综合重点工程总承包EPC优质项目组织机构及其运作是.doc

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1、工程总承包项目组织机构及其运作工程总承包项目协议签定后将组建项目部，任命项目经理，实施项目经理负责制。项目部在项目经理领导开展工程承包建设工作。项目组织机构形式即使多样，但基础组成相同，关键由项目经理、现场经理、设计经理、商务经理、施工经理、控制经理、安全经理等职位（部门）组成。一、 EPC经典组织结构二、 项目关键人员职责分工1项目经理项目经理职责 项目经理是EPC工程项目协议中授权代表，代表总承包商在项目实施过程中负担协议项目中所要求总承包商权利和义务。 项目经理负责根据项目协议所要求工作范围、工作内容和约定项目工作周期、质量标准、投资限额等协议要求全方面完成协议项目任务，为用户提供满意服

2、务。 项目经理根据总包企业相关要求和授权，全方面组织、主持项目组工作。依据总承包商法定代表人授权范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至完工验收，实施全过程、全方面管理。项目经理关键工作任务 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 在授权范围内负责和承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等协调，处理项目中出现问题。 建立项目工作组，并对项目组管理人员进行考评、评定。 负责项目标策划，确定项目实施基础方法、程序，组织编制项目实施计划，明确项目标总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目根据总目标要求协调进行。 负责项目标决议工作，领导制订项目组各

3、部门工作目标，审批各部分工作标准和工作程序，指导项目标设计、采购、施工、开车和项目标质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目协议要求工作任务和工作质量负责，并立即采取方法处理项目出现问题。 定时向企业项目上级主管部门汇报项目标进展情况及项目实施中重大问题，并负责请求企业主管和相关部门协调及处理项目实施中重大问题。 负责协议要求工程交接、试车、完工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料整理归档和项目标完工汇报。2现场经理现场经理职责 在项目经理不在现场时，全方面推行项目经理职责。 负责项目协议施工、设计修改、工程交接、完工验收、工程结算、现场财务结算工作。

4、现场经理关键工作任务现场经理由总包企业任命，代理项目经理推行由项目经理授权项目施工现场工作项目经理负责管理职责，经项目经理授权，现场经理关键工作任务有： 对施工现场项目组内部管理。 对施工现场分包商、供货商管理和协调工作。 代表项目经理对施工现场和雇主代表协调、沟通工作。 授权范围内签署项目现场小额材料、设备采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。3设计经理设计经理职责 在项目经理总体领导下，负责项目标设计工作，全方面确保项目标设计进度、质量和费用符合项目协议要求。 在设计中落实实施企业相关设计工作质量管理体系。设计经理关键工作任务 依据项目协议，和雇主沟通，编制设计纲领，组织和审

5、查设计输入。 在项目经理领导下，组织设计团体，确定设计标准、规范，制订同意设计标准并分解设计任务。 组织召开设计协调会议，负责和其它设计分包商管理和协调工作。 依据项目经理、现场经理要求实施和审查设计修改。 依据项目实施进度计划向采购部门提交必需技术文件，并要求采购部门立即返回供货商先期确定条件作为施工设计基础文件。 组织技术人员对采购招标技术标评审。 会同商务经理、控制经理就投资费用控制、进度等召开协调会议，并就在进度、费控方面问题立即汇报给项目经理。 协同安全经理，对设计文件中包含安全、环境保护问题审查。 组织处理项目在采购、施工、开车和完工保修阶段中出现设计问题。 组织各设计专业编制设计

6、文件、并对设计文件、资料等进行整理、归档，编写设计完工汇报、总结汇报。4施工经理施工经理职责 负责项目标施工组织工作，确保项目施工进度、质量和费用指标完成。 负责对分包商协调、监督和管理工作。 未设现场经理时，在项目经理授权下代行现场经理职责。施工经理关键工作任务 在项目设计阶段，从项目标施工角度对项目工程设计提出意见和要求。 根据协议条款，核实并接收业主提供施工条件及资料，如坐标点、施工用水电接口点、临时设施用地、运输条件等。 依据项目协议，编制施工计划，明确项目标施工工程范围、任务、施工组织方法、施工招标/投标管理、施工准备工作、施工质量、进度、费用控制标准和方法。 依据总进度计划，编制施

7、工计划、设备进场计划、费用使用计划，经项目经理同意后实施。 编制和确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明管理等；制订工作程序和现场各岗位人员职责，组织施工管理工作团体，报项目经理同意实施。 建立材料、设备检验程序，建立仓库管理。 协同安全经理对施工过程中安全、环卫管理。 会同商务经理和采购经理设备进场、交接工作。 会同控制经理，实施费用控制计划，进度控制计划。 组织对施工分包投标技术标评审工作。 在项目经理授权下签署小额分包协议。 编制项目施工完工资料，帮助项目经理办理工程交接。 编制项目完工汇报，施工总结。5商务经理商务经理职责 负责项目标商务工作，关键包含：EPC协议商务解释、协议商务条

8、款修改审核，投标文件商务条款编制和审查，分包和采购协议商务审查。 负责项目标分包计划、投资控制，采购进度、质量和费用指标。 负责和供给分承包商工作联络和协调。商务经理关键工作任务 在项目经理领导下，编制费控纲领和项目资金使用计划书。 按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、同意后形成份项工程预算，并下达成项目标设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制依据。 在项目实施过程中，定时监测和分析费用发展趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险立即汇报项目经理。 当项目出现重大变更时，配合进行对应费用估算和商务谈判。 依据总进度计划，编制采购计划书和具体进度计划，明确项目采购工作

9、范围、分工、采购标准、程序和方法。 选择合格设备/材料供给商，并报项目经理同意，如协议要求，还需报业主同意。 编制和审查投标/招标文件商务文件。 负责采购招标、协议签署。 组织设备/材料催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。 会同项目控制经理，制订项目总体控制目标，并检验实施。 编制采购完工汇报。6控制经理控制经理职责 帮助项目经理/现场经理做好现场施工分包商管理和协调工作。 帮助项目经理负责项目标进度控制和管理。 现场项目组和企业其它部门协调工作，包扩人事考评、上级检验、文件审核等工作。 负责和商务经理就设备/材料进场、退场及实施进行协调和管理控制经理关键工作任务 在项目经理领导下，汇总编

10、制项目标具体全方面进度计划，并形成总进度表、月进度计划表、周进度计划表，分发各相关单位和部门经理。 监督上述进度计划实施情况，并就进度计划调整协调。 对分包商文件、资料、批文进行管理，对分包商现场行为、实施状态进行监督，并编制检验汇报提交项目经理。 对监理方、业主和其它第三方来文件进行管理，并分发和监督回复。 确定设备/材料具体进场时间和次序，立即和商务经理协调，以配合现场施工进度。 负责现场信息管理，文件资料管理，编制现场管理日志。7安全经理安全经理职责 负责组织协议项目标安全管理工作。 负责监督、检验项目设计、采购、施工、开车安全工作。安全经理关键工作任务 在项目协议中正确落实实施国家和地

11、方劳动、安全、卫生、消防、环境保护等方面安全方针、安全法规。 编制项目标安全、卫生、环境保护管理计划书，并监督、检验实施情况。 监督、检验各分包商专职安全工程师工作，并编制安全检验日志和安全预警汇报。 审查设计文件、施工文件内相关安全、卫生、消防、环境保护等方面问题。 建立项目现场安全、卫生、消防、环境保护管理体系和设施。 负责临时设施（临时水、电、道路，临时建筑物）建设和管理，负责门卫人员、环卫清洁人员、安全巡查人员管理工作。 处理安全问题、事故紧急处理。 负责和项目所在地安全、卫生、消防、环境保护等部门工作联络。 负责编写项目安全汇报。三、 EPC机构运作现在从事EPC服务企业绝大多采取矩

12、阵式组织结构。矩阵型组织结构特点是，现有按部门垂直行政管理体系，也有根据项目协议组建横向运行管理结构。其最大优点就是把企业优异人员组织起来，形成一个工作团体（Work Team），为完成项目而一起工作，工作团体领导关键是项目经理，项目经理直接向企业高级领导层负责。EPC组织机构在项目协议签署后即行组建。依据项目标大小、复杂程度、技术难度，其规模也不一样。下表依据现在中国大多数总包企业组织模式统计得出。表中“项目部人数”是主指在项目管理过程中关键管理团体人数。实际上要完成一个EPC项目标全过程不是多个人所能全部承当，需要EPC工程企业各行政部门大力支持和配合才能取得成功，这些部门是项目部中坚后盾

13、和智囊。协议总额 项目部人数 岗位设置 选配支持人员1500万以下 34 项目经理（兼现场经理、施工经理、设计经理）、采购经理、安全和控制经理 施工经理、技术工程师（依据复杂程度）15005000 46 项目经理（兼现场经理）、设计经理、施工经理、商务经理、安全和控制经理 采购经理、技术工程师（依据复杂程度）50001亿 612 项目经理（兼现场经理）、设计经理、施工经理、商务经理、安全和控制经理 现场经理、采购经理、安全工程师、技术工程师（依据复杂程度）、信息管理员1亿5亿 1530 项目经理、项目副经理、设计经理、现场经理、施工经理、商务经理、采购经理、开车经理、控制经理、安全经理 安全工

14、程师、技术工程师、信息管理员、现场设计小组、财务经理、行政经理等。EPC项目管理内容和程序必需表现承包商企业决议层、管理层（职能部门）参与由项目经理部实施项目管理活动。项目管理每一过程，全部应表现计划、实施、检验、处理 (PDCA)连续改善过程。EPC项目部管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达项目管理目标责任书确定，并应由项目经理负责组织实施。在项目管理期间，由雇主方以变更令形式下达工程变更指令或承包商管理层按要求程序提出造成额外项目任务或工作，均应列人项目管理范围。项目管理应表现管理规律，承包商将根据制度确保项目管理按要求程序运行。假如承包商指定工程咨询企业进行项目管理时，工程咨询企业

15、成立项目经理部应按承包商同意咨询工作计划和咨询企业提供相关实施细则要求开展工作，接收并配合承包商代表检验和监督。项目管理内容应包含:编制项目管理计划纲领和项目管理实施计划，项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管理、项目物资供给管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、项目协议管理，项目会议和文件管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资金管理，项目考评评价等。项目管理程序应依次为: 选定项目经理，项目经理接收企业法定代表人委托组建项目经理部，编制项目管理计划纲领，企业法定代表人和项目经理签署项目管理目标责任书，项目经理部编制 项目管理实施计划，进行项目开工会前准备，项目实施期间按项目管理实施计划进行管理，在项目完工验收阶段进行完工结算、清理多种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结汇报并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考评评价并兑现项目管理目标责任书中奖惩承诺，项目经理部解体。