项目成本管理手册样本.doc
《项目成本管理手册样本.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《项目成本管理手册样本.doc(44页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、目 录 序言 页次 项目成本管理程序112 项目成本管理运行程序 项目成本管理责任确保体系 成本管理职责 成本管理基础工作 成本管理工作考评 项目预算制造成本编制细则1220 程序 项目预算制造成本编制 项目预算制造成本调整 附:表格式样122 项目成本核实细则2128 成本核实标准 制造成本实施计划 成本核实步骤 项目各系统员工岗位职责 成本核实范围 成本核实模式 附表: 1.项目制造成本实施计划(一三) 2.项目成本汇报(一四) 项目现场经费管理细则2931 项目经费包含内容和控制意义 现场经费核定标准 项目经理部现场经费控制 附表:项目管理费用(间接费用)计划表 项目财产管理细则3233
2、 项目财产管理范围 项目财产管理职责 项目财产使用 项目财产转移 项目财产所建帐卡:附表:1.2 项目资金管理细则3439 职责划分 资金回收及收入计划 资金使用计划及其控制调整 垫资控制程序 项目质量成本管理细则3942 质量成本定义和组成 质量成本管理职责 质量成本管理步骤 质量成本分析 质量成本控制 附件序言: 项目成本管理工作,需要企业总部各部门通力协作和具体指导,它贯穿于从项目投标开始到项目完工为止全过程,每个步骤全部是相互配合亲密联络缺一不可,假如处理不妥,会直接引发项目费用升降,影响项目标经营效益。近几年来伴随企业经营规模不停扩展,在项目成本管理方面探索出很多宝贵经验,取得了一定
3、成绩,但因为企业核实制度不够健全,不配套,部门之间分工界定不清,存在着业务相互重合,或相互矛盾,及横向缺乏交流和沟通,形成成本核实不能正确反应成本情况现象。本手册在编制过程中注意了上述方面问题,在起草过程中参阅了企业相关文件和资料,各篇文章形成后经相关人员反复论证和修改,能够说已基础理顺了企业内部成本管理方面相互关系,可作为指导目前项目成本管理工作规范性文件。遵照本手册中相关要求进行操作,就可使项目成本管理工作逐步实现制度化,统一化、系统化、标准化,从而提升企业整体管理水平及经营效益。 项目经理是项目最终经营效益直接责任者,所以,要求对项目成本组成、划分、使用和控制等一系列工作要做到心中有数,
4、要根据本手册相关要求,对成本采取事先估计、期间控制、定时核实和分析,进行全过程全方位管理。在落实实施中如有不了解或不明确之处,应立即和企业相关部门联络和沟通,以期使手册愈加好得以落实实施。 本手册明确说明了要建立以企业总经济师为首成本管理责任制,并明确了各自成本管理责任,强调要加强总部部门间、部门和项目间和项目内部各部门之间相互沟通和合作,方便真实反应成本动态,确保项目完工时取得一个很好经营效益。 本手册是工程项目管理手册第十三篇“项目成本管理”具体细化。 本手册由“项目成本管理程序”等七篇组成,“项目成本管理程序”是手册纲领性篇章,其它六个篇章均是“项目成本管理程序”具体细则。 本手册含有一
5、定操作性,是指导目前项目成本管理工作有力工具。 成本管理因为包含面广,加上企业正处于改革和发展中,伴随时间推移,工程实践中一定会涌现出愈加好措施并会积累很多宝贵经验,故本手册每隔一段时间需进行一次修改,以期使手册更凑完善,满足企业工程总承包体制管理需要,愈加好地为项目服务。从而真正表现出项目是成本中心,是效益源头,是企业整体经营效益确保。 手册在编制过程中蒙受企业领导,总部各部门领导及项目经理诚意帮助和支持,她们在百忙中抽出时间数次参与研讨,并提出了很多有益提议,在此谨向她们表示衷心谢意!因为编者水平所限,不足之处期望批评指正。 项目成本管理手册编委会 一九九七年七月 、项目成本管理程序.、项
6、目成本管理运行程序收到标书投标决议前工作 、企业市场营销导小组召开协议评审会,详合 同评审程序文件“协议评审”。企业投标、 合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、 物资企业及项目经理参与。、在协议评审基础上,技术发展部、投标部拟 定投标方案,投标报价。、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目 成本估计分析(盈利),并报总经济师审定签字 认可。 要求投标部: 、逐步建立和完善材料价格信息库。 、按工程分项计算工程量,(表格标准化) 、建立投标报价数据库。要求合约部: 、参与投标期间工作,组织分承包方招 标,选择出最具实力、社会成本价最 合理分承包方。 、逐步建立和完善社会成本资料库。要求财务部
7、: 逐步建立和完善企业专业成本资料库要求人事部: 亲密配合项目投标工作,立即选择好项目经理,使其从投标开始就参与投标工作全过程。 投标前决议 由企业市场营销领导小组依据上述投标方案,投标报价,分析竞标对手动态,确定投标策略,最终拍板定下投标总价,进行投标。 中标后准备工作 、投标部将投标方案和投标报价及议标阶段 相关资料(含成本分析)移交合约部。、合约部依据项目分部分项工作量及成本预 测分析资料,组织分承包方合约谈判,在 考虑不一样分包方法时,提出项目收益率 初步意见。(即项目产值效益率)、工程部提出项目协议工期内定员人数、人事部、财务部就项目现场经费(消费基 金、活动经费、业务招待费等)提出
8、初步 意见。、企业项目策划经理(重大项目总经理应参 和)主持,合约部牵头、财务部、工程部、 工程协力企业、项目经理参与共同研究确 定项目分包方法及期间费用等。、和业主签署协议后,由企业合约部进行合 同交底。投标、工程、质保、技术发展、 资产、资金、安全、财务、人事部、项目 经理部、工程协力企业及各专业企业参 加,主管生产副总经理主持会议。 如未中标,市场营销领导小组要立即组织相关部门分析原因,吸收教训,作为下次投标借鉴。 项目经理召开全体管理人员会,对业主协议进行交底。 编制项目预算造成本 、企业合约部为主编制,项目经理部帮助,最终由合约部审定;、签署分包协议 1).签约标准: a.项目收益率
9、(即项目产值效益率)已经总经济师签字确定; b.在确保实现项目收益率标准下签署分包协议; c.由合约部牵头组织协议签约工作,财务部、工程部、工程协力企业,项 目经理参与; d.依据项目特点,难易复杂程度及业主对项目标要求,在确保工程质量及安 全生产前提下,要将合约价、工期压到最低程度,让分承包方接收企业标 准协议文本之全部要求,同时还要求分承包方接收工程施工期间可能会 出现多种风险,以确保我方利益. 2).选择分承包方: 工程协力企业提出名合格分承包方名单及相关考察资料。 分项工程分包标底要小于预算制造成本价。 发 标 由合约部编制合约标底 合约部在投标期间就要选择好分承包方,供投标报价之需要
10、,中标后再正式发标。 开 标由合约部组织,在工程部、财务部、工程协力企业、项目参与下开标。 分 析合约部组织、工程部、财务部、工程协力企业、项目参与分析分承包方报价情况研讨对分承包方报价压价策咯 议 标合约部组织,财务部、工程部、工程协力企业,项目参与,共同对参与投标分承包方进行议标,提出压价及多种条件,压对方接收。 评 审 合约部组织,工程、财务、质保、安监、工程协力企业、项目对议标情况进行分析,最终确定标价最低、工期最短,能确保工程质量分承包方,参与者在会签单上签字,最终由主管领导签字确定。 3).签约 在上述工作完成后,由项目经理和分承包方代表在协议上签字并报合约部审批。 编制项目预算制
11、造成本 实施计划项目经理部负责编制,上报企业财务部、合约部审批。 、项目预算制造成本实施计划 总额要小于预算制造成本总 额。、实施计划要分阶段实施方便 于期间控制。、项目对工程材料、预制品、 半成品等计划要严格审查、把 关。 实施阶段控制 期间预算制造成本: 分包成本 直接成本 间接费成本阶段实施计划: 分包成本 直接费成本 间接费成本 期间实际成本: 分包成本 直接费成本 间接费成本、经理部要根据工程项目管理手 册之要求建立多种台帐基础资 料,从开工到完工做具体记 载。、成本对比: 1)期间实际成本和阶段实施计划 2)期间实际成本和预算制造成本、财务部依据项目制造成本实施计 划设置成本核实单
12、元对应核实。、物资企业 1)和分供方签署购货协议复制 件交项目。 2)分承包方领用多种材料拨料单 据交项目认可签证。、合约部: 1)负责期间预算制造成本调整 (因为设计修改,洽商、施工组 织设计方案修改、工程索赔引 起费用升降)。 2)审定项目期间预算制造成本. 期间成本分析和考评、合约部、财务部:审核项 目制造成本实施计划期间 实施情况。、在项目成本分析汇报基 础上对项目进行期间方针 目标考评。(阶段性考评 及目标管理综合竞赛考评 详工程项目管理责任目 标考评和奖惩措施。、项目进行成本核实和分析并写 出汇报上报合约部、财务部。、出现重大失误影响成本效果应 立即向企业合约部做专题报 告。、在成
13、本分析基础上按财务部有 关要求按时(季、年度)正确 向财务部提供项目阶段成本 报量。、项目经理部立即收回工程预付 款、工程进度款、工程索赔款 及其它应收回款项目。、企业资金部负责复核和审 查项目经理部收回多种 款项。、企业审计室进行期间成本 审计。 完工清算完工成本核实由项目提出项目完工成本核实汇报上报企业合约部、财务部 完工成本分析项目经理部组织完工成本分析并写出资料上报合约部、财务部。项目完工解体前审计项目配合企业审计室负责,并提出审计汇报(完工时进行初审,决算后进行效益审计)。 项目完工兑现奖励企业工程部、质保部、安全部、合约部、财务部、资金部、发展等部组织方针目标考评。详工程项目管理责
14、任目标考评和奖惩措施项目按项目管理责任目标考评和奖惩措施之要求向企业相关责任部门提供以下资料:、工程质量目标实现情况。、工期目标实现情况。、成本效益实现情况。、施工安全目标实现情况。、管理目标实现情况。 .、项目成本管理责任确保体系企业总经理常常听取总经济师工作汇报,并对存在问题给予指导和帮助。企业总经济师企业投标、合约、财务、安全、工程、技术、质量、资产等部及物资企业确保对项目成本管理责任到位,并主动帮助项目建立相关成本台帐。物资企业对所采购材料比质比价。 项目策划经理、监督项目成本管理工作责任措 施是否真正到位。、定时向总经济师汇报项目成本 计划实施情况。、帮助项目做好成本管理工作项 目
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 项目 成本 管理 手册 样本
限制150内