采购管理之采购手册模板.doc

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1、第一章 采购手册编订目标采购手册编订目标为了使企业相关采购事务均能遵照制度办理，便于最合适时间、在可能范围内以最低价格，向最合适供给商，购置品质最好、数量最合适原料、辅料、商品或服务，特制订本手册。第二章 采购定义采购定义企业依据需求提出采购计划、审核计划、选好供给商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签署协议并按要求收货付款过程。第三章 适用范围适用范围1原料：是指直接使用于生产之原材料，是组成产品最关键成份。通常，原料是在产品制造成本中，所占百分比最高项目。（1）（2）、（3）（4）2辅料：在产品制造过程中，除了原材料之外所耗用材料均属之。（1）油漆： （2）胶粘剂（3）包装：纸箱

2、、热收缩膜、PE缠绕膜、PE珍珠棉、防潮膜、机用打包带、透明胶带、钢卷带、打包扣、托盘 3燃料：煤4其它：（1）砂带（2）刀具此文摘自：物流学院（）第四章 采购政策一采购政策1本企业物料供给采取集中采购制度。2本企业物料采购计划系依据物料需求计划而拟订。3本企业对贮备物料采取预购备用方法采购，对非贮备物料采取现用现购方法采购。4本企业采购人员应采取客观公正之态度并保持价值观念从事业务。5本企业采购得经由供给商或制造商以询价、比价、议价方法办理。6每一购案之供给商或制造商，除因采购金额微小或因实际上不可能外，应以指定两家或两家以上询价为标准。7本企业采购在必需时以签订长久合约或短期采购合约方法办

3、理。是否以订约为宜，及订约使用期限之长短，应以和本企业最有利之原因考虑。8本企业对物料采购应加强计划和预算之功效，以促进效率，降低成本。9本企业对物料采购应实施市场调查工作，建立相关资料，作为选择供给商之依据。10本企业对物料采购工作之进行，应实施独立之追踪制度，以促进工作效能。11本企业对物料采购过程应保持完整之统计，以供充足参考利用。二采购政策之评定和修订采购政策之评定作业，应先依据企业现行采购政策，对各采购项目标供给起源展开研究，并列出其优、缺点；其次再以“采购项目”为主，针对每一个项目标采购政策，给予检讨修正，进而消除现有政策对采购项目所既存缺点。在检讨修正采购政策时，同时应以业种别、

4、厂商别及零件别为基准，进行检讨其影响购入成本变动原因，比如：现在及以后经济动向市场改变等原因，加以思索分析，才决定是独家采购，还是多家分散采购或通常性订购方法，以使购置政策含有高度弹性。在评定采购政策时，可使用下列检核项目，进行检讨：1采购政策是否含有可配合市场、经济动向或其交易内容变异之弹性？2中、长久或年度采购实施方法是否明确？3在实施订货前，是否已检讨集中及分散采购等方法优缺点？4交易形态能否适切利用，以降低采购成本？5改变订货量对于采购成本会有影响吗？6是否对供给商进行评鉴？7是否依供给商评鉴结果进行订货？8是否主动教导或培育协力厂？9对协力厂教导结果是否反应在采购成本上？第五章 采购

5、制度采购制度 采购制度系指企业对采购工作之管理。依据企业规模、地理条件、产品种类等采取中央集权方法“集中制”，或是地方分权方法“分散制”，或是兼分权和集权混合方法“混合制”。一集中制 将采购工作集中一个部门办理，做到极点时，总企业各部门、分企业及各工厂均无采购权责。（一）优点1集中采购可使数量增加，提升对卖方谈判力量，较易取得价格折让和良好服务。2只有一个采购部门，所以采购方针和作业规则，比较轻易统一实施。3采购功效集中，降低人力浪费；便利人才培养和训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。4建立各部门共同物料标准规格，能够简化种类，互通有没有，亦可节省检验工作时间。5能够统筹计划供

6、需数量，避免各自为政，产生过多存货，各部门过剩物资，亦可相互转用。（二）缺点1采购步骤过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购情况难以适应。2非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。3采购和使用单位分离，采购绩效较差。比如规格确定，物品转运等费事耗时。（三）使用情况1企业产销规模不大，采购量值小，全企业只要一个采购单位来办理，即可充足满足各部门对物品或劳务需求。2企业各部门及工厂集中一处，采购工作并无因地制宜之必需。或部门和需用部门虽非同处一地，但因距离亦非遥远，通信工具相当便捷，采购工作集中由一单位办理，尚不至于影响需求时效。3企业虽有数个生产机构，不过产品种类大同小异，集中采购能够达成“以量

7、制价”效果。二分散制将采购工作分散给各需用部门分别办理。此一个制度通常使用于企业规模较大，工厂分散和较广区域企业。这类企业，若采取集中制，则轻易产生采购上拖延，且不易应付紧急需要，而购用部门联络相当困难，采购作业和单据步骤显得漫长复杂。除了前述地理原因造成采取分散制理由外，若散布各地工厂，在生产设备、贮藏设备、小区经济责任等，含有独特差异性时，亦以采取分散制较为适宜。三混合制兼取集中、分散制优点而成。凡属共同性物料，采购金额较大者，或进口品等，均集中由总企业采购部办理；小额、因地制宜、临时性采购，则授权分企业或各厂实施。企业组织架构图参见后附图第六章 采购授权采购授权为了圆满实施工作并达成目标

8、，采购部门应有下列四种决议权：1 供给商之选择。2 交易价格及条件之决定。3 采购规范之确定。4 和潜在供给商之接触联络。再就采购部门而言，为实施分层负责，提升工作效率，通常会实施下列两种授权方法：内部授权采购主管秉承上级主管或企业制度，在一定金额内有决定采购之权。超出此一权限，仍需呈请上级主管核定。外部授权除了采取混合式采购制度之外部授权情况外，还有对于实施专案计划人员之授权（不受企业原有采购制度之约束），或采购部门认定由使用部门自行办理更为妥当之授权。金额较大之外部授权，采购部门应保留查核之权，以免发生流弊。企业采购核决表 负 责 人权项 目 限供给部责任人技术部责任人质量部责任人财务部责

9、任人企业副总经理企业总经理原辅材料采购协议复审复审复审复审复审核决原辅材料采购订单复审核决零星材料采购复审复审复审核决采购计划及预算复审核决入库单核决检验单核决退货单核决结算单复审核决税票复审核决第七章 作业步骤作业步骤凡企业规模愈大，采购金额偏高者，对程序设计愈为重视。兹将通常采购作业步骤设计应注意关键点，列述以下：1前后次序立即效控制即应注意其流畅性和一致性，并考虑作业步骤所需要时限。譬如，避免同一主管对同一采购案件，做数次签核；避免同一采购案件，在不一样部门有不一样作业方法；避免一个采购案件会签部门太多，影响作业时效。2关键点之设置即为便于控制，使各项在处理中采购作业，在各阶段均能追踪管

10、制。3划分权责或任务即各项作业手续及查核责任，应有明确权责要求及查核措施。譬如，请购、采购、验收、付款等权责均予区分。4作业过程中发生摩擦、反复和混乱即注意改变性或弹性范围和偶发时间之因应法则。5繁简或被重视程度，应和所处理业务或采购各项关键性或价值大小相适应即凡包含数量较大，价值较高，或易发生舞弊之作业，应有较严密之处理监督。反之，则可略予放宽，以求提升工作效率。6程序应合时宜即应注意程序立即改善。早期设计处理程序或步骤，经过若干时以后，应加以检讨，不停改善，以因应组织变更，或作业上实际需要。由上述采购作业步骤设计应注意各项关键点，能够了解采购步骤对采购作业影响及关键性。采购作业基础步骤以下

11、：1需求即在采购之前，应先确定买哪些物料？买多少？何时买？由谁决定等？2需求说明即确定需求以后，对需求细节如品质、包装、售后服务、运输及检验方法等，均须加以明确说明，方便起源选择及价格谈判等作业，能顺利进行。3选择可能供给起源即就需求说明，从原有供给厂商中，选择实绩良好厂商，通知其报价。 4合宜价格决定即决定可能供给商后，进行价格谈判。 5订单安排即于价格谈妥后，应办理订货签约手续。合约或订单，均属含有法律效力书面文件，对买卖双方要求、权利及义务，须予列明。6订单追踪和稽核即签约订货以后，为求销售厂商之准期、如质、如量交货，应依据合约要求，督促厂商按要求交运，并予严格验收入库。7查对发票厂商交

12、货验收合格后，随即开具发票，要求付清货款时，对于发票内容是否正确，应先经采购部门查对，财务部门才能办理付款。8不符和退货处理即凡厂商所交货物和合约要求不符而验收不合格者，应依据合约要求退货。并立即办理重购，给予结案。9结案即凡验收合格付款，或验收不合格退货，均须办理结案手续，清查各项书面资料有没有缺失，绩效好坏等，签报高阶层管理或权责部门核阅指示。10纪录和档案维护即凡经结案指示后之采购，应列入档案登记编号分类，给予保管，以备参阅或事后发生问题之查考。（档案全部有一定保管期限之要求）。此文摘自：物流学院（）第八章 采购表单 XXXXX供给商送货单 NO 000084 送货单位： 钩稽单号:年

13、月 日 编 码品 名规 格单 位数 量单 价金 额备 注合 计送货人：制表人：三联存根联送货联升达联 XXXXX入库单 NO 000084 送货单位： 钩稽单号:年 月 日 编 码品 名规 格单 位数 量单 价金 额备 注合 计记帐人：经办人：库管：四联存根联仓库联记帐联供给联 XXXXX退货单 NO 000084 退货单位： 钩稽单号:年 月 日 编 码品 名规 格单 位数 量单 价金 额备 注合 计记帐人：经办人：库管：四联存根联仓库联记帐联供给联请 款 单请款金额请款部门请款人请款日期协议编号合 同经 办 人签 订付款额已付款额欠付款入库验收人入库时间财 务 部审核意见付款时间收款单位开

14、 户 行帐 号请款理由：供 应 部审核意见审批意见：编号 请 购 单 年 月 日 编 号品 名规 格单位数量需用日期请购原因 及 用 途备 注核准： 供给部责任人： 请购部门责任人： 请购人： XXXXX货款结算单 NO：供给商： 协议号： 时间： 收货单号： 验收单号：品种规格结算规格换算率（每片）计算单位数量（片）面积含税单价不含税单价税率（%）金额税额价税累计合 计预付金额：实付金额（大写）：备注：经办人：财务责任人：制表人：四联存根联财务联用户联供给联联络单NO：供方： 联络内容品 种规 格（mm）等级数 量（）交货时间备 注合 计我企业向贵企业采购以下业务：要求：敬请贵企业收到本单后

15、，签署一份传回本企业。经办人： 责任人：时 间：回复内容品 种规 格（mm）等级数 量（）交货时间备 注合 计经办人： 责任人：时 间：第九章 采购部门之隶属采购部门之隶属总经理行政副总经理生产副总经理人事部部长行政部部长财务部部长质管部部长供给部部长生产部部长研发部部长销售部部长第十章 采购部门之建立采购部门之建立第十一章 采购部门之职责一 供给部工作职责1审查请购单之内容，包含是否有采购之必需及请购单之规格和数量等是否合适。2和技术、品管等部门人员共同参与合格厂商之选择。3实施采购功效，包含询价、比价、议价及订购。4交货之稽催和协调。5物料之退货和索赔。6物料之开发及价格调查。7采购计划和

16、预算之编订。8供给厂商之管理。9采购制度、步骤、表单等之设计和改善。二供给部部长工作职责1拟订采购部门工作方针和目标。2负责关键原料之采购。3编制采购计划和预算。4签核合约和订购单。5采购制度建立和改善。6撰写部门月报。7主持采购人员教育训练。8建立和供货商良好关系。9督导采购部门全部业务及人员考评。10主持或参与采购相关业务会议，并做好部门间协调工作。三部门人员相关工作职责1帮助部长工作。2请购单、验收单之登记。3订购单和合约之缮记。4交货统计及稽催。5访客之安排和接待。6采购费用之申请和报支。7供给厂商之考评。8电脑作业和档案管理。四原料采购主管工作职责1经办生产原料采购。2察访厂商。3和

17、供给厂商谈判价格、付款方法、交货日期等。4确定交货日期。5通常索赔案件办理，处理退货事宜。6监督和协调原材料供给厂商质量实施。7搜集价格情报，调查市场行情。五辅料采购主管工作职责1经办生产辅料采购。2察访厂商。3和供给厂商谈判价格、付款方法、交货日期等。4确定交货日期。5通常索赔案件办理，处理退货事宜。6监督和协调辅料供给厂商质量实施。7搜集价格情报及替换品资料。1第十二章 采购人员之选择一才能方面（一）成本意识和价值分析能力采购支出系组成销货成本关键部分，所以采购人员必需含有成本意识，精打细算，锱铢必争，不可“大而化之”。其次，必需含有“成本效益”观念，所谓“一分钱一分货”，不可花冤枉钱，买

18、品质太好或不堪使用之物品。随时将投入“成本”和产出（使用情况时效、损耗率、维修次数等）加以比较。另外，对报价单内容，应有分析技巧，不能够“总价”比较，必需在相同基础上，逐项（包含原料、人工、制造费、税金、利润、交货时间、付款条件等）加以剖析评断。（二）估计能力在动态经济环境下，物品采购价格和供给数量常常调整变动。采购人员应能依据多种产销资料，研判货源是否充裕；和供给商接触，从其“惜售”态度，亦能琢磨物品可能供给日绌；从物品原料价格涨跌，亦能推断采购成本将受影响幅度有多少。总而言之，采购人员必扩充视闻，含有“察言观色”能力，对物品未来供给趋势能预谋对策。（三）表示能力采购人员不管是用语言或文字和

19、供给商沟通，必需能正确、清楚表示所欲采购多种条件，比如规格、数量、价格、交货期限、付款方法等，避免语意含混，滋生误解。尤其是忙碌采购工作，必需使采购人员含有“长话短说，意简言赅”表示能力，以免浪费时间。“说之以理，动之以情”来争取优惠采购条件，更是采购人员必需锻炼表示技巧。（四）专业知识采购人员对其经办产品，若能了解原料起源、组合过程、基础功效、品质、用途、成本等，将有助和供给商沟通，并避免“敌暗我明”吃亏受骗。有了专业知识，更能主动开发新起源或替换品，有利于降低采购成本。二品德方面（一）临财不苟得采购人员所处理“订购单”和“现金”并无太大差异，所以难免被“惟利是图”供给商所包围。不管是威迫（

20、透过人际关系）或利诱（回扣或红包），采购人员必需维持“日常心”、“不动心”，不然以牺牲企业权益，图利她人或自己，终将误人误己。“重利忘义”之徒，实难胜任采购职责。（二）敬业精神“缺货或断料”实为采购人员最大之耻辱。当然造成料品短缺之原因甚多，若采购人员不能抱持“舍我其谁”态度，负责调度所需之货物或物料，则企业之损失，必将可观。（三）虚心和耐心采购人员即使较占上风，但对供给商之态度，必需公平互惠，甚至不耻下问，虚心讨教，不可趾高气扬，傲慢无礼。和供给商谈判或议价过程，可能相当艰辛和复杂，采购人员更需有忍耐、等候修养，才能“欲擒故纵”，气定神闲进行工作。居于劣势时，亦能谦让求全，不愠不火，克尽事功

21、。第十三章 采购计划和预算采购计划和预算是属于生产计划中一部分，也是企业年度计划和目标一部分。通常，业务部门行销计划（即销货收入预算）为年度营业计划之起点，然后生产计划才随之订定。而生产计划系包含采购预算（直接原料成本）、直接人工预算及制造费用预算。由此可见，采购预算乃是采购部门为配合年度销售估计或生产数量，所对需求原料、辅料、零件等之数量及成本做详实计划，以利整个企业目标之达成。亦即，采购计划和预算虽是整个企业预算关键，尚若单独编订，不仅缺乏使用实用价值，也失去其它部门配合。所以，采购预算之编制，必需依循企业预算制度为之，而有其一定步骤和步骤。一采购计划（一）编订采购数量计划目标企业之经营始

22、自购入原料、物料后，经加工制成或经组合装配成为产品，再透过销售过程获取利润。其中怎样获取足够数量原料、物料，即是采购数量计划关键所在。所以，数量计划乃是为维持正常产销活动，在某一特定期间内，应在何时购入何种材料多少估量作业。此项数量计划应达成下列目标：1预估材料需用数量和时间，预防供给中止，影响产销活动。2避免材料储存过多，积压资金，占用堆积空间。3配合企业生产计划和资金调度。4使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料。5确立材料耗用标准，方便管制用料成本。（二）采购量之决定过程1生产计划由销售估计，加上人为判定，即可拟订销售计划或目标。此一销售计划，系表明多种产品在不一样时间预期销售数量；而

23、生产计划即依据销售数量，加上预期期末存货减去期初存货来拟订。2用料清表生产计划只列示产品数量，并无法直接知道某一产品需用哪些物料，和数量多少，所以必需借助用料清表。本表是由研究发展或产品设计部门所拟订，内容列是多种产品由哪些材料所制造或组合而成。依据此表能够正确计算制造某一个产品用料需求数量。用料清表所列耗用量，即通称标准用量，和实际用量相互比较，作为用料管制依据。3存量管制卡若产品有存货，则生产数量不一定要等于销售数量。同理，若材料有库存数量，则材料采购数量也不一定要等和依据用料清表所计算材料需用量。所以，必需建立物料存量管制卡，以表明某一物料现在库存情况；再依数量，然后才开具请购单，进行采

24、购活动。兹将采购数量之决定过程，归纳为图所表示：原物料采购计划预算采购政策和库存政策（存量水准）90材料ABC分析（存量管制卡）月份材料需求计划生产计划销售计划销售估计二采购预算为了使预算对实际资金调度含有意义，采购预算应以现金基础编制，而非采取传统上应计基础；也就是说，采购预算应以付款金额来编订，而不以采购金额来编订。三采购计划和预算之影响原因影响采购计划和预算正确性要素，有下列各项：（一）年度行销计划除非市场出现供不应求情况，不然企业年度经营计划多以行销计划为起点；而行销计划之拟订，又受到销售估计之影响。销售估计决定原因，包含外界不可控制原因，如中国、外经济发展情况（GNP、失业率、物价、

25、利率等）、人口成长、政治体制、文化及社会环境、技术发展、竞争者情况等；和内部可控制原因，如财务情况、技术水准、厂房设备、原料零件供给情况、人力资源及企业声誉等。（二）年度生产计划通常而言，生产计划根源于行销计划，行销计划过于乐观，将使产量变成存货，造成企业财务负担；反之，过分保守行销计划，将使产量不足以供给用户所需，丧失了发明利润机会。所以，生产计划常因行销人员对市场需求量估算失当，造成生产计划朝令夕改，也使得采购计划和预算必需常常调整修正，物料供需长久处于失衡情况。（三）用料清表尤其在高科技行业，产品工程变更层出不穷，致使用料清表难做即时之反应和修订。以至依据产量所计算出来物料需求数量，和实

26、际使用量或规格不尽相符，造成采购数量过于不及，物料规格过时或不易购得。所以，采购计划之正确性，有赖维持最新、最正确用料清表。（四）存量管制卡因为应购数量必需扣除库存数量，所以，存量管制卡之记载是否正确，将是影响采购计划正确性原因之一。这包含料账不一致，和物料存量是否全为良品。若账上数量和仓库架台上数量不符；或存量中并非全数皆为规格正确之物料；这将使仓库数量低于实际上可取用数量，故采购计划中应购数量将会偏低。（五）物料标准成本之设定在编订采购预算时，对未来拟购物料之价格估计不易，故多以标准成本替换之。若此标准成本之设定，缺乏过去采购资料为依据，亦无工程人员严密正确地计算其原料、人工及制造费用等组

27、合或生产之总成本，则其正确性不无疑问。所以，标准成本和实际购入价格差额，即是采购预算正确性评定指标。（六）生产效率生产效率高低，将使估计物料需求量和实际耗用量产生误差。产品生产效率降低，会造成原物料单位耗用量提升，而使采购计划中数量不够生产所需。过低产出率，亦会造成常常进行修改作业，而使得零组件之损耗超出正常需用量。所以，当生产效率有降低趋势时，采购计划必需将此额外耗用率算计进去，才不会发生原物料短缺现象。（七）价格预期在编订采购预算时，常对物料价格涨跌幅度、市场景气之荣枯、乃至汇率变动等多加估计，甚至列为调整预算之原因。不过，因为个人主观之判定和事实演变常有差距，亦可能会造成采购预算偏差。因

28、为影响采购计划和预算原因颇多，故采购计划和预算拟订以后，必需和产销部门保持常常联络，并针对现实情况做必需调整和修订，才能达成维持正常产销活动目标，并帮助财务部门妥善计划资金起源。此文摘自：物流学院（）第十四章 采购方法一合约采购原辅材料之采购，供给部应事先选定厂家，议定供给价格及交易条件，办理合约采购,以确保料源，简称采购作业。二通常采购供给部依“请购单”逐案办理询价、议价作业。第十五章 询价 报价 成本分析一询价欲有效地实施采购作业步骤中之询价工作，则其首要之途乃在寻求合格供给商。因为合格供给商，才能提供合适品质、充足数量、按时交货、合理价格和热忱服务，所以怎样选择适合供给商，是采购工作最关

29、键任务之一。(一) 供给商之评选怎样选定最合适供给商，是很多企业和机构采购部门最关键职责之一。通常而言，供给商家数愈多，选择最合适供给商机会就愈大。所以，怎样扩大寻求供给商起源，便是采购人员相当关键课题。寻求供给商，可由下列多种路径来进行：1. 利用现有资料在管理比较上轨道企业，多会建立合格厂商档案或名册，所以采购人员无须舍近求远，应该就现有厂商去甄选，分析和了解她们是否符合要求合适品质、按时交货、合理价格及必需服务等。2透过同业介绍所谓“同行是冤家”是指业务人员之间，因为相互间竞争用户，尔虞我诈；反之，同行采购人员之间倒是“亲家”，因为相互能够联合采购或互通有没有。采购人员若能广结善缘，同业

30、必乐和提供供给商参考名单，因为“于己无害，于人有利”，何乐不为。3阅读专业刊物采购人员可从多种专业性杂志或刊物，得悉很多产品供给商，也能够从“采购指南”、“工商名目”、“黄页”电话分类广告等，取得供给商基础资料。4协会采购人员能够洽询拟购产品同业协会，提供会员厂商名目，另外也可洽询采购专业顾问企业，尤其是起源稀少或取得不易之物品，比如精密零件或管制性仪器。5参与产品展示会采购人员应参与相关行业产品展示会，亲自搜集适合供给商资料，甚至当面洽谈。最终，值得一提是，供给商寻求不应局限于当地，也应该利用外地供给起源。二供给商之评选程序（一）成立评选小组供给商之评选，第一步应该是成立调查小组，对合格厂商

31、各项资格或条件进行分析及审议。小组组员可包含采购部门、工程部门、生产部门、品质确保部门、财务部门等。（二）决定评审项目因为供给商之间条件，可能互有轩轾，所以，必需有客观评分项目，作为选拔合格厂商之依据。评审项目通常包含：1通常经营情况（1）企业成立历史。（2）责任人资历。（3）登记资本额。（4）职员人数。（5）关键用户。（6）财务情况。（7）营业证照。2供给能力（1）生产设备是否新奇。（2）生产能力是否已充足利用。（3）厂房空间是否足够。（4）工厂地点是否邻近买方。3技术能力（1）技术是自行开发或依靠外界。（2）有没有和国际著名机构技术合作。（3）现有产品或试制样品之技术评定。（4）技术人员人

32、数及教育程度。4管理制度之绩效（1）生产作业是否顺畅合理，产出效率怎样？（2）物料管制步骤是否以电脑化，生产计划是否常常改变。（3）采购制度是否能确实掌握材料起源及进度。（4）会计制度是否对成本计算提供良好基础。5品质能力（1）品质管制制度之推行是否落实，是否可靠？（2）有没有品质管制手册。（3）是否订有品质确保作业方案。（4）有没有政府机构评鉴等级。（三）设定评审项目之权数即针对每个评审项目，权衡相互关键性，分别给不一样权数。不过，不管评审项目多少，各项目权数总和肯定是1（100%）。然而每个评审项目标权数，在评选小组各组员之间，仍必需按其专业程度加以分配。譬如以技术能力而言，生产人员所占该

33、项权数分配比率，应该比其它组员为高。评选小组决定了供给商评审项目及权数后，可将供给商调查问卷送交相关厂商填写。然后进行访谈或实地调查，并定时召集评选会议，根据供给商资格评分表（以下表示）进行评定工作。供给商资格评分表企业名称：电 话：地 址：评审情况（ ）初审（ ）追查（ ）改善（ ）核准（ ）不合格审查 评分表评核项目配分审 查 小 组分数工程品管采购1通常经营情况150.20.20.62制造能力200.40.40.23技术能力200.50.30.24管理制度绩效150.30.30.45品管能力（成品）200.30.40.36品管能力（原料）100.30.40.3100总 分注：1 每一评核

34、项目均予合适配分2 除非另有要求,不然总分在60分以下视为不合格供给商 通常评语采购部门评审：工程部门评审：品管部门评审：（四）合格厂商之分类分级合格厂商分类系按各厂之专业给予归类，分级系将各类合格厂商按其能力划分等级。分类目标，避免厂商包办多种采购条件，预防外行人做内行事；分级目标，预防厂商大小通吃，是配合采购需求，选择合适厂商。通常，采购人员最不欢迎“什么全部能交（物品）”厂商。因为她们通常并非专业厂商，只是四处承揽业务“掮客”，对货物性质并不十分熟谙，且多在拿到订单后，才寻求起源。一旦交货有问题或品质犯错，常常缺乏能力处理，且极力规避责任。换言之，在高度分工专业化时代，每一个供给商应有其

35、“定位”最专精产品或服务，所以，供给商分类及分级，能够避免“鱼目混珠”，达成寻求最合适起源之目标。合格厂商之分类分级表(略)三询价方法询价通常可分为下列两种方法：1口头询价由采购人员以电话或当面向供给商说明采购案件品名、规格、单位、数量、交货期限、交货地点、付款及报价期限等资料。口头询价方法相当便捷，能够免去以书面方法询价所需花费邮寄时间；不过，询价物品应以双方常常交易，且规格简单、标准化者为宜。2书面询价鉴于口头询价可能发生语言沟通上错误，且口说无凭，若未来发生报价或交货规格上差异，不仅浪费时间，也轻易引发交易纠纷。所以，对于规格复杂且不属于标准化产品，应采取书面询价为宜。但为了节省双方通信

36、时间，现在很多企业皆使用传真机或电脑将询价单送发给供给商，不仅详实而且快速。询价单参考格式以下：询价单/报价单NO：0310品种规格结算规格等级数量单价金额mmmmm2元/m2元98010316.59209215A190010316.518209215A980103179209215A19001031718209215A说明： 一、报价须知 1、 交货期限：订购后 天内交清。 2、 交货地点：工厂仓库。 3、 结算价格：含税价 4、 付款方法：交货验收合格后付款。 5、 订购方法：签署十二个月期协议，每个月20日下达下月订单。 二、报价期限 报价单请于 年 月 日以前惠予报价方便洽购。单位：XXXXXXXXXX业供给部 单位：地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 地址：电话：XXXXXXXXX 电话：传真：XXXXXXXXXX 传真：责任人签字（盖章