软件项目管理面试题-项目经理面试必看PMP知识.docx

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1、_项目经理面试必看PMP知识软件项目管理面试题1 .X围、时间，成本，这三项中哪些是可以由客户控制的？X围、时间、成本，是项目管理中常说的三角关系.任何 一方改变都可能牵扯到其他两方的变动.项目管理的本质，就 是在保证质量的前提下，寻求这三者之间的最佳平衡.因为客 户是需求方和投资方，客户有权对这三者进行控制，固然客户 主要控制X围，即提出他们的需求一一项目要实现的功能特 性，其次，客户也非常关心能交付的时间和所付出的成本.在满 足客户的需求情况下，可以在时间、成本上和客户进行交流、 谈判.从项目管理的角度看，最好固定其中一项，其他两项可以 根据实际状况来调节保证项目质量.2 .谁该对项目中所

2、要付出的一切做出估算？谁有权设置 最后期限？项目成功是团队协作的结果.在对项目进行估算的时候， 需要由参预项目各个环节的人进行符合实际的估算，最后汇 总起来进行综合分析计算，获得项目总的估算结果.项目的最后期限设置除了客户定死最后交付时间，其他 的情况都是根据项目的进度估算结果而进行符合实际的计 划得出的.3 .减少交付的次数，或者是减少每一个每一个交付中的工作量，你喜欢哪种做法?同优先级类别的需#现的工作量.设定几个不同的开辟周期 或者交付时间，从而由用户作出选择，例如：1只做优先级最高的那类需求，开辟周期需要3个月；2做优先级最高和优先级高的那两类需求，开辟周期需要7个月；13)做优先级最

3、高、高和中等的共3类需求，开辟周期需要12个月；(4)所有需求都实现,开辟周期需要18个月项目经理面试必看PMP知识根据项目的类型和项目进行中的实际情况来决定，如果 项目是规模比较大，时间长的，那末就应增加交付次数或者减 少每一个每一个交付中的工作量，以便与时考察项目发展，保 证项目进度.例如，一个项目按计划进行到第一个里程碑发现项目 进度明显落后，而下一个检查点也就是交付的工作量距离 还很长管理层需要与时了解其发展，那末交付的次数的就要 根据现在的时间状况来增加.反过来，如果这个项目的进度非 常好，甚至超前，而下一个检查点也就是交付的工作量距 离还很短,我们就可以减少交付次数.在传统的软件项

4、目中，开辟周期比较长，往往减少交付的 次数，更好地控制质量；而现在，有一部份公司比较倾向于敏 捷方法，喜欢减少每一个交付中的工作量，交付周期惟独几周 时间最短的周期，可能是一周，拥抱变化，更好地、更与 时地 满足用户的需求.而对互联网上的web应用软件开辟 减少每一个每一个交付中的工作量是一个比较好的策 略，力求与时获得用户的反馈汨用户的需求与时融入新的 版本，与时发布出去,赢得竞争市场.例如，在我新书软件 工程导论中专门有一节讨论“永远的Beta的软件工程 思想.4 .你喜欢用哪种图来跟踪项目进度？还是要根据项目的特点来决定，具体项目具体对待，固然, 有时也不能由自己决定，而是取决于公司已有

5、的工具和习惯. 对于复杂、规模大的项目，可能要借助甘特图和网络图来分析和跟踪进度.简单、规模小的项目根据进度报告百分比和表格 跟踪就可以了.5 .迭代和增量的区别在哪里？软件开辟不是一躇而就，其过程宛如雕琢一件工艺品，由 无形到有形、由粗到细彳艮难一次就能开辟出功能完善、强大 的一个版本,而往往是分阶段进行，一个版本接一个版本的发 布出去.软件开辟分阶段可以通过两种模型来描述，即增量模 型和迭代模型.增量模型描述软件产品的不同阶段是按产品所具有的 功能进行划分，先开辟主要功能或者用户最需要功能，然后，随 着时间推进，不断增加新的辅助功能或者次要功能，最终开 辟出一个强大的、功能完善的、高质量的

6、、稳定的产品.迭代模型描述软件产品的不同阶段是按产品深度或者 细化的程度来划分，先将产品的整个框架都建立起来，在系 统的初期，已经具实用户所需求的全部功能.然后，随着时间 推进，不断细化已有的功能或者完善已有功能，这个过程好 像是一个迭代的过程.最终的目标是一致的，也是为了实 现一个强大的、功能完善的、高质量的、稳定的产品.举一个例子：假设现在要开辟A,B,C,D四个大的业务功 能,每一个功能都需要开辟两周的时间.则对于增量方法而言 可以将四个功能分为两次增量来完成，第一个增量完成A,B功能，第二次增量完成CQ功能；而对于迭代开辟来将则是 分两次迭代来开辟，第一次迭代完成A,B,C,D四个基本

7、业务功能 但不含复杂的业务逻辑，而第二个功能再逐渐细化补充完整 相关的业务逻辑.在第一个月过去后采用增量开始时候A,B 全部开辟完成而C,D还一点都没有动；而采用迭代开辟的时 候A,B,C,D四个的基础功能都已经完成.6 .试着解释一下风险管理中用到的实践.风险该如何管 理？风险管理的实践很多，包括头脑风暴、风险列表 (checklist)等.例如，人们常采用十大风险清单：在项目进行 中，不时地更新和处理项目当前风险最高的前十项风险，以保 证项目不脱离主轨道.因为项目中的风险大大小小会不少.十 大风险清单就是抓住重要的风险与时处理，而又关系的小风 险可能也就随之消失.从这里可以看出，风险也是动

8、态的，需要 时常地、与时地评估当前的风险，例如每周或者每两周进行一 次风险评估.风险管理就是通过风险的识别、预测、估算和衡量、选 择有效的方法和手段，对风险进行预防、避免、降低或者转移 的管理过程.7 .你喜欢任务分解还是滚动式计划？根据项目特点来定，普通会选用任务分解的计划，责任清 楚，可控性更强.滚动式计划的灵便性比较强，适应性比较好， 但容易引起大家对计划不够重视，计划能力降低，或者可控性 会差些.有时会将这两种方法结合起来使用.8 .你需要哪些东西匡助你判断项目是否符合时间要求， 在预算X围内运作？前提是这个项目的进度计划和成本计划是符合项目实 际情况并不断随着项目的时间发展而滚动更新

9、的.确保采集的进度和花费的成本就真实可靠的.在此时项目的X围没有影响到时间和成本的规划.那末就可以根据项目时间与计划的内容进行对照来判 断项目符合时间要求，在预算X围内运作.常用的方法有基线 对照法和挣值法.9 . DSDM、Prince2 Scrum,这三者之间有哪些区别？动态系统开发方法(Dynamic System Development method,DSDM)是众多敏捷开辟方法中的一种,它倡导以业务 为核心，快速而有效地进行系统开辟.该方法的详细内容，可以 参考：DSDM业务中心框架开辟方法第二版.这种方法主 要是在英国应用比较广泛.普通来说，敏捷方法适合于规模比 较小、变化比较快(

10、需求不够稳定)的项目，而对大规模软件, 特殊是在关键性、可靠性、安全性方面有很高要求的开辟项 目，则不适合.固然，可以在某些项目小组内实施；也是可以的. 敏捷开辟的方法不少，包括下面所说的Scrum,自适应软件开 发(Adaptive Software Development,ASD)、Crystal 方法和特 性驱动开辟(Feature-Driven Development,FDD)，可以参考敏 捷软件开辟生态系统PRINCE2 (PRejects IN Controlled Environments 2)为项 目管理提供了一种结构化的方法，这种方法最早是在1989年 由英国政府计算机和电信

11、中心(CCTA开辟的，作为英国政 府IT项目管理的标准.PRINCE2如今日益流行，是英国项目 管理的标准，它为管理项目提供清晰界定工作框架，介绍如何 协调项目中的人和活动、如何设计和监督项目以与在项目发 生变更的情况下如何调整的流程.每一个流程都详细标出关 键的输入、输出和具体目标与要执行的活动，这为计划偏差提 供了自发的控制.这种方法把项目划分为多个管理阶段，保证 让所有资源得到有效的控制.依靠严格的监控,项目在控制和 组织的方式下得到执行.Scrum是一种迭代式增量软件开辟过程，通常用于敏捷 软件开辟.Scrum在英语的意思是橄榄球里的争球.Scrum是 一个包括了一系列实践和预定义角色

12、的过程骨架，其主要角 色包括同项目经理类似的Scrum主管角色一一负责维护过程 和任务，产品负责人代表利益所有者，开辟团队包括了所有开 发人员.在每一次冲刺普通为15到30天周期，开辟团队 创建可用的、可随时推出的软件一个增量(小版本).每一个 冲刺所要实现的特性来自产品定单product backlog产品 定单是按照优先级罗列的工作需求.在冲刺的过程中,没有人 能够变更冲刺定单(sprint backlog),这意味着在一个冲刺中 需求是被冻结的.管理Scrum过程有不少实施方法，从白板上的即时贴到 软件包.Scrum最大的好处是它非常容易学习,而且应用 Scrum不需要太多的投入.方法的

13、应用，同样由项目规模、业务 特点需求是否稳定）等决定，而且还受企业文化、流程和领 导意识等决定.如果需求稳定、项目规模比较大或者周期比较 长,普通会选用PRINCE2,相反，可能会选择DSDM或者 Scrum,后 两者没有本质区别,只是具有不同的最佳实践.正如有人评论，国内对Scrum还比较熟悉，对DSDM、 PRINCE2等不够熟悉，应用不多.而业界最熟悉的是CMMI、 RUP （IBM Rational Unify Process 统一过程、XP 敏捷方 法的极限编程 extreme Programming ）和 MSF （Microsoft Solution Framework,微软公司软件开辟解决方案框架，可参 考：软件开辟过程CMMI/RUP/XP/MSF）是与非10 .如果客户想要的东西太多，你在X围和时间上怎样跟 他达成一致呢？首先要向客户说明，如果在某个时间内去做不可能完成 的工作，其结果必然是质量得不到保证，或者所化的成本过大. 应该没有客户想做赔本的生意，每一个客户都会重视质量，而 不愿意伤害自己的利益.然后，和客户一起，按需求重要性、紧急性等对需求进行 分类，分为不同的等级,然后从优先级高的需求开始，来估算不