规范性与创新性的企业管理制度样本样本.doc

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1、规范性和创新性企业管理制度成功企业背后一定有规范性和创新性企业管理制度在规范性实施。 成功企业在企业管理制度实施方面含有共同特点，那就是规范性管理制度编制或创新（新企业管理制度编制过程实际就是一个创新过程）和规范性管理制度实施效果等原因较其它企业成功，而且是在不停、稳定创新、优化过程中，循环性升级式地提升规范性管理制度实施质量，保持和增强科学、高效企业管理制度体系运转效能；换句话讲：在竞争中拥有竞争优势企业或在某一段时间成功企业，其内部企业管理制度及其所含规范、规则原因总合一定也是含有较强优势；企业间如在某首先存在差距，一定是和此方面相关管理制度及其所含规范、规则等总体实施效果存在一定差距；企

2、业间如在同一产品、市场领域里竞争存在优、劣势之分，一定是企业间在整体企业管理制度及其规范、规则原因总体表现方法、表现效果存在差距。寻求生存、期望形成和保有竞争优势、追求成功企业家及企业高级管理工作者有必需充足认识并合理利用企业管理制度规范性、创新性特征及其之间相互关系，从而来确保和促进企业管理制度在企业规范性地实施，发挥其在企业中应有地位和作用。一、 企业管理制度含有规范性，而且只有含有一定规范性才能发挥企业管理制度作用。1、 企业管理制度本身就是一个规范。企业管理制度是企业职员在企业生产经营活动中共同须遵守要求和准则总称，企业管理制度表现形式或组成包含企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工

3、、岗位工作说明，专业管理制度、工作或步骤、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制订这些系统性、专业性相统一要求和准则，就是要求职员在职务行为中根据企业经营、生产、管理相关规范和规则来统一行动、工作，假如没有统一规范性企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业发展战略。2、 一个具体专业性企业管理制度通常是由部分和此专业或职能方面规范性标准、步骤或程序、规则性控制、检验、奖惩等原因组合而成，在很多场所或环境里，规则=规范+程序。从一个具体企业管理制度内涵及其表现形式来讲：企业管理制度关键由编制企业管理制度目标、编制依据、适用范围、管理制度实施程序、管理制度编制

4、形成过程、管理制度和其它制度之间关系等原因组成，其中属于规范性原因有：管理制度中编制目标、编制依据、适用范围、管理制度组成等；属于规则性原因有：组成管理制度实施过程步骤、管理制度实施具体程序、控制管理制度实现或达成期望目标方法及程序；形成管理制度过程，完善或修订管理制度过程，管理制度生效时间、和其它管理制度之间关系。3、 规范实施企业管理制度是需要规范性环境或条件：第一，编制制度是规范，符合企业管理科学原理和企业行为包含到每一个事物发展规律或规则；第二，实施规范性制度全过程是规范，而且是全员整体职务行为或工作程序是规范；只有这么，企业管理制度体系整体运作才有可能是规范，不然将造成管理制度实施结

5、果展现不规范状态。二、 企业管理制度规范性是在稳定和动态改变相统一过程中展现。企业管理制度规范性是要求企业管理制度呈稳定和动态统一，终年一成不变规范不一定是适应规范，常常改变规范也不一定是好规范，应该依据企业发展需要而实现相正确稳定和动态改变。在企业发展过程中，企业管理制度应是含有对应稳定周期和动态时期，这种稳定周期和动态时期是受企业行业性质、产业特征、企业人员素质、企业环境、企业家个人原因等相关原因综合影响。企业应该依据这些影响原因改变，控制和调整企业管理制度稳定性和动态性。造成规范性企业管理制度动态改变时原因通常有三种情况：1、 企业经营环境、经营产品、经营范围、全员素质等是要常常发生改变

6、，这些原因改变对应会引发组织结构、职能部门、岗位及其职员队伍、技能改变，继而会造成使用、实施原有企业管理制度中规范、规则主体发生改变，企业管理制度及其所含规范、规则原因肯定须因实施专题改变而对应改变或进行修改、完善。2、 产品结构、新技术应用造成生产步骤、操作步骤改变，生产步骤、操作程序相关岗位及其职员技能肯定要随之改变，和之相关企业管理制度及其所含规范、规则、程序等原因肯定须所以而改变或进行修改、完善。3、 因为发展战略及竞争策略原因，企业需要不停提升工作效率、降低生产成本、增加市场份额，当原有管理制度及其所含规范、规则、程序成为限制提升生产或工作效率、降低生产成本等关键要素时，就有必需重塑

7、企业机制，改善原有企业管理制度中不适应规范、规则、程序。三、 规范性企业管理制度良性动态改变必需是和企业管理制度相适应创新结果。企业管理制度动态改变需要企业进行有效创新，也只有创新才能确保企业管理制度含有相正确稳定性、规范性，合理、科学、把握好或利用好时机创新是保持企业管理制度规范性最好路径或唯一路径。1、 企业管理制度是企业管理制度规范性实施和创新活动产物，通俗讲：企业管理制度=规范+规则+创新；这是因为：首先，企业管理制度编制须根据一定规范来编制，企业管理制度编制在一定意义上讲，是企业管理制度创新，企业管理制度创新过程就是企业管理制度文件设计、编制，这种设计或创新是有其对应规则或规范。其次

8、，企业管理制度编制或创新是含有规则，起码规则就是结合企业实际，根据事物演变过程依循事物发展过程中内在本质规律，依据企业管理基础原理，实施创新方法或标准，进行编制或创新，形成规范。2、 企业管理制度规范性和创新性之间关系是一个互为基础、相互作用、相互影响关系。良性循环关系是二者保持统一、友好、相互促进关系，非良性关系则是二者割裂甚至矛盾关系。作为企业来讲，应该努力使企业管理制度规范性和创新性原因之间关系呈良性关系，也就是：规范性原因是创新产物，现行企业管理制度里规范性原因是前期企业管理制度创新目标，同时，又是下一轮创新基础。只有这么，企业管理制度才能在规范实施和创新双重作用下不停完善、不停发挥其

9、确保和促进企业发展作用。 浙江一中型制造企业-绩效考评制度(KPI关健绩效目标考评)1、目标为加强和提升职员工作绩效和企业运行绩效，提升劳动生产率，增强企业2活力，调动职员工作主动性，特制订本制度。2、范围本制度适适用于企业注塑中心全部班组长以上职员。3、职责3、1企管办为本制度归口部门，负责本制度制订和推行。3、2总经办、财务部、生产部等职能部门为本制度辅助推行部门，负责本制度关健绩效指标（KPI）搜集整理和提报。3、3注塑中心副总、董事长负责本制度审核和同意，有本制度最终解释权。4、内容本制度包含对职员德、能、勤、绩四方面考评，依据SMART标准，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考

10、评、目标达成考评、人事考评，并依据功效别和职位别不一样进行分解和给予不一样权重。4、1现场5S考评4、1、1考评内容：见附表14、1、2考评实施：由注塑中心协同企管办和总经办依据考评内容定时稽查，每七天公布一次数据，月统计结果汇总分数于次月5日前提报企管办。4、2目标达成考评4、2、1考评内容：关健绩效指标（KPI）4、2、1、1产品一次交验合格率：品管部按不相同级标准成品统计，每七天统计一次合格率具体数据并公布，按月平均值计算产品一次交验合格率于次月5日前提报企管办；4、2、1、2废品率：车间统计员依据每日各车间班组提报废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日9：00前提报

11、生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报企管办；4、2、1、3来料检验达成率：品管部IQC在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料检验工作并开具检验汇报，仓库确定检验时间，品管统计每七天和仓库查对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报企管办；4、2、1、4试模样品检验达成率：接确定单后2小时内做好确定工作，试模组确定检验时间，品管部月报试模组确定后于次月5日前提报企管办；4、2、1、5品质异常处理达成率：出现品质异常后，需立即给予处理，具体时间以和生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善

12、情况，由生产部门开具异常反馈单报注塑中心副总处理。品管部统计每个月品质异常数据，生产部统计每个月品质异常反馈单数，于次月5日前提报企管办；4、2、1、6用户质量投诉率：以销货退回或返工单数为准，品管部每个月将数据汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、7顾诉处理达成率：品管部每个月将当月顾诉处理汇报汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、8交货达成率：计划部以用户交期为准，如出现异常更改以更改后订单实施日期为准（需经用户确定）；生产部门以生产计划调度日期为准，如出现异常更改生产计划以更改后生产计划调度日期为准；数据由跟单员每个月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、9计划排单正确率：以计划部

13、生产计划安排和生产调度科计划排单实施情况差异为准，计划部每个月将数据汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、10产品定额达成率：生产统计每日按车间班组生产情况统计产品定额达成数据，日报于次日9：00前提报生产部和计划部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和计划部，月报经计划部、生产部审核后于次月5日前提报企管办；4、2、1、11原材料利用率：部门原材料利用率由仓库依财务部门要求按时提报数据为准；车间和班组原材料利用率由生产部统计提报数据为准；仓库和生产统计将相关数据于次月5日前提报企管办；4、2、1、12安全事故达成率：车间主任每七天向生产部长提报各班组安全事故发生情况，生产统计按月将数据

14、汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、13标按时间达成率（调机、试模、修模等）：以生产调度科制订编排标按时间为准，生产调度科将数据汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、14返修率（试模、修模等）：车间主任每日向生产部提报返修数据，车间统计将数据按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、15设备保养维修计划达成率：设备技术科需按时监控完成设备保养维修计划，并分配班组和设备组之间保养维修任务，生产部长随时抽检达成情况，将数据按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、16物料控制达成率：计划部将呆滞料品及生产用料控制情况相关数据按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、17采购控制达成率：

15、计划部将采购用料控制及交期时间达成情况相关数据按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、18异常立即反馈率：各部门、车间、班组在有异常发生时需立即提报上级或相关部门；4、2、1、19数据正确率（仓帐、统计）：仓帐数据由计划部和财务部稽核，统计数据由计划部和生产部稽核，按月汇总于次月5日前提报企管办； 4、2、1、20提报时间达成率（仓帐、统计）：仓帐数据提报时间由计划部和财务部稽核，统计数据提报时间由计划部和生产部稽核，计划部统一按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、21外发纸箱回收率：仓库将纸箱回收出入库数据提报计划部查对外发纸箱月回收率，于次月5日前提报企管办；4、2、1、22收发

16、料正确率：由计划部和生产车间稽核，计划部统一按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、23工艺标准收发立即率：依车间及品管部信息反馈统计数据，由品管部按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、24交办事项达成率：依会议跟踪调查表及部门联络单由总经办统计跟进，按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、25统计项目达成率：由总经办及财务部定时稽核生产统计相关统计项目达成情况，按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、26工资核实正确率：依财务部及车间职员信息反馈由财务部统计，于次月5日前提报企管办；4、2、1、27工资核实时间达成率：依财务部按工资核实时间达成统计，于次月5日前提报企管办；

17、4、2、1、28文件收发正确率：依各相关部门文件收发信息反馈由生产部统计，按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、29文件收发时间达成率：依各相关部门文件收发限1个工作日计，由生产部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、30首件确定达成率：依生产部相关车间确定统计进行统计，由生产部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、31巡检达成率：依相关巡检统计表进行统计查对巡检时间、印章及抽查产品标识，由品管部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、32最终检验达成率：依品管部相关终检统计表或检验汇报进行统计查对，由品管部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、33

18、来料废品率：依生产车间退料单（来料不合格）为准由车间统计，按月汇总于次月5日前提报企管办。4、3人事考评4、3、1考勤：保卫组统计当月职员考勤数据于次月3日前交总经办审核后，由总经办于次月5日前提报企管办；4、3、2奖惩：总经办统计当月职员奖惩数据于次月5日前提报企管办；4、3、3人事绩效：各功效、职能部门主管于每个月10日收到企管办考评表后，依考评表人事考评评价项目初核分数，12日前初核完成交上级部门复核分数，上级部门复核完成后于14日前交企管办。5、考评方法5、1绩效奖金：奖金占比 部级 科级 主任级 班组级 文员企业 450元 350元 300元 200元 75元个人 450元 350元

19、 300元 200元 75元累计 900元 700元 600元 400元 150元5、2考评评分：共分为A、B、C、D、E五类：评级 分值 部级（元） 科级 主任级 班组级 文员A 90-100 900（90-100%） 700（90-100%） 600（90-100%） 400（90-100%） 150（90-100%）B 80-90 900（80-90%） 700（80-90%） 600（80-90%） 400（80-90%） 150（80-90%）C 70-80 900（70-80%） 700（70-80%） 600（70-80%） 400（70-80%） 150（70-80%）D 60

20、-70 900（60-70%） 700（60-70%） 600（60-70%） 400（60-70%） 150（60-70%）E 60以下 900（0-60%） 700（0-60%） 600（0-60%） 400（0-60%） 150（0-60%）备注：1、连续三次为A，也就是90分以上者，将视情况给其加薪或升迁。 2、连续三次为E，也就是60分以下者，将视情况给其减薪、降级或给予解聘。 5、3考评时间5、3、1相关部门于每个月5日前将统计数据交企管办；5、3、2企管办于每个月10日前将数据汇总填表交一级部门审核；5、3、3一级部门于每个月12日前审核完成交二级部门同意；5、3、4二级部门于每个月14日前同意完成交企管办通报归档。5、4绩效考评面谈：绩效考评结束后，应由直接上级安排对下属绩效考评面谈。绩效考评面谈应在考评结束后一周内由上级主管安排，并由被评者加注意见，报总经办立案。