资本预算管理体系的构建模板.doc

《资本预算管理体系的构建模板.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《资本预算管理体系的构建模板.doc（9页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、资本预算管理体系构建一、问题提出资本预算是企业（或企业集团）优化资源配置一项关键议题。在西方管理会计理论体系看来，它和业务预算、财务预算一起共同组成全方面预算体系。怎样在企业内部有效地分配有限资本资源也就成为企业战略和管理会计等所关注关键，西方资本预算理论体系可简明地概括以下：（1）资源分配标准。它以是否有利于企业价值最大化为资本分配关键标准。它假定企业是由多种不一样投资项目组成组合，未来收益最大化项目必将直接增加企业价值。在这里，项目收益有以下关键特征：第一，它是超出资本成本（贴现率或称之为投资者必需酬劳率）后项目净收益；第二，项目收益流以现金净流量方法来表示，它是未来现金净流量现在价值，不

2、直接等同于会计利润；第三，项目净收益（或直接称为项目净现值）含有可加性，即不一样项目价值能够直接相加；第四，项目收益是T=0时对未来项目价值一个判定，是一个估计收益，所以含有很大风险性。（2）资源分配技术方法。项目选择技术方法关键有现金流量贴现法和非贴现法两大类，尽管在资本分配实践中，部分简单而实用非贴现法，如回收期法得到广泛利用（David F Scott，Jr.和J.William Petty，1984），但理论上已经证实现金流量贴现法中净现值法（NPV）是最没有“决议风险”方法，净现值等同于企业价值，净现值大于零项目也肯定增加企业价值。（3）项目风险调整及贴现率确定。净现值法下贴现率确定

3、成为项目决议关键变量。因为：第一，拟进行资本支出项目和企业现在经营项目间可能存在风险不一致情况；第二，未来估计风险存在，如未来现金流量估计不确定性、税收和折旧政策、通货膨胀原因、资本市场系统风险等等，所以，需要对项目风险进行考虑，并采取一定方法进行风险调整。风险调整以确定贴现率时，决议者最为关注是项目风险和现存企业风险间关系。假如项目和企业间属于同一行业或产业，则项目风险即为企业现有风险，企业现时贴现率可直接被利用；假如项目和企业现有经营不相关，理论上要求按可比其它企业风险来确定贴现率，这一贴现率可能会高于或低于现时企业所用贴现率，这种做法以“项目独立负担本身风险”为前提假定。但问题是，项目并

4、不独立，企业是由项目组成组合，单一项目失败风险仍然由企业这一项目组合体来负担。所以在理论上要求，第一，必需根据企业组合投资风险所确定贴现率来对未来项目现金流进行贴现；第二，相对较为稳健做法应提倡以项目风险和企业风险孰高标准来确定贴现率（1）。（4）优化配置技术。在出现相互独立多项目标情况下，管理会计应用了数学上线性计划法，来计划组合多项目间资本分配，以期选择出NPV总额最大项目组合。不难看出，西方资本预算是以优化资本配置技术为中心，这套体系含有以下特征：第一，一直围绕价值最大化目标；第二，强调风险和收益间关系，并以此为来处确定理贴现率；第三，关键强调资本预算决议技术层面，强调决议技术对最终立项

5、决议财务支持性；第四，资本预算并不直接参与项目资本支出实际运作和控制；等等。不过，在我们看来，资本预算不能仅从财务技术层面来归纳。因为当我们在强调预算管理是一个控制系统同时，其次又认为资本预算只是一个决议技术和财务计划，在理论和逻辑上是自相矛盾。从实践看，假如只侧重强调资本预算决议技术，也不利于预算控制功效发挥。那么，资本预算作为西方管理会计理论关键组成部分，为何在主流意识一直强调其技术属性而没有过多地强调其管理和控制属性？可能解释有两条：（1）西方理论界对管理会计目标定位上偏差，在主流上它们均将管理会计定在决议支持系统，而不是一个真正管理系统。多年来，理论界也发生了部分改变，如将管理会计重新

6、定在决议和控制系统，而不再仅限于决议支持（Keith A.Rusell等，1999）。这种定位改变关键来自于实践对理论冲击。（2）和资本预算过程所包含各阶段难易程度相关。在西方企业界和学界看来（David F Scott，Jr.和J.William Petty，1984），资本预算过程中最难处理问题或阶段，按难易前后次序可排列为：项目定义和现金流估算、项目实施和审计、项目分析和项目选择。其中，项目定义是作为经营战略关键内容，它并不属于管理会计人员所包含范围，管理会计师们就在其力所能及范围内，将精力放在对现金流估算和讨论也是很自然事情。上世纪80年代前管理会计教科书，其技术主义倾向很显著，对现金

7、流估算方法介绍不厌其烦就是明证。理论上倚轻倚重，直接造成对项目资本预算其它控制功效忽略。我们认为，资本预算管理体系必需重新构建，资本预算及其制度应该成为项目筛选、资本计划、资本支出控制、资本预算责任等制度装置，它是一个管理机制。二、资本预算管理体系构建现在，不管是理论还是实务界全部在强化预算管理作用。预算管理首先是置于企业治理背景下一个全方位行为管理，它包含到预算权限划分和预算责任落实；其次它是一个全员参与式管理，预算管理不等于财务部门管理；最终，预算管理是一个机制，它能做到责任、权利和义务对等，将预算约束和预算激励对等地利用各预算主体之中（王斌，1999）。我们认为，预算管理作为一个管理机制

8、绝不只是针对经营活动及经营预算而言，资本预算作为全方面预算管理一个关键组成部分，不应被排斥在控制体系之外，资本预算管理也不可能单纯地表现为单一决议技术，而应该是一个管理体系。该体系最少由资本预算管理目标、资本预算战略、资本预算关键体系和资本预算实施条件和环境四大部分组成。（一）资本预算管理目标在我们看来，资本预算管理是从价值管理和行为管理两方面对资本支出在不一样项目间进行分配、计划和控制一个管理行为。它最少应该达成以下目标：（1）经过确定资本分配标准，并借助于资本分配决议技术，来选择出有利于企业价值最大化项目或项目组合；（2）强化对资本支出过程预算控制，包含支出过程时间控制和支出结构控制；（3

9、）为了确保资本支出落实，经过预算技术来计划资本筹集，包含时间安排和总量安排；（4）参与对资本支出过程反馈和调整控制；（5）经过加强对支出事后评价和审计，来强化资本预算责任人经济责任，确保支出有效性。（二）资本预算战略和企业战略资本预算用于计划和控制资本支出，必需将企业战略引人预算分配之中。从企业战略角度，它需要考虑不一样战略类型及相关原因分析对资本支出预算影响，如市场竞争程度、规模经济、战略类型（如产品差异化型和成本事先型）、政府政策等和项目选择间关系（AlanC.Shapiro，1985）。任何项目支出全部必需有利于企业长远利益，有利于企业整体利益最大化，它包含两方面内容：第一，从财务可行性

10、上，要经过战略分析来达成项目收益和企业整体效益最大化，如独立项目标净现值最大或互补项目间互补效益最大化；第二，从产品、区域市场定位角度，要经过战略分析，选择出有利于市场整体效应最大化项目，尽管这些项目在一时还不能形成真正盈利，或从财务可行性判定上是应予否决。所以，企业战略导向应该成为资本预算关键基础，没有战略导向也就没有真正意义上资本支出（2）。（三）资本预算管理关键体系为了达成上述目标并服务于企业战略，必需建立全方位资本预算管理体系。我们认为，这一体系应由以下步骤组成：1.资本分配权划分。资本支出属于企业重大决议行为，所以怎样就资本分配权限在不一样行为主体间分配和制衡，是确保资本支出决议有效

11、前提。通常来讲，企业决议权限分配依据是组织中科层关系，高层拥有比低层更多决议权力。有两种权力模式，即集权和分权。从经济逻辑看，在对待资本支出决议权分配时，不管是集权或是分权，关键考虑决议成本或信息成本（詹森和麦克林1999；Sad Stiglitz，1986；Hart Moore，1999；Radner，1993）。完全集权式资本支出决议会因为总部信息不充足而产生大量决议成本（经济学将其称为信息租金，information rent），如决议失误机会损失等，而完全分权式资本支出决议会因为中低层和高层及企业目标不一致而造成决议成本或剩下损失，如基层资本支出预算规模“宽打窄用”等。所以在理论上存在

12、这二者均衡最好点，在这一点上使总决议成本最低。但上述理论模式过于抽象。实际管理中，我们关键依据影响资本支出决议权原因来考虑（3）。根据美国Macr Ross（1986）教授对12家大型制造业调查表明，投资金额大小成为决议权限划分关键依据，具体情况以下表：项目投资规模和决议授权 单位：万美元 项目投资总额经典财务界限标准 关键决议机构 很小项目 010 工厂级 较小项目 10lOO 分部经理级 中型项目 1001000 总部投资管理委员会级 大型项目 1000以上 集团企业总裁及董事会级 资料起源：Macr Ross， Financial Management 1986.中国企业治理还有很长一段

13、路要走，但部分上市企业已经在不一样程度上建立起了相关投资决议权限划分基础标准（4）。投资决议权限划分及其决议程序科学化，为资本预算管理提供了很好制度依据和基础。2.资本分配标准（财务决议）和战略导向。从财务可行性上，资本分配标准关键取决于贴现率确实定，企业选择适宜贴现率是一个自主行为，它不应该是统一。从技术上看，行业标准或风险调整后必需投资收益率是确定贴现率关键依据。不过，任何投资全部含有战略导向，所以经营战略及影响原因必需成为资本分配关键依据，尽管它是非财务性，但有时却是压倒一切（5）。假如将单一企业资本预算放在大型集团框架范围内来研究，则问题更为复杂。对于大型企业集团而言，各子企业对总部资

14、本投入“争夺”会形成集团内部资本分配市场，其分配依据视不一样集团业务类型改变而改变，纯粹投股型企业集团总部会根据市场标准来选择项目，而产业型企业集团（如纵向一体化或横向一体化）则关键依据战略导一直排定各子企业资本投入金额和优先次序（王斌，）。3.资本支出预算编制。项目决议后，资本预算关键问题是编制真正含有控制性支出预算。从编制技术来看，它是在分析项目所需各项资源花费以后，将土建、安装等分开列示，而且要求列出全部项目标明细和时间进度要求。只有这么才能确保对施工过程资本支出额和时间上监控。资本预算编制不应割裂它和年度现金流量预算关系，实际上，业务预算、资本预算和财务预算三者关联，决定了全方面预算逻

15、辑关系。因为不一样项目所包含资本支出活动不一样，所以，具体编制方法和表格体系也不相同。但这些预算表格所发挥控制功效是一样。另外，怎样处理预算编制中多项目和跨期项目编制问题，是资本预算编制关键问题之一。4.筹资预算。资本预算离不开筹资安排，筹资预算关键处理两个问题：一是资本筹集方法，二是资本需要总量立即间安排。在逻辑上，项目投资总额并不等于对外筹资总额，对外筹资总额是投资总额减去部分内源性资金（如其它营业性现金流入量、项目折旧或利润再投资等）后净额，所以预算作用就在于事先明确项目标对外筹资总量，从而使筹资行为在事先计划过程中为投资服务；另外，项目交错对外源性资本需要量影响也很大，有时B项目所需之

16、资本投入来自于A项目试运行所产生现金流。筹资预算工作目标就在于事前计划，其目标在于不因预算提前安排而形成资本闲置浪费，或因安排滞后而延误工期。5.资本预算实施和调控。编制出资本支出预算只是项目投资概算，它必需成为监控项目进度依据，只有这么才能实现预算控制功效。当然，因为市场改变，很多投入品价格也会发生改变，在这种情况下必需考虑对一些预算项目进行必需调整，包含项目内调整和对整个资本支出项目标预算追加。按预算管理逻辑，任何预算目标调整和追求，全部必需置于一定程序并行使有效决议，资本预算调整和追加也不例外。6.资本预算支出反馈和事中评价。一项成功投资需要对项目进行连续地监控及审查，项目选择及其预算编

17、制仅仅是资本预算发挥其应有功效一个开端。假如没有预算反馈和事中评价，资本预算管理作用将会大打折扣。实际上，反馈系统建立有利于项目控制，包含项目内预算支出控制和项目外项目标控制（6）。怎样将反馈和事中评价落到实处？为此需要建立起资本预算管理中责任会计体系，即，针对某一预算主体设置责任控制中心，该中心并不是通常所说利润中心、成本费用中心或投资中心，而是一个实实在在资本支出中心，该中心责任就在于根据责任预算数量和范围正确地安排资本投入，确保所支出资本是在预算控制范围之内，所支出资本是根据既定用途投入，其最终目标是确保实际支出总额在符合工程设计要求前提下不超出原来预算控制线。为此，财务部门应强化对工程

18、预决算管理，规范账户核实内容和程序，并建立对应汇报制度。7.资本支出预算项目审计。资本预算管理效果好坏需要经过事中过程监控和事后项目审计来评价，事中控制是为了确保项目进度及资本支出合理性，事后审计则是对责任预算主体进行评价关键步骤，离开事中监控和事后审计，资本预算无法从管理上发挥其应有作用。所以，资本预算中项目审计不仅要介入到事中或事后，而且还要介入到事前，即建立一套相关项目资本支出预算审计系统，包含事前经济效益审计、项目建设中各类建设协议审计和事后决算前项目工程审计。工程没有经过审计，就不能办理工程决算和转为固定资产手续；一样，没有审计，不能任意划转材料采购和工程资金。资本预算管理中审计功效

19、，比任何其它预算形式下管理，其发挥作用全部大（7）。从上述对项目审计范围和定义能够看出，项目审计并不完全等于西方项目事后审计，西方项目事后审计强调对预算假设进行检讨和评价，而我们在这里强调项目审计则是全方位。上述只是对资本预算管理过程进行简单描述。我们认为，必需将资本预算纳入企业正常预算管理轨道，只有这么，才能发挥预算在资本支出中控制作用。（四）资本预算管理环境和条件从资本预算运行环境看，我们认为有三个关键问题必需处理：一是企业治理和预算权限划分问题；二是具体实施中行为规范问题（8）；三是资本预算实施和责任考评制度，即明确项目预算责任人，并对其行为进行量化考评。为此，需要明确资本预算决议人和实

20、施人责任，并建立对应问责制度，回复诸如：（1）谁将对项目可行性进行最终审批和决议？（2）谁拥有权力对已经经过资本支出预算进行调整和修正？（3）谁将对资本预算实际效果进行考评？（4）怎样在组织内部确定对应投资和责任主体？（5）怎样确定资本预算管理责任控制体系？（6）怎样形成内部资本支出责任会计体系和责任汇报体系？即谁对汇报真实性负责、谁来接收责任汇报、谁来评价汇报等；（7）怎样将资本支出预算和责任主体业绩挂钩？（8）怎样评价资本支出责任中心管理业绩？等等一系列问题。三、怎样强化中国企业资本预算管理应该说，中国现在多种不一样企业，在新项目上马之时全部已经进行不一样程度可行性研究，我们认为这是一个进

21、步。但现在普遍存在问题是：（1）部分可行性研究等同于“可批性”研究；（2）项目可行性研究方法和技术应用不成熟；（3）项目上马后资本实际支出总额往往高出资本预算总额很多；（4）大量“三边”工程存在，即边设计、边施工、边审批，没有正常决议程序和资本预算规则，也谈不上预算对资本支出实际控制；（5）项目资本普遍存在被挪用现象；（6）部分企业在进行大型成套项目或设备投资同时，还搞了部分预算外小项目和非正常设备开支；等等。全部这些问题，在我们看来，现有体制问题（9），也有内部管理问题。不过，我们同时认为内部管理问题是关键、是关键。而要处理这些问题，根本就在于真正建立起预算管理和控制体系，将资本预算作为一项

22、专门预算应用于企业之中，并使其制度化、规范化。要真正使资本预算管理制度化、程序化和规范化，必需从根本上处理以下问题：（1）树立起服务于企业价值最大化管理、决议理念。为此，首先需要企业治理、企业管理角度来理清资本预算最高目标是为了企业价值增值，对股东负责应该成为资本预算管理最高准则；其次也需要股东主动参与对企业项目选择、决议和实施监督之中，对于那些没有列入计划项目、或更改其资本用途项目、或未按股东大会或董事会决议任意扩大或降低支出项目，实施必需质询和监督；（2）企业要真正建立完善对外披露制度，对重大项目标上马和下马等，全部要以董事会公告方法对外披露；（3）从企业内部管理角度，要真正建立起严格资本预算管理制度，做到预算制订、审批、下达实施、修订、汇报、评价和考评等过程规范化，并强化制度可操作性和预算对责任主体行为硬约束。该项制度应该由董事会来制订和解释，其它管理主体全部只是实施主体，无权对此修改；（4）强化对资本支出预算业绩评价功效，确定超出预算数可容忍范围（如10%）。一句话，资本预算管理功效应该扩大，它应该成为控制项目资本超支现象最有效管理机制。