消或新增；（2）现有任务权重改变（增减）超出20%。 5.2.3 直

4、接上级应立即掌握计划实施情况。在发生重大计划调整时，应和职员一起立即确定计划更改，明确指出职员工作中问题，提出改善提议。5.2.4 对关键绩效问题观察和指导，提议形成书面观察/指导工作统计。统计内容包含：关键指导事项、指导意见和提议、资源支持承诺和职员反馈等。5.3 职员自评及述职（时间：本季度结束前） 每三个月结束时，职员应对照岗位责任书和季度计划 /考评表，从工作业绩和工作表现方面进行述职和自我评价，填写季度述职/考评表（详见附件 三）相关内容，和下一季度季度计划/考评表一同提交给直接上级。5.4 绩效评定（时间：下季度首月7日前） 5.4.1 第一次评定：直接上级评价直接上级应根据职员岗

5、位责任书、季度计划/考评表和季度述职/考评表要求，参考职员自评和述职和参与评价者意见，对职员工作业绩和工作表现进行评价。5.4.2 第二次评定：直接上级和隔级上级/部门总经理直接上级和隔级上级/部门总经理进行面谈，确定职员绩效评价结果。5.4.3 综合调整：部门总经理(1)部门总经理分析第一次绩效评定和第二次绩效评定差异，校正、汇总、确定职员绩效评价结果，并立即将结果反馈给直接上级。汇总后部门绩效评价结果应符合企业考评排序百分比要求（详见附件一：考评排序操作说明）。 (2)部门总经理在进行综合调整时，如需要更改职员成绩，须和职员直接上级进行协商。提议部门在绩效评定（含考评排序）以后，再和职员进

6、行绩效面谈。5.5 绩效面谈（时间：下季度首月17日前） 在季度结束后，直接上级应和职员进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改善意见和提议，帮助职员制订改善方法并确定本季度考评评分和下季度季度计划/考评表。5.5.1 进行绩效面谈前，应准备以下材料： （1）职员岗位责任书、本季度季度计划/考评表和季度述职/考评表； （2）职员拟订下季度季度计划/考评表； （3）直接上级认为必需其它材料。 5.5.2 绩效面谈应选择不受干扰地点，时间应不少于40分钟。 5.5.3 绩效面谈结束时，双方应签字确定。考评评分以直接上级评分为准，存在分歧时，应在季度述职/考评表上注明分歧点； 5.5.

7、4 绩效面谈结果应立即汇总到部门总经理处。5.6 结果汇总（时间：下季度首月20日前）5.6.1 绩效面谈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确定绩效评价结果，提交人力资源部；对考核等级为A职员应进行成绩说明，经部门主管VP和人力资源主管SVP审核后，报企业总裁审批5.6.2 人力资源部审核汇总各部门绩效考评成绩，并将审核结果反馈给各部门。5.7 绩效复谈：（时间：下季度首月30日前） 对绩效考评中被评为C职员，部门应安排职员隔级主管进行复谈工作。 5.7.1 复谈前，主持复谈工作各级上级应准备好以下资料： （1） 经绩效面谈确定后被考评人季度计划/考评表和季度述职/考评表； （2）考评责任人

8、出具书面说明等资料。 5.7.2 复谈过程中，应统计复谈结果、一致和分歧点等信息，由双方签字确定，形成书面复谈工作统计。 5.7.3 复谈后，部门应立即将复谈统计整理存档。 5.8结果利用 绩效考评结果将由人力资源部存档，作为奖金发放、评选优异、工薪调整、职务升降、岗位调整、末端淘汰关键依据。因业绩不佳而进行转岗（部门内部或跨部门）和解聘，根据联想集团对不胜任现岗位工作职员处理要求实施。6 相关问题要求 6.1 职员假如对本季度绩效管理工作有重大疑义，能够在拿到下季度首月工资条或接到正式通知15天之内，向部门总经理或人力资源部提出申诉。部门总经理或人力资源部对申诉处理程序以下：a） 调查事实：

9、和申诉包含各方面人员核实职员申诉事项。听取职员本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员意见和提议，了解事情经过和原因，方便能对申诉事实进行正确定定。b） 协调沟通：在了解情况、掌握事实基础上，促进申诉双方当事人沟通和了解，和申诉双方当事人探讨协商处理路径。c） 提出处理意见：在综合各方面意见情况下，对申诉所包含事实进行认定，确定在绩效管理中有是否存在违反企业要求行为，对申诉提出处理提议。d） 落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理，并监督落实。6.2 绩效统计 6.2.1 部门应在绩效管理全过程建立并保留相关绩效统计，包含季度计划/考评表

10、、季度述职/考评表、复谈工作统计等；人力资源部将不定时检验各部门绩效统计管理情况。6.2.2 为确保绩效统计有效性，绩效统计标准上不许可涂改；若需要修改或重新统计，需由当事人签字确定。6.2.3 职员能够查阅自己绩效统计；各级人员如因工作需要进行统计/档案调阅/查阅，须经过员工所属部门总经理或主管副总经理同意方可进行。6.2.4 绩效统计保留期限为三年；对于超出保留时限文件和统计，由部门人力资源工作人员统一销毁。7 干部在绩效管理中职责和违规处理7.1 职责各级干部在绩效管理工作中，需做好以下工作，使职员在达成工作目标同时，不停提升工作能力：(1)和下属共同制订合理季度计划；(2)关注下属计划

11、实施进程并给立即指导，包含：(a)保持必需绩效沟通（除正式绩效面谈外，每个月最少进行一次绩效沟通）；(b)立即发觉下属工作中缺点和不足，帮助下属制订改善方法并指导实施。(3)客观公正地评价下属工作业绩和工作表现。7.2 违规处理7.2.1 部门内部检讨各级干部在绩效管理工作中发生以下情况，需向部门总经理做检验，在部门内部作检讨：(1)在季度首月17日前未和职员进行绩效面谈，但在首月结束前补做了面谈。(2)下属季度工作计划发生重大更改后未立即和下属确定,但在季度绩效面谈前补充确定了。7.2.2 企业通报批评各级干部在绩效管理工作中发生以下情况，将给通报批评：(1)绩效考评中，不依据岗位职责和季度

12、计划/考评表对下属进行考评；(2)在季度首月17日前没有和职员进行绩效面谈，首月结束前也未补做面谈；(3)在季度次月20日前未把考评结果通知职员（未将工资条给职员）。7.2.3 考评等级降级干部绩效管理能力将作为干部绩效考评关键组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考评成绩应为B以下（含B）。(1)因为个人失误（未按要求程序操作、评价不客观等），造成下属绩效评价发生重大偏差；(2)不进行绩效面谈次数在年度内累计达10人次。8 监督岗位：本规范由企业人力资源部职员发展处绩效管理岗监督实施。9 生效日期：本规范自颁布之日起生效，使用期至3月31日。10 解释权限：本规范由企业人力资源部负责解释。附件 附件一：考评排序操作说明 附件二：季度计划/考评表(含季度述职表）附件三：季度述职/考评表 附件四：绩效复谈工作统计