标后预算管理办法.docx

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1、附件1标后预算管理方法1范围为了加强和规范公司的标后预算管理工作，搞好公司的成本合同管理，明确公 司与项目经营承包者的权利和义务，提高项目管理人员的主动性，增加企业经济 效益，特制定本方法。本方法适用于公司在建项目标后预算的编制、评审、下达、 执行等各个阶段。2术语和定义3职责3.1 标后预算实行公司和项目经理部两级管理。公司负责标后预算的编制、评审、 下达和对执行的督促、检查、考核；项目经理部负责标后预算的执行和落实。公 司施工安排部为标后预算归口管理部门。3.2 公司总经理：主持召开标后预算评审会议，对项目标后预算提案进行评审和 审批。3.3 分管领导：负责标后预算工作的组织协调和标后预算

2、草案的审核。3.4 施工安排部：负责标后预算的日常管理工作，制定相关的管理制度和方法； 拟定标后预算费用和项目经营承包指标建议，经过主管领导审核后报总经理审批; 负责标后预算定额和企业成本数据的收集、积累、整理和分析工作，为补充、修 订标后预算定额、制定企业成本价供应基础资料。3.5 公司各部门：帮助施工安排部做好标后预算的编制，供应有关资料，并参与 标后预算的评审工作。3.6 项目经理部：仔细执行公司下达的项目标后预算，定期开展经济活动分析和 成本核算工作；按要求照实上报有关报表和成本管理资料。4工作流程4. 1流程编号：4. 2流程名称：标后预算管理流程4.3流程概述：标后预算编制遵循沟通

3、沟通、刚好反馈和切合实际的原则。施工 安排部负责标后预算的编制工作，公司相关部门、项目经理部协作供应相关成本 信息资料。标后预算下达后，项目要结合工程实际做好标后预算指标分解和过程 比对工作。当标后预算在执行过程中出现较大偏差时，公司将对标后预算进行修 订，对各项指标进行动态管理。项目竣工后公司对标后预算最终执行状况进行考 核。5管理规定和要求5.1编制方法5. 1. 1编制依据1）招标文件及补遗书、投标文件及澄清书、工程量清单、施工图等；2）项目实施性施工组织设计及单项工程施工设计方案；3）公司现行的施工技术和管理水平，现行市场的有关材料、机械租赁、人工 的价格。5. 1.2编制方法：1）实

4、行阅历法和定额法相结合，以市场价和阅历为主进行编制。即按公司 目前的施工和管理水平、市场行情，参照公司的成本价，通过阅历法编制 承包指导价或限制价及标后预算。2）项目中标后，先由施工安排部依据项目初步施工组织设计，工地现场状 况、当时市场的有关材料、机械租赁、人工的价格，编制项目承包指导价 或限制价，用以指导项目初期的经营活动。承包指导价是指项目工程分包 的最高限额，项目分包谈判一般不得突破，否则应上报公司审核。施工正 常开展后,再依据实施性施工组织设计和市场价格等编制正式标后预算下 达执行。3）工程数量：一般状况下以中标工程量清单和施工图纸为依据。初步设计招 标时，在正式施工图下发后按调整后

5、的工程量清单计算。以上工程量包 括施工图工程量和预算定额中规定应计算的工程量。4）人工、材料、机械台班单价a）人工单价依据工程所在地实际状况采纳，要充分考虑项目施工地的工 资水平及社会劳动力市场行情，同时也要满意中标工日单价和劳动定 额中的工日消耗量等要求；b）材料单价：业主供应材料按其供应价为基本单价计算，自行选购材 料按现场调查价为基本单价，自采加工材料按定额计算。材料运输耗 损和选购保费按公司阅历值进行计算。c）机械台班单价：公司自有设备按公司机械折旧和运用规定标准计算; 租用设备按市场租赁价格加相关费用计算。5. 1.3标后预算费用1）标后预算的费用应以合同清单分项单价为准,预算总费用

6、一般应限制在合 同总价以内。2）项目经理部承包的标后预算的费用包括：a）干脆费：按定额、方法及实际测算等得到的工、料、机费用。b）其他干脆费：包括工地搬迁费、驻地建设费、临时设施费、施工增加 费、生产工具用具运用费、检验试验费、场地清理费等。c）间接费：依据局、公司的有关规定测算（包括项目管理人员工资、保 险费、福利费、劳动爱护费、取暖降温费、办公用品购置费、邮电 书报费、水费、电费、通讯费用、差旅交通费、工地宣扬费用、管 理车辆运用费、食堂伙食补贴、施工环保费、竣工资料费、工程保 修费、不行预见费用等）。当实行测算方法时，间接费总额不得超过 按方法规定的费率计算的费用总额。d）管理费：业务款

7、待费等。e）财务费用：利息、财务手续费、资金占用费等。f）税金：包括营业税、城市维护建设税和教化费附加，按实际费率计算。5. 2标后预算编制5. 2.1合同交底及资料交接合同交底工作按施工合同管理方法有关规定执行。经营开发部应提交书 面合同交底文件并将投标过程中的有关资料移交给标后预算编制人员，主要内容 有：1）投标项目数据文件；2）投标项目清单数据；3）报价状况与降价幅度及特别分项工程报价策略；4）预料可能变更设计的项目；5）招标文件、投标文件及澄清书、合同文件、工程量清单。5. 2.2承包指导价或限制价依据项目初步施工组织设计，工地现场、当时市场的有关材料、机械租赁、 人工的价格，编制项目

8、承包指导价或限制价。6. 2. 3标后预算编制1）项目实施性施工组织设计经批准后，施工安排部应组织有关人员到现场 编制标后预算，一般状况下标后预算应在二个月内编制完成。2）编制人员在编制前应熟识合同文件、图纸、计量规则及有关资料，了解 现场状况，具体核对工程数量。3）调查、核对工程材料设备单价，收集有关数据及资料。4）以施工图和实施性施工组织设计、施工方案为依据，仔细填写数据打算 表，进行初步计算。再经复核、修正后形成标后预算正式资料。有关数 据要尽量符合实际，不得简洁套用投标时的数据。5）对无定额套用的项目，可按实际状况测算确定，也可参照市场价确定。5. 2.4标后预算工程量清单标后预算编制

9、完成后应依据预算单价和合同工程数量编制标后预算工程量清 单（细目表和汇总表），该清单细目名称应与合同清单相对应。5.3 标后预算评审5. 3.1标后预算编制完成后，应写出标后预算成果报告，对有关编制状况进行说 明、分析，并附标后预算有关资料提交分管领导进行评审。5. 3.2报告的主要内容包括：工程概况、编制依据、施工方案、主要工料机单价 和数量、合同价、各项费用、状况比较分析，并提出经营承包的建议。5. 3.3评审时应考虑的因素1）项目的合同价格水平、合同条件、合同环境；2）公司在当地的市场经营策略；3）当地工料机价格、分包队伍状况及市场价格；4）公司对项目的投入状况；5）工程的技术困难程度，

10、新工艺、新技术、新材料运用、探讨试验等。5.4 标后预算的下达与执行5.5 . 1标后预算指标的确定标后预算经评审，由施工安排部修正后呈报总经理确定标后预算指标。5.5.2 标后预算的下达施工安排部依据确定的标后预算指标，编制项目标后预算文件。标后预算文 件作为项目承包经营合同的附件，在项目承包经营合同签订后正式下达。5.5.3 标后预算的执行1）项目经理部在执行标后预算时，应将标后预算费用分解到各分部分项工 程，制定出各级责任预算单价，分解责任成本目标，划出不同的成本限 制区间，做到先算账后施工，确保责任成本目标细化到施工的每一个项 目，每一道工序、每一个过程。项目经理部要明确责任人、落实责

11、任制、 加强施工过程限制，确保工、料、机费用及现场经费不突破标后预算所 确定的额度。2）项目经理部应加强施工经营全过程的成本限制，刚好精确地做好成本核 算，定期进行经济活动分析，找出存在问题和产生偏差，查找分析影响 成本的因素和产生偏差的缘由，结合实际制订加强管理的措施，并落实 到具体部门和责任人。3）合同执行中，项目经理部每月按完成工作量以分项细目工程的承包比例 向公司列缴分项利润额。竣工时按标后预算清单单价与实际完成的工程 量计算出承包总价，合同清单总价与承包总价相减即为项目应向公司上 缴的利润额，项目实际利润额与上缴利润额之差即为项目超额利润。4）材料价格调整和索赔费用按项目承包管理方法

12、单独核算、考核和嘉 奖。5.6 标后预算执行状况的检查和动态管理5. 5.1施工安排部应对标后预算执行状况进行调研，验证标后预算的合理性和符 合性。调研的主要内容是:分项工程的综合单价是否有偏差，是否按标后预算确定 的成本指标进行限制，标后预算是否按规定进行细化和分解，有无重新申报的单 价，工程结构设计是否发生重大变更等。在标后预算执行状况抽查过程中，项目经理部应予主动协作，按要求供应 相关数据和资料，资料数据要求完整、真实。5. 5.3标后预算实行动态管理，在执行中发觉有较大出入时，应依据实际状况经 过计算并由总经理批准后，对部分项目的单价做适当调整。项目执行批准调整后的标后预算文件，依据项

13、目成本限制的实际状况，做 好项目标后预算文件执行状况的反馈工作。5.7 标后预算执行效果评价5.7.2 项目经理部要定期进行经济活动分析，与标后预算比照，总结项目标后预 算的执行状况。5.7.3 工程竣工后，项目依据工程成本支出状况核算项目最终盈亏结果，与标后 预算下达指标比照，检验标后预算的符合性。5.7.4 施工安排部要刚好驾驭项目标后预算执行效果，分析预算与实际形成的偏 差，积累、总结标后预算管理阅历。5.8 定额的补充与完善5. 7.1项目经理部在执行标后预算的过程中，要收集工程项目实际消耗和工程成 本有关资料，测算新增施工项目的工料机消耗，以便做好定额的补充和完善。6. 7.2公司施工安排部应建立工程造价资料数据库，对不同专业、不同地区、分 项工程综合单价、标后预算单价、实际发生的单价及工程决算单价进行统计汇总 和分析，以指导今后标后预算和市场开发工作。6相关文件6.1 标后预算管理方法6. 2标后预算管理方法补充规定6.3 施工合同管理方法6.4 项目承包管理方法附加说明本方法提出并归口部门:本方法起草人：本方法审核人：本方法批准人：