企业管理37个问题解决方案.docx

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1、企业管理37个问题解决方案明阳天下拓展公司1、领导总是没时间，而下属总是没工作现象：1.下属有工作去请教领导，领导匡助下属直接解决问题，或者直接告诉 下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上.2.领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。根本原因：1、领导不懂得授权与监督。2、没有锁定责任。后果：1、领导花大量的时间匡助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好.2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权2、明确一对一责任，制定奖惩3、培养下属的思量及解决问题的能力2、老板有方向，没力量，员

2、工有力量,没方向根本原因：企业缺乏组织执行能力，问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。问题后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动.3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台根本原因：1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一。2）高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。后果：企业失去凝结力，导致内耗增大。解决方案：1)检查公司的做事流程是否造成为了不公平。2)培训或者沟通，当一件事情结果不好的时候，首先要检

3、讨自己。3)建立一个黑白分明的文化，让员工知道公司提倡什么，反对什么。25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨普通员工现象：老板总是希翼员工多做事，少拿钱，自己获得更多的利益，于是增加员工工 作量、工作时偶尔减少员工薪水等。原因：(1)老板注重短期利益、个人利益(2)老板通过这种方式得到过好处后果：(1)如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济。(2)员工没有忠诚度和责任心。解决方案：跟老板作短期利益和长期目标的分析(所有长期目标的达成,都是短期利益牺牲的过程.)26、员工没有安全感,缺少忠诚度、归属感现象：员工人在企业里，但做事不够认真，总在想着找更好的工作。原囱：(1 )战略体制：员工的付

4、出没有得到利益和价值的支撑.(2)员工思想：员工做事看不到自己的未来后果：1、员工流失量大2、员工工作不竭力解决方案：(1)树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合 (2)有情的领导(3)建立激励制度(4)好报才有好人27.“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任现象：1、员工对“嫡系部队”不认可，对他们的能力怀疑2、员工即可认可“嫡系部队”的能力，也对他们心理不服原因：(1)企业晋升机制、利益分配不公平(2)企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化(3)没有严格按制度、按流程办事(4)企业家的权谋文化后果:(1)上下级之间不服、不信任，使公司执行力

5、大打折扣。(2) “非嫡系部队”感觉不公，导致人材流失.(3)员工工作动力不足。(4)权谋文化转移了员工工作的目标：注重拉关系，而不是结果。解决方案：(1 )企业要从“人治”转向“法治”.(2)企业家抛弃权谋文化，应任人唯贤，而非任人唯亲。(2)晋升机制、利益分配与结果挂钩.28 .部下都在“打小算盘，敲怨气鼓一肚子不满和愤懑现象：下属对企业、领导有不满、心里有不少抱怨,但不当面讲，在企业内部 传瑜。原因：(1)晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正。(2)上下级之间，沟通不畅。(3)领导者不会领导人心后果：员工情绪化，工作效率低下，影响结果。解决方案：(1)晋升机制、利益分配机制要公正、

6、公平、公开。(2)做到有情的领导：跟下级沟通，重视他们建议等.29 .虚假“团结”：老板说一，高层即将说一，不敢说二，有异议也不敢提 现象:老板提出自己的看法，高层有不允许见，也不敢说，都埋在心里.原因：(1 )老板个人把企业带大，能力很强，太有主见，不喜欢听取别人的异议, 企业能人文化(2)高层唯唯诺诺，怕得罪老板，也不敢承担责任。后果：(1)老板无法了解公司真实状况，下属只会报喜不报忧.(2)老板不能听不 允许见，会增加决策的风险。解决方案：改变老板思想：(1)先让高层发言，并尊重他们的意见，对于直言者 的行为提倡,嘉奖。(2)摆正自己的位置，做决策尽量明主，不应独行断论. 改变高层:(1

7、)高层应明确自己的职责，敢于直言。(2)学会恰 当的沟通方式.30:一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本 根本原因:授权之后越权指挥问题背景：当浮现以下几种情况时，会浮现这个现象1、高层为了追求效率，直接下达命令以求效率(越权指挥)；2、高层对部属不信任；3、高层的个性。(个人因素不加以讨论)后 果：如果高层管理人员总是越权指挥，会从以下两个方面造成影响1、从部属来说，类似的事情部署可以解决但他就不会去解决，而 是等着老板来解决。首先他怕自己出错让员工觉得他无能，影响自 己在员工心中的位置；其次他等着老板出错，老板错了就证明他是 对的；2、从员工层面来说,员工不知道该听谁

8、的，造成在状况发生时，如果老板不在，问题就得不到 及时解决，增加内耗及管理成本.解决方案：针对“越权指挥”，高层在授权时应当明确：1、既然被授权，就意味着为你承担责任，那末就要清晰地界定每一 个人的职责权限，无论是谁，都不得违越；2、逐级授权，每一个下级惟独一个直接上级,下级服从直接上级;如果是高层对部属不信任，那末：1、部属要检讨高层不信任的原因；2、如无法找到，要亲自与高层沟通，了解高层的期望和改善的重点方向,在以后的工作 中加以改进。31、急需人材，但跳槽人数却急剧增长现象:企业需要人材，往内招聘人材的时候，内部的员工却浮现跳槽的现象。原因：（1）薪酬不合理,低于行业薪酬（2）企业只注重

9、员工的物质收入（如工资、工作条件、工作环境等），而 在精神回报（如工作成就、社会认可、发展前途等）方面做得比较少。后果：企业人力成本过高，但员工忠诚度不高。（2）未来企业的竞争是人材的竞争，没有人材，不能为客户创造价值， 企业无法生存。解决方案：（1）薪酬合理化（2）具体操作方案：a、建立好的文化：让员工了解公司有明确的发展战略目标，并与个人发展相结合。注重员工个人发展，搭建公平的竞争平台，提供学习、培训机会，促 使优秀人材脱颖而出；有情的领导。（使员工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人际 关系和工作环境；）b、建立好的机制重视人力资源部,并发挥其作用建立合理的分配制度与晋升制度，使员工

10、的劳动贡献与劳动报酬能获 得合理的肯定；（例:公司骨干人材享有股分，给高层管理人员、产品设计开辟人员、销售精英等骨干股分。）（3）请猎头到公司评估员工在社会的价值32：工作不到位，借口一大堆，每一个人都很忙，业绩却不断滑坡根本原因：“理由第一，结果第二”，执行要的是结果而不是完成任务.员工做事 情时没有将公司要的结果放在第一位。问题背景：1、当员工做事情是抱持着“完成任务的心态2、对结果不明确导致后果：1、公司内耗严重2、长期会形成不良的做事文化解决方案：1、首先公司上下在思想上明确一个基本的道理：对结果负责是对 我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责.2、领导者要清晰地向员工定义

11、事情的结果3、设立相应做事情的流程，按照流程执行，分阶段汇报，检查，奖惩33、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围现象：企业领导以个人魅力、感情来领导下属，而不是靠制度、流程。不能受 益的员工很故意见。原因：靠权谋来带领企业（2）制度不健全或者没有执行制度后果:（1）企业内耗过多，成本增加，做不强。（2）员工工作缺乏动力，组织执行 力打折扣。（3）企业内部形成不良文化：重拉关系，而不是提供结果。解决方案：1）完善并执行制度，自上而下彻底执行2）倡导有情的领导，无情的管理，绝情的制度3）并建立以结果为导向的奖励机制，把结果跟利益挂钩34：几个人得势，大多人失意根本原因

12、:高层看问题缺乏“整体思维”，战略两个基本原则中第一个原则就是:整 体至上。问题背景:1、领导眼里惟独“明星员工2、任人唯亲导致后果：1、如果领导眼里惟独明星员工，那末就会降低非明星员工的工作 积极性，同时明星员工过于骄傲会自满，为了维护自己的形象做出 有损公司利益的事情。长此以往，公司员工工作没有热情，激情消 失，缺乏活力，一盘散沙。2、每一个人都要寻求重要感，得不到领导的赏识解决方案：1、从思想上，要明确一个公司是一个整体，在任何情况下，团队 是第一位的，任何一个公司的强大，一定是团队努力的结果。2、在执行层面上：A、越是看重一个员工在公开场合要给他提一些意见；B、注意激励的方式与方法。比

13、如可以多给做得优秀的员工提 供升职、培训、旅游的机会，让其它人看到做好了会有这样的结果, 也激励了其它人。35：公司没有核心文化，核心理念混乱。根本原因:老板有没有回答一个问题：我的公司靠什么凝结人心？问题背景:老板对核心文化没有整体的概念老板不知道如何做？导致后果：一个没有核心文化的公司不可能成为一个伟大的公司解决方案：1、树立远景、核心价值观及战略目标2、你想要什么样的文化，你就要亲自向员工做出表率，员工会按 你指引的方向走。3、不断地重复、重复、再重复。36:员工国事，家事，天下事，事事关心，就是不关心自己的事。根本原因：高层没有让将公司战略与员工个人战略相结合问题背景：当公司没有让每一

14、个员工明确自己的责任的时候，就会浮现这种情况。导致后果：1、工作没有效率，内耗严重2、员工在工作中体现不了自己的价值，找不到工作的乐趣3、无法激发团队整体的创造性解决方案：1、让员工明确公司的战略2、将公司的战略转化为员工的个人战略,建立一对一的责任；3、建立一套流程，让员工按流程做事。37、员工在思量，老板在行动现象：战略制定下来后，到了执行层面，员工在思量为什么要这样做？这样做 有什么问题等。老板为了及时得到结果，不得不自己采取行动.原因：(1)分不清战略和执行的区别，员工在执行层面还在讨论该不该执行。(2)战略层跟员工跟员工沟通不到位，员工不知道如何去执行。后果：老板总是没时间，下属总是

15、没工作。解决方案：1、改变员工思想意识：执行前：决心第一，成败第二;执行中：速 度第一，完美第二。2、战略制定后，老板跟员工沟通明白战略3、根据战略制定出具体的做事流程4、阶段性检查结果，迫使员工行动解决方案：1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一.2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合。3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。4：在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血根本原因：如果不是强都淘汰弱者就是弱者汰强者，老板要有狼性问题背景：当年你的手下都是凶猛的战将,他们当年什么都没有，所以像狼一样 跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说

16、话的口气，估 计他们每一个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他 们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？问题后果：有能力的去了，没能力的留下来撑王撑霸，结果一群凶猛的狼变成 了羊群文化解决方案：1、统一思想，特殊是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为 中心，而不是以自我为中心；2、用制度来约束人举例：福建雅客食品雅客食品老板陈天奖对中国的帝王之学很有研究，同时他也是一个 懂得用先进管理手段去管理公司的老板。当雅客集团发展到一定规 模的时候，他意识到必须在企业内部建立先进的管理体制，这个时 候他考虑当初同他一起创业的元老可能会成为企业管理现代进程 中的阻力，于是他想了一个办法将

17、这部份人分流出去：首先，他给 了他们一笔非常可观的奖金，作为对他们付出的一种回馈；然后， 他扶持这些人成为雅客的经销商，从价格上给他们一些优惠，这样 这些人未来的经济也有了保障，同时也同他接成为了利益联盟。5：元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。根本原因：做商人的底线是:你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的 结果，而不是你付出了多少问题背景：元老级人物认为为什么要改变，过去也不就是这样做的吗问题后果：公司缺乏动力，浮现恶性的公司文化1、有想法上进心的人离开了2、全体人失去动力解决方案：1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有

18、人，用业绩淘汰平庸员工2、公司从上到下创造危机意识3、培养接班人6:企业越做越大，管理人员越来越累根本原因：缺乏先进的管理方法问题背景：过去你管理30人，现在你还能用以前的方式去管理300人,3000人 吗管理者不愿承担责任，全是老板做问题后果：管理成本上升，同时由于管理不善而导致的问题会直接影响到公司 的业绩解决方案：1、要从思想上明确，用制度来管人，一对一的责任2、不能用人管人，而要用制度管人。7、领导相互牵制，“三个领导一个兵下属做事，不是“摆布为难”，就是进退两 难”现象：下属工作的时候，这个领导也指导，那个领导也指导，员工不知道该听谁的，摆布为难。根本原因：1、职责不明确。2、领导越

19、权指挥；后果：1、下属工作效率低下2、员工工作有情绪，甚至抱怨领导，推卸责任解决方案：1、明确岗位职责2、明确上下级隶属关系（谁管谁，以免浮现越权指挥现象）8、“张飞”领导“诸葛亮，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足现象：领导到技术部或者研发部视察，看到员工在做事，明明不懂，还要告诉员工该怎么去做。根本原因：1、领导没有自知之明，利用权力，妄加批评.2、领导不明确自己的职责后果： 1、影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力,有可能把对的做成错的。2、专业人士对领导不满，影响工作。解决方案：1、领导只要检查结果，过程交给专业人士9.人材结构老化、多数不胜任者占领公司的主要领导职位；人材战略产生

20、管理 内耗现象:1、不少创业元老，在公司发展过程中作出卓越贡献，但公司发展壮大后， 无法适应公司的发展需求，而老板碍于感情，还依然让他们担当重要的职位， 不少有能力的人得不到提拔和重用.2、老板的亲戚朋友在公司，虽然能力不强，但考虑到他们的忠诚度， 也依然让他们担任重要位置。根本原因：1）老板没有狼性，不愿下手；2）人力资源储备不足，不敢下手；导 致后果：1 ）不胜任者占领位置，能人有能力没有发挥余地，人材内耗2）员工对自己在企业的长期发展信心不足，得不到晋升，工作动力不强 解决方案.1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立优胜劣汰机制2）作好充分的人力资源储备10.员工总是不竭力现象：员工做事

21、对付了事，拖拖拉拉，只做任务，不注重结果.根本原因：1）企业机制不全2）员工本人问题：员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；员工付 出与回报不成比例导致后果：公司效率低下，员工做事，提供不了结果。解决方案：1）培疝员工思想：从“要我做变成“我要做”2）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；3）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；4）果因关系，好报才会有好人；5）用奖惩机制激发员工行动能力。11.制度一条条，执行没办法现象：在不少公司，制定了不少的规章制度，真正执行起来很艰难。根本原因：1）制度太复杂2）可操作性不强导致后果：1）制度形同虚设，达不到结果解决方案：制度

22、而定后，执行力实施的三化原则：1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？2）明晰化：流程中的每一个工作内容都要明晰化。强调，就去量化它.不 能量化，就不可以考核.3）操作化:把明晰的东西做成可操作的.有数量目标，还要有行动措施.12:总有许多理由让你的决定在执行一半时抛却根本原因：理由第一，结果第二问题背景：当公司对结果定义不清晰时，会浮现这样的情况；员工对工作要取得的结果不清晰。问题后果：想法太多，聪明过头，非但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总 是为自己找退路，结果不少事情半途而废.长期这样,公司会达不成 目标，自己也完不成业绩.解决方案：1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯，建立

23、结果提前，自我退 后，锁定目标，专注重复的原则文化执行前：决心第一，成败第二执行中：速度第一，完美第二执行后：结果第一，理由第二2、建立奖惩和淘汰机制，要有一个明确结果思维.13.不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥现象：今天开会明天开会天天开会，你也讲话我也讲话大家都讲话，却什么也 没有解决.根本原因：1、会议的结果不明确2、没有设立流程导致后果:失去了开会的意义，没有解决问题，而是形式.浪费时间，影响效率.解决方案：设立会议流程1）会议前：准备好会议所需资料.明确开会的结果。2）会议中：只谈与结果有关的话题。开到结果达成为止。3）会议后：总结，作出具体实施方案。14：付出比计划多10倍的精

24、力，可往往只得到计划中10%的结果根本原因：1.公司有没有给足够的资源，对结果要求是否合理？2o员工做事方法本身有问题.问题后果：公司制定的计划完不成；1、公司的目标没有办法实现；2、员工的努力得不到结果，会丧失信心，做事情缺乏热情与积极性解决方案:从公司层面；1、如果公司没有提供相应的资源，那末就应该公司作出改变2、如果计划本身不合理，就要调整计划，企业应遵循“二八”效率原贝IJ,即抓20%的重点，普通而言，80%的效率来自20%的重点。3、人们不会执行你的计划，只会执行自己的计划从员工层面：做事情的方法有问题，那末就需要调整做事情的方式与方法。15.部门之间相互推委，人人规避风险，没人对结

25、果和业绩负责现象：销售部一生产部-研发部一财务部一采购部根本原因：1、责任没有锁定好2、奖罚不明确导致后果：1）企业内部形成推委、扯皮风气，导致团队丧失凝结力，业绩滑坡。2）问题得不到解决。解决方案-1）明确部门责任，定义好结果，并界定清晰（一旦浮现错误，没有推卸责任 的机会）2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或者肯定3）培养或者选择愿意主动承担责任的人作为部门的负责人，树立模范4）设立监督和检查16：员工总有不少“道理”让你觉得他事情没做好是有原因的。根本原因:结果第一，理由第二产生原因：公司管理层与员工层都没有以结果为导向，未定义一个明确的结果。 导致后果：例：有家公司短短几年能

26、够发展到300多人，黄总很感激员工。决 定以后为每一个员工过生日，以体现公司对员工的关心与回报。黄决把这个任 务交给了王主管办理.但实际执行的结果是，王主管把一份员工的生日列表放 在这位老总的桌子上，说：“黄总，您要的东西我准备好了。这是我想要的结 果吗？不是!我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司 一年的员工该是什么样的级别，老总需要为这些员工过生日的一个预算和实 施计划方案。这时王主管在心里嘀咕了：老板又没有这样跟我们讲?说明了下 属未主动的思量问题，发现问题和解决问题。那下次如果有没完成任务，他在 敲上级领导办公室门的时候会想出十条八条没有做好事情的原因。解决方案：1）

27、首先领导要定义一个做事情的结果.2）当上级在布置工作时，如果浮现不清晰的地方，责任在下级。因为执 行的是下级，不是上级,如果执行方不清晰，应当主动去沟通清楚。3）、领导要监督检查下属的工作，人们不会做你希翼的，只会做你检查 的.17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形现象：一些老员工跟老板一起打拼的时间很长，获得了老板的信任，当他违反制度的时候，老板也不会按制度惩罚他。根本原因：熟人文化，凡事“情在前,理在后导致后果:制度形同虚设解决方案：1、领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后2、人性化与制度化的平衡：有情的领导，绝情的制度2、制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。18

28、、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡.现象：1、老板依赖能人，能人触犯制度的时候，因胆怯能人走掉，不按制度处rm 川o2、企业依靠能人创造业绩。举例:有一家企业用高薪从别的企业骋请了一位人力资源总监，公司内的制度 有明确规定在生产车间严禁吸烟,如犯者，罚款200元并且通报全公司所有人 员。刚好这位新来的人力资源总监违反了这项制度，老总这时就犯难了，处罚 还是不处罚？好不容易招来一个人，如处罚他走了怎么办？制度的设立不是为 某人设立而是为了公司所有人设立，是为了大家共同的利益而设立，公司是给 你施展自己才华的平台，是让你创造结果赚钱的地方。所以制度是不容辍辍的。 如不处罚就导致企业的制度

29、没法执行，导致了责权利不对等。那样对企业的危 害将会越大。根本原因：1、制度面前没有一视同仁2、人力资源储备不足导致后果：1、制度变形让员工感觉不公平，影响工作.2、能人可以一时成就你，也可以一时毁了你。解决方案：1、制度执行过程中，人人平等2、作好充分人力资源储备3、建立一套不依赖于能人制度体系19、你的团队不缺能人但缺乏活力现象：在企业里，能人不能起到带头作用，公司员工工作热情不高、人心涣散。根本原因：1、员工不明确自己的结果2、公司竞争机制、奖惩机制不完善.3、缺乏团队精神导致后果：1、员工有能力,没有发挥出来解决方案：1、把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起3、设立完善竞争机制、

30、奖惩机制20：关键人员判逃造成巨大损失？根本原因：人员组织系统有问题、员工的价值观与公司的价值观不符产生原因：这是企业留才，育才，与吸才的问题。导致后果:1、人材流失后企业要从新招聘新人，招过来的新人企业就要重新投 入成本培训新人。2、人材流失后带走的技术在同行业开辟的新产品很快的抢占了市场， 使得公司市场份额缩水，举步艰难,人材的流失对公司员工也造成很大 的心理冲击，导致员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大扁 度降低解决方翥1、.人是企业的重要资产，是创造企业价值的关键.员工会离开企业 53%是因为薪资问题企业可采取入股的方式让高层管理参股，像 年度分红，奖励机制等一些方式.2、企业要

31、训练员工发展，哺育人材，推行学习性组织，透过这种培训 方式能够提高员工的士气，降低人材的流失比例，创造好更好的企 业文化，增加公司的学习氛围，同时提升企业的形象。透过组织学 巨加度公司薄弱环、节潺升竞争力。个公韩戛铤蕊嗯B皤i比如签保密协议,给员工以约束2、判逃之后公司如何最小程度减小损失？比如做好人力储备。21、协调的事不少，却越协调，事越多现象:问题浮现，因为责任人不明确,所以在协调过程中，越协调，事越多。根本原因：1）横向看：部门间协调不到位2）纵向看：上下级责任不明确：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。导致后果:部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗.解决方案：1

32、、明确公司结果，统一目标。2、明确职责3、建立完善工作流程4、提升企业的团队精神22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等现象：企业很小，部门不少，办事程序繁琐。根本原因:1、战略问题：企业过于追求管理的完美，不明白不同阶段的企业重点应该在哪里。2、各部门以自我为中心。导致后果：1、企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高，企业严重内耗。解决方案：1、根据企业现状，有效简化组织架构2、以客户价值为导向，统一企业核心文化23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象现象:1）员工做事在于形式，老板在的时候一个样，老板不在又不是一个样。2）员工做事刚开始很认真

33、，越到后面越不行。3）领导都在做“好好先生”，员工做错了，说几句，牵就。原因：（1）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义（2）没有检查和监督（3）没有明确的奖罚机制后果:1、员工做表面工作，不提供结果,员工不能提供结果，导致企业无法生存。解决方案：（1）建立对事不对人的机制（2）设立监督和检查机制（3）以结果为导向，明确奖罚制度（让员工都做结果,而不是任务）（4）让领导明白：牵就等于抛却，要求才是真爱。24：人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推委，遇到荣誉争功。问题原因：1、公司的文化出了问题，重视表面工作，讲形式不讲结果。2、没有建立起一对一的责任。问题后果：如果持续下去，会极度的影响公司的效率，工作没人做，从而导致业