目标管理与绩效考核体系样本.doc
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1、目标管理和绩效考评体系摘要:房地产集团对下属子企业管理应该以目标管理为关键。建立统一适适用于各房地产子企业和项目标绩效考评体系是至关关键,这套考评体系包含项目考评和年度考评两部分,以项目考评为主体,以年度考评对项目考评总体目标进行分解、细化和调整,从而形成一套完整、高效目标管理模式。 关键词:房地产子企业目标管理绩效考评初探 房地产业是一个地域性和阶段性很强产业。伴随开发地域拓展,项目企业越来越多,势必加大集团企业管理半径,增加管理难度,这就有可能造成边际投资效益下降。所以,怎样加强对房地产子企业管理,正日益成为摆在大型企业集团面前一个很紧迫和现实课题。 通常来说,单一房地产集团通常由总裁办、
2、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考评领导小组,对下属全资和绝对控股子企业进行经营目标设置和考评。而以房地产为主业多元化企业集团更多地是成立“事业部”这么相对独立部门,采取模拟企业化运作,对下属全部房地产类子企业统一管理。在这两种模式中,集团和下属企业均以资产为纽带建立法人治理结构和多种内部控制制度,相互间形成合理分工:集团总部作为决议中心、信息中心、融资中心行使管理职能,各下属子企业作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了落实集团总体发展战略,充足调动项目企业主动性,实现生产要素最好配置,从而促进房地产业经营计划圆满实现,就需要制订专门“房地产子
3、企业管理措施”,并建立统一以经营目标为中心责任考评体系。 考评体系关键由项目考评和年度考评两部分组成,绩效考评和奖励以项目考评为准。年度考评只是对项目考评目标分解,它以事先责成子企业总经理在工资总额中扣存一定百分比年薪、然后由集团依据其年度目标完成情况决定是否返还和返还百分比作为奖惩关键手段。 一、 项目经营目标责任考评 在取得项目土地使用权、项目企业成立、宗地计划指标确定以后,以项目可行性研究汇报确定开发进度和收益测算为基础,集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标关键包含利润目标和开发进度两部分。 1、 和利润目标相关指标包含: 计划指标:包含净用地、全部和分项建筑面积等; 成本费用:依
4、据会计科目设置,含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出是,不可预见费即使在做项目可行性研究时是必需,但在进行项目经营目标考评中不宜作为单独成本科目; 利润目标:包含平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。 2、 和开发进度相关指标包含: 土地权证办理; 拆迁安置; 方案设计; 报批报建; 营销策划; 工程建设; 物业管理。 3、 项目标考评在决算后进行,方法是: 以“净利润”指标为关键,其数值不得低于项目考评书所列目标(但考虑到项目开发往往是跨年度,期间可能发生影响项目经营目标完成结果重大情况,所以,每十二个月集团可依据实际情况对项目经营目标做出
5、调整,最终考评指标即以项目每十二个月年度经营目标相加后确定)。超出“净利润”目标部分,集团给子企业一定百分比作为奖金。 为预防出现利润和成本不一样时增加情况,项目标“净利润”指标必需以项目考评书确定“成本利润率”为参考,成本利润率每下降1%,超出净利润部分奖励百分比下调1%。 对项目标开发进度以办理完成98%以上业主入住手续为准,每拖延10天,超出净利润部分奖励百分比下调1%。 在完成“净利润”指标前提下,假如子企业经过努力主动争取当地优惠政策,使项目税费和正常情况及同类项目相比得到较大减免;或子企业经过努力,使关键成本科目实际发生额和考评指标及同类项目相比确有显著下降,经查证属实,按减免或下
6、降额一定百分比给奖励(但为此所产生招待公关等费用应计入成本费用总额,列入当年年度考评)。二、 年度经营目标责任考评 以企业每一个会计年度为期,依据项目考评书要求和确立指标,还需要对子企业进行年度考评。为建立科学奖惩机制,强化激励手段,考评结果和子企业利益分配挂钩。事业部责成子企业总经理将本年度工资总额中除按月发放以外部分扣存(约占3040%),然后在年底时依据考评结果决定是否返还年薪及其额度。 年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成,满分100分。其中经济指标占70%,综合管理指标占30%。二者考评均实施百分制,在对每项指标逐一考评评分,累计所得分数后乘以各自权数即为该企业当年两种指标
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