绩效管理考核管理标准体系设计专项方案.doc

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1、 绩效考核管理体系目 录第一章 总则1第二章 考核组织管理2第三章 考核办法4第四章 月度、季度考核9第五章 个人年度考核11第一节个人年度综合考核12第二节个人年度能力评价14第六章 分店和部门考核15第七章 项目考核办法16第八章 申诉及其解决18第九章 附则20附录一 管理绩效指标定义表21附录二 周边绩效指标定义表22附录三 态度指标定义表23附录四 能力评价指标定义表24附录五 能力评价评分表设计及填表阐明29附录六 员工满意度调查表32附录七 协作满意度调查表33附录八 个人考核表格示例34附录九 分店年度考核表格示例37附录十 项目考核表格示例38附录十一：绩效考核指标示例39第

2、一某些高管人员核心业绩考核指标39第二某些各分店和厨师长任务绩效考核指标42第一章 总则合用范畴本方案合用于签签会餐饮管理有限责任公司（如下简称“公司”）所有正式员工，其中总经理任命高管人员由总经理考核，非总经理任命高管人员绩效考核按照业绩管理办法执行。考核目通过考核将经营筹划贯彻为每一种员工详细工作，增进公司经营目的实现；通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间互相协作；通过客观评价员工工作绩效，协助员工提高自身工作水平，从而有效提高公司整体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。考核用途考核成果用途重要体当前如下几种方面：薪酬分派职务晋升岗位调动

3、员工培训第二章 考核组织管理公司薪酬与考核管理总经办职责公司薪酬与总经办会是公司薪酬与考核管理最高决策机构。其职责如下：负责制定高管及分店经理人员和各部门负责人考核细则；审核公司普通员工季度和年度考核成果；最后解决员工考核申诉。公司人事行政办职责公司人事行政办作为公司考核工作详细组织执行机构，重要负责：制定员工考核管理制度实行细则；对各项考核工作进行培训与指引，并为各分店及部门提供有关征询；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工月度、季度、年度考核工作状况；对考核过程中不规范行为进行纠正与惩罚；协调、解决员工考核申诉详细工作；组织实行考核，记录汇总员工考核评提成果，并严格保密；建立员工考核档案

4、，作为薪酬调节、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等根据。经营办职责公司人事行政办作为部门、项目考核工作详细执行机构，重要负责：负责部门、项目绩效考核管理制度实行细则；依照公司年度经营筹划，提出项目、分店和部门考核方案，涉及各分店及部门考核指标、目的值、权重等，考核总经办会通过后组织执行；负责组织部门、项目考核算施，汇总记录部门、项目考核评提成果，报总经办；通报公司分店、部门、项目考核工作状况；负责分店、部门、项目考核最后成果发布。各分店、部门、项目负责人职责负责本分店、部门、项目考核工作整体组织及管理；负责解决本分店、部门、项目关于考核工作申诉；负责制定本分店、部门、项目员工考核指标；负责本

5、分店、部门、项目员工考核评分及记录汇总；负责对本分店、部门、项目员工考核成果进行反馈，并协助其制定改进筹划，并对考核工作状况进行通报。为本分店、部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调节、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等根据。第三章 考核办法第四章 考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后五日内完毕；项目考核于项目结束后十日内完毕，年度考核于次年一月二十日前完毕。不同考核对象考核周期不同，详见下表：表31 考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核经营部、财务部、人事部、总经办等职能部门全体员工，以及技术中心等业务部门中未参加项目职

6、能人员季度考核、年度考核采购、分店部、中心厨房加工厂、单店全体员工月度考核、年度考核厨房技术中心等业务部门负责人及参加项目业务技术人员、数据记录管理员项目考核、年度考核考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同考核中相应不同考核关系，所有也许考核关系见表32。表32 考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级分店负责人(前厅后厨)直接上级、同级、直接下级普通员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时不同角度、不同方面。个人考核考核维度重要涉及绩效维度、态度维度、能力维度。每一种考核维度由相应核心业绩指标（KPI）构成，对不同考核对象、不同

7、考核期间应采用不同考核维度和不同核心业绩指标（KPI）。绩效：指被考核人员通过努力所获得工作成果，从如下三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完毕成果，每个岗位均有相应岗位职责任务绩效指标。详细参见绩效考核指标示例。管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能发挥。指标定义详见附录一。周边绩效：体现有关分店（或有关人员）团队合伙精神发挥。指标定义详见附录二。态度：指被考核人员对待工作态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。能力：指被考核人完毕各项专业性活动所具备特殊能力和岗位所需要素质能力。指标定义详见附录五、六。核心业绩指标（KPI）设立原则可控性：指标可以测量或具

8、备明确评价原则，必要为被考核人所能影响； 当期可测量性：指标可以测量最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不适当过多，注重于对公司绩效有直接影响核心指标，普通为36个；一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完毕上一级目的为基准； 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、将来发展预测、同行业竞争对手绩效拟定，不适当过高或过低，应使被考核人通过努力达到；民主性：所有考核指标值制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达到一致时，两者共同上级具备最后决定权。核心业绩指标设立在考核期初，被考核人直接上级依照公司和本分店筹划规定、被考核人岗位职责规定工作任务，与被考核人共同协商制定被

9、考核人当期工作筹划和目的；直接上级与被考核人共同协商将当期工作筹划和目的转化为考核指标，其中绩效指标可参照绩效考核指标示例中定义或依照实际状况定义新指标，报上一级主管领导审批后实行；工作筹划和考核指标更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。核心业绩指标权重权重表达单个考核指标在指标体系中相对重要限度，以及该指标由不同考核人评价时相对重要限度。指标权重普通不低于5%，过低则难以在所有指标中体现其作用；指标之间权重差别最佳不低于5%，以体现不同指标之间重要性差别。“一票否决”指标：对特别核心，影响全局性工作成果指标可设立为一票否决指标，即如果某项核心指标未按原则完毕，无

10、论其他指标与否完毕，本周期内考核总体得分都视为0分。考核记录考核期初，直接上级向被考核人阐明其考核维度、指标和权重，由双方讨论承认。同步，各考核主体对被考核人考核维度和指标充分理解，建立寻常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分根据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉解决。考核成果确认定量指标考核成果确认定量指标考核成果直接依照被考核人该项指标实际完毕状况与该指标权重拟定。考核成果（各项考核指标分值相应权重）定性指标考核成果确认定性指标按照“A：超过目的、B：达到目的、C：接近目的、D：远低于目的”等四个原则来进行评分，每个原则相应一段相应分值范畴，总体分值范畴为0120分，评分

11、时以5分为一种单位进行打分，考核成果详细定义和相应关系见表33。表33 定性指标评分级别定义表考核得分120 105100 - 9085 - 7065 - 0原则A：超过目的B：达到目的C：接近目的D：远低于目的定义实际体现明显超过预期筹划/目的或岗位职责/分工规定，获得特别出众成绩实际体现达到预期筹划/目的或岗位职责/分工规定，获得比较出众成绩实际体现基本达到预期筹划/目的或岗位职责/分工规定，有明显局限性或失误实际体现未达到预期筹划/目的或岗位职责/分工规定，有重大失误考核成果分布普通员工个人绩效考核成果按分店、部门或项目分组，各组按照最后考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格

12、五个级别，组内人员考核成果应参照表34所列比例进行强制排序，使各员工考核成果尽量接近正态分布（见图1），以拉开考核成果，真正起到奖优罚劣作用。部门负责人考核成果不进行强制排序，其考核成果按表4直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等5个级别，按薪酬管理体系设计方案中规定考核系数计算绩效工资。各分店、部门考核成果不进行强制排序，按照表35依照实际得分评估级别。 优 良 中 基本合格 不合格高 考核分数 低图1 考核成果参照分布图表34考核成果强制分布对照表（参照）综合评估级别优良中基本合格不合格强制分布比例5%-10%15%-20% 别的15%-20%5%-10%表35考核成果与评估级别对照表（

13、参照）考核得分11012010511095105859585综合评估级别优良中基本合格不合格第四章 月度、季度考核月度、季度考核维度各分店及部门负责人(指厨师长）部门负责人月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，涉及任务绩效和管理绩效，其权重见下表：表41各级部门负责人（涉及副职）考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效核心业绩指标70%直接上级月度、季度工作筹划（重要任务）管理绩效工作任务管理30%人员管理其她员工其她员工月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表：表42其她员工考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效核心业绩指标80%直接上级月度、季度工作

14、筹划（重要任务）态度20%月度、季度考核流程月度、季度考核流程涉及如下几种环节：启动考核：各分店及部门负责人在期初启动考核工作。上期考核评估和下期工作筹划拟定一起启动拟定任务绩效目的在初期内直接上级依照公司经营筹划和实际工作规定，就当期重要工作任务、考核原则、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表（参见附录八）。对于易量化考核内容采用35个核心绩效指标进行考核（参见附录十一：考核指标示例），对于不易量化考核内容采用对月度、季度工作筹划（重要任务）进行考核评价方式，然后拟定规定达到目的值和各个筹划或任务权重。拟定后双方各持一份，作为本月度、季度工作指引和考核根据。筹划执行过程中，考

15、核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握筹划执行状况，明确指出工作中问题，提出改进建议。若浮现重大筹划调节，须重新填写相应绩效考核表，并向上一级主管报请批准。收集资料，拟定考核成果考核期结束后，各关于部门提供考核期间公司财务、经营等方面详细数据资料。直接上级依照资料明确被考核人各项指标实际完毕值，对比目的值，计算各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分某些。记录汇总考核成果各分店、部门负责人收集本部门被考核人评分资料，人事行政办收集公司考核评分资料，汇总考核成果。审批考核成果各分店、部门负责人考核成果由公司总经理亲临或指派有关人员质询、审批；各部门其她人员考核成果由公司主管领导质询、审批。考核

16、成果反馈直接上级将最后考核成果反馈给被考核人，双方就考核成果面谈。直接上级明确指出被考核人成绩、长处及需改进地方，听取被考核人意见并详细记录。月度、季度考核成果用途月度、季度考核成果直接影响月度、季度绩效工资，间接影响年度考核成果。考核成果对于薪酬详细影响见薪酬管理体系设计方案。调动新岗位员工，试岗期间不进行考核，其考核成果视为中，试岗期满后参加考核。第五章 个人年度考核个人年度考核对象年度考核对象为除如下员工以外公司所有员工：新入职工工、在公司全年工作时间局限性半年或有其他特殊因素员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核员工其考核成果视为“中”。其中：公司总经办年度考核由总经理

17、考核，公司其她高管人员年度考核由公司总经理亲临或指派领导考核，均按照绩效管理办法执行。个人年度考核维度年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核成果基本上，考虑个人周边绩效和分店及部门年度考核成果，总结得出个人年度综合考核成果。同步，为了对员工素质及发展潜力进行评估和跟踪，增长能力维度考核，但能力评价成果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工一项重要根据。个人年度考核流程每年元月110日，总经办组织公司内部周边绩效考核。各部门负责人在每年元月1015日汇总被考核人评分。薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月1015日进行年度绩效质询会对其考核成果进行质询。其她员工考核成果

18、报公司人事行政部质询、报总经办批准，拟定最后考核成果，并做出奖惩决定。元月20日前各部门将考核成果报公司总经办， 总经办拟定最后考核成果并做出奖惩建议，由薪酬与考核组批准后执行直接上级将考核成果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，拟定被考核人下一步改进及接受培训筹划，制定详细改进办法。考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进筹划贯彻状况。第一节个人年度综合考核个人年度综合考核维度与权重针对不同考核对象，考核维度与权重不同。公司高管表51 公司高管人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效共计得分总经办85%周边绩效同级15%分店及部门负责人表52 部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表

19、考核维度考核人年度考核权重年度分店及部门考核值经营办30%月度、季度个人及项目考核平均值人事行政办60%周边绩效同级10%普通员工（部门副职相似）表53普通员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度分店及部门考核值经营办10%月度、季度个人及项目考核平均值人事行政办90%个人年度综合考核成果用途个人年度综合考核成果重要作为职务级别、工资级别升降、年终奖金发放、岗位职务聘请、培训等工作根据。根据考核成果不同，公司做出不同奖惩决定，普通有如下几类：职务级别升降体现优秀是职务晋升必备条件。年度综合考核为“优”员工，列为人才梯队后备人选及职务晋升对象。年度综合考核为“不合格”或者持续两年考核为

20、“基本合格”员工将被解除劳动合同或待岗。工资级别升降年度综合考核为“优”员工，岗位工资级别晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平，则不再上调；年度综合考核为“基本合格”员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平，则不再下调。年终奖分派在年终奖分派时，不同考核成果相应不同考核系数，详见薪酬管理体系设计方案。岗位职务聘请年度综合考核为“优”员工，优先列为聘请对象。培训针对考核成绩，公司可以提供不同、有针对性培训。年度人事行政部考核为“优”员工，优先列为深造培训对象。考核为“基本合格”员工，由人事行政部结合分店及部门主管对其进行针对性强化培训，协助员工改进绩效。第二节个人年度能力评价能力

21、定义指被评价人完毕各项专业性活动所具备特殊能力和岗位所需要素质能力。不同评价对象评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合伙、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、筹划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、勉励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录四。评价目年度能力评价是为了对员工素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价成果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工一项重要根据。评价关系表54 评价关系表评价对象评价关系各分店和部门负责人（涉及部门副职及储备干部）直接上级、同级、下级评价普通员工直接上级、部门同级评价

22、第六章 分店部门考核分店及部门绩效考核目分店及部门绩效考核是为了衡量整个分店工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职责，不对个人职权外工作进行考核局部性。通过度店绩效考核，可以增进从分店负责人到普通员工都充分注重分店直到整个公司整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度综合考核内容，针对不同考核对象，以不同权重计入个人年度综合考核成果中。考核周期部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完毕。考核关系经营办为分店考核负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目的基本上，提出当期各分店考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理总经办审批通过后执行。考核流程考核流程与办法可参见个人年度考核。考

23、核维度及权重部门考核维度及权重见下表：考核维度考核人年度考核权重任务绩效指标考核经营办90%满意度调查经营办10%分店任务绩效指标可参照绩效考核指标示例中定义或依照实际状况定义新指标，报上总经办领导审批后实行。满意度调查涉及员工满意度调查及协作满意度调查（调查表见附录六、七），由人事行政办组织公司员工和分店填写。第七章 各项目考核办法各项目考核对象此处所指项目涉及莫名堂餐饮管理有限公司旗下签签会经营项目、工程维修项目和技术菜品中心开发项目，因而，参加项目考核对象涉及经营部、工程维修和设备、技术菜品中心区域经理或总监、参加项目全体业务技术骨干以及经营办证照管理。考核周期项目考核周期按每个项目自身

24、周期进行考核，考核时间为每个项目结束后5日日内。考核组织项目考核由公司项目评审构成员作为考核主体，经营办为详细组织部门。项目评审委员会由经营部、人事部、财务部、单店、企划部、技术产品中心等业务部门负责人、有关技术业务人员或外聘同行专家构成，重要负责：负责项目难度系数拟定、项目考核工作组织、指引和监督管理；负责对项目质量、销售、数据、进度及安全等领域方面检查工作；负责对项目考核工作中不规范行为进行纠正；会同经营部对项目考核成果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批；协助做好项目时间进度、项目经费、项目过程、项目质量规定、项目工时等项目筹划等内容拟定工作；负责组织项目建设过程中核心技术难

25、题解决及技术协调工作；项目考核指标及权重表71 考核指标权重表考核维度考核人年度考核权重菜品甜品服务质量评审小组40%进度控制评审小组20% 经费控制评审小组30%效 益评审小组10%不同类别项目考核指标及权重不同，在项目立项时由考核双方依照项目筹划拟定。项目考核流程项目立项时，项目评审委员会就项目重要性、项目周期、项目潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目急迫性等几种方面因素对项目进行预先评审，拟定项目难度系数。经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务部等有关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量规定等指标进行制定并拟定项目考核指标。项目结

26、束10日内，项目评审委员会就项目完毕状况进行评审，拟定最后考核成果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。经营部、后勤保障部（人事）、菜品技术中心负责人个人考核成果为本部门所有项目考核成果平均值。项目成员个人考核项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相似，考核指标依照在项目筹划时拟定工作任务与目的拟定，于项目结束后10日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。考核成果用途项目考核成果直接作为发放项目奖根据，详见薪酬管理体系设计方案。第八章 申诉及其解决申诉受理机构被考核人如对考核成果不清晰或者持有异议，可以采用书面形式向人事行政办申诉。公司薪酬与考核管理总经办是

27、员工考核申诉最后解决机构。人事行政办是薪酬与考核管理总经办寻常办事机构，普通申诉由人事行政办负责调查协调，提出建议。提交申诉员工以书面形式向人事行政办提交申诉书。申诉书内容涉及：申诉人姓名、所在分店及部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理人事行政办接到员工申诉后，应在五个工作日做出与否受理答复。对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断申诉不予受理。受理申诉事件，一方面由人事行政办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调，上报签签会财务薪酬与考核总经办解决。申诉表格见表81及表82。申诉流程如下：员工对考核成果有异议NNYY提交申述表人事行政办调查状况与否受理解释

28、因素能否进行协调协调解决上报考核总经办解决表81 员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其他申诉内容接待人申诉日期表82 员工申诉解决登记表申诉人姓名部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其他申诉内容 面谈时间接待人解决记录问题简要描述：调查状况:建议解决方案：协调成果：经办人:备 注：第九章 附则考核过程文献（考核评分表、登记表）由人事行政办严格保密，考核成果只由直接上级反馈到被考核人，不对其她人发布。本方案由经营办配合人事行政办提出制定、修改建议，公司总经理审核，由签签会财务总监薪酬与考核小组审批。本方案由公司人事行政部负责解释。本方案实

29、行后，与本方案有抵触规定一律以本方案为准。本方案自颁布之日起实行。 附录一 管理绩效指标定义表A：超过目的B：达到目的C：接近目的D：远低于目的工作任务管 理工作安排非常合理，工作完毕非常出众工作安排合理，绝大某些工作准时、按质完毕工作安排不够合理，工作没有完全完毕工作安排非常不合理，工作完毕很差人员管理员工工作与其能力非常匹配，非常善于调动员工积极性，对员工评价、奖惩十分合理员工工作与其能力比较匹配，善于调动员工积极性，对员工评价、奖惩合理某些员工工作与其能力不匹配，有时不能调动员工积极性，对员工评价、奖惩偶尔有不合理之处诸多员工工作与其能力不匹配，基本不能调动员工积极性，对员工评价、奖惩很

30、不合理 附录二 周边绩效指标定义表A：超过目的B：达到目的C：接近目的D：远低于目的协作及时性其他部门/人员提出合理工作协助规定期，每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助工作完毕后，每次都及时将完毕状况反馈到规定协助部门/人员其他部门/人员提出合理工作协助规定期，多数及时响应,解决问题在预期时间内，协助工作完毕后，多数能及时将完毕状况反馈到规定协助部门/人员其他部门/人员提出合理工作协助规定期，少数及时响应,解决问题超过预期时间,协助工作完毕后，偶尔能及时将完毕状况反馈到规定协助部门/人员其他部门/人员提出合理工作协助规定期，从不及时响应,对于需协助解决问题主线不解决,协助工作完毕后，从来

31、没有及时将完毕状况反馈到规定协助部门/人员服务质量其她对协助工作成果非常满意其她部门对协助工作结 较满意其她部门对协助工作结 不太满意其她部门对协助工作结很不满意 附录三 态度指标定义表A：超过目的B：达到目的C：接近目的D：远低于目的积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能积极祈求并且能高质量完毕；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。积极学习业务知识；积极承担普通额外任务；工作中有时可以提出新思路和建议偶尔积极学习业务知识；有时积极完毕普通额外任务；能提出个别新思路和建议基本上不积极学习业务知识；很少积极祈求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性积极协助同事出众完毕工作可以与同事

32、保持良好合伙关系，协助完毕工作依照同事祈求可以提供普通协助不能积极响应同事祈求或者协作任务完毕质量较差责任心工作有强烈责任心工作有较强责任心工作有一定责任心工作责任心不强纪律性可以长期严格遵守工作规定与原则，有非常强自觉性和纪律性可以遵守工作规定和原则，有较强自觉性和纪律性基本可以遵守工作规定和原则，基本可以遵守纪律，但有时浮现自我规定不严状况不能遵守工作规定和原则，经常发生违规状况，自觉性和纪律性差 附录四 能力评价指标定义表 此某些由若干项目构成，每个项目涉及几种指标，请对每个指标打填写在相应栏内。A：超过目的B：达到目的C：接近目的D：远低于目的人际交往能力关系建立：ABCD易与她人建立

33、可信赖积极发展长期关系可以与她人建立可信赖长期关系较为自我，不易与她人建立长期关系刚愎自用,不易与她人相处，自我封闭团队合伙：ABCD善于与她人合伙共事，互相支持，充分发挥各自优势，保持良好团队工作氛围可以与她人合伙共事，互相支持，保证团队任务完毕团队合伙精神不强，对工作有影响不能与她人较好合伙，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾可以解决已发生矛盾，不致对工作产生大负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对她人较关怀，容易感知别人想法，体谅她人，善于领略她人祈求，并付之于恰当言行能关怀她人，体谅她人，领略她人祈求，有时协助想办法解决有时

34、能关怀她人，体会人苦衷不太关怀她人，对她人需求毫无感觉影响力团队发展：ABCD易于与她人沟通，积极增进团队协作，在团队中是自然核心人物，并能引导团队达到组织目的可以依照公司规定努力增进团队协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合伙，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：ABCD可以表述自己主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让A：超过目的B：达到目的C：接近目的D：远低于目的应变能力：ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理变化所带来冲击，并能顺应其变化不久适应环境，

35、获得积极待人处世较灵活，可以依照公司规定，承认公司变化所带来冲击，并能顺利完毕转变对公司变化或角色转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：ABCD能积极影响她人思维方式和发展方向能以自己积极言行带领人们努力工作有时能影响她人对她人几乎无影响力或完全操纵运用她人领导能力评估：ABCD能合理评价她人技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理评价她人技能和绩效，指出其局限性可以按公司规定对她人作评估无法对的评估她人反馈和培训：ABCD善于理解下属需要，通过一对一反馈和培训以协助她人成长和发展可以依照实际状况，通过培训和反馈协助她人成长和发展不能较好运用反馈和培训

36、手段对下属工作无反馈和培训授权：ABCD善于分派工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕任务欠缺分派工作、权力及指引部属之办法，任务进行偶有困难不善分派工作与权力，缺少指引员工办法，内部时有不服牢骚勉励：ABCD理解她人需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表扬等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，可以运用奖励和表扬等方式提高员工积极性有一定制度，但不能充分发挥作用，无改进办法，员工积极性不高工作重要靠命令与批示A：超过目的B：达到目的C：接近目的D：远低于目的建立盼望：ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理工作目的和原

37、则并建立合理盼望可以与员工沟通，给下属订立明确盼望目的和原则可以给下属订立工作原则和分派任务无法给员工建立盼望责任管理：ABCD可以充分与下属沟通，督导员工工作进展及时反馈和培训，让下属对自己工作肩负责任可以与下属沟通，注重过程管理，指引和协助员工完毕任务虽能与员工沟通但缺少对员工指引和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简要扼要，具备出众谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复阐明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需重复解释含糊其词，意图不明倾听：ABCD可以较好倾听别人倾述，不久明白倾述人想法和规定可以注意倾听，力求明白可以倾听，有时一知半解不注意倾听，经常不知对方所云

38、书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较精确表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰重要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本质，把握组织面临挑战和机会，兼顾短期和长远目的可以依照现状，理解组织面临挑战和机会重要忙于事务性工作，有时也会注意公司前景和对策等问题对公司将来不太关怀，也不注意工作上也许浮现机会和挑战创新能力：ABCD工作中能不断提出新想法、新办法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中可以努力学习，提出新想法、新办法与新工作办法并有风险意识安步就班，很少提出新想法、新办法与新工作办法因循守旧

39、，墨守成规A：超过目的B：达到目的C：接近目的D：远低于目的解决问题能力：ABCD能迅速理解并把握复杂事物，发现明确核心问题、找到解决办法问题发生后，可以辨别核心问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，可以去想解决办法，但有时抓不注核心遇到问题，束手无策推断评估能力：ABCD对所做决策有良好权衡和判断评估大体能作出对的判断和评估对事物有大概判断和评估，缺少办法和手段，成果不能十分可信对寻常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力：ABCD善于拟定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选取，对困难事解决坚决得当善于拟定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选取时偶有恰当，大多数寻常事务解决坚决得当可以

40、拟定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺少主见筹划和执行能力精确性： ABCD可以按照筹划严格执行，并保证在每个细节上减少差错能按照筹划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大体按筹划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无筹划，随意，常出差错效率：ABCD时间和资源运用达到最佳，工作效率高，完毕任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，可以准时完毕工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人协助才干完毕任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务筹划和组织：ABCD具备极强制定筹划能力，能自如指挥调度下属，通过有效筹划提高工作效率，以最佳成果为目能依照公司规定，

41、制定相应程序和筹划，在权限范畴内配备资源，明确目的和方针，以及保证供应保障制定筹划和组织实行有难度，需要别人协助方能进行做事无筹划，缺少组织能力A：超过目的B：达到目的C：接近目的D：远低于目的理解客户需求：客户管理：ABCD善于与理解客户，沟通，精确 、敏锐把握客户真实需求，有广泛人际关系可以与客户沟通，理解客户需求，为争取项目而维持良好关系可以与客户沟通，为争取项目而努力，但不能精确 、敏锐把握客户真实需求，与客户沟通有困难，不能较好理解客户需求谈判能力：ABCD具备完善客户管理，引导双方关系，提高项目争取成功率有较好客户管理，可以引导客户盼望，有助于项目争取完毕有简朴客户管理，可以与客户

42、建立关系，但对项目争取无协助作用 无客户管理，不能与客户建立良好关系理解客户需求：ABCD较高谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高掌握一定谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中体现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧局限性无法促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败专业知识与技能专业知识ABCD全面掌握本专业理论和实际操作知识，对某些问题有独立看法，是本专业内行家掌握本专业实际操作知识，具备一定深度普通地掌握本专业知识，可以满足工作规定对本专业知识仅有粗浅理解，影响工作正常开展实务知识ABCD全面掌握实务知识，精通实务内容，除出众完毕本职工作外，还能指引同事工作掌握实务知识，能出众完毕本职工作，一定限度指引同事工作基本掌握实务知识，能独立解决较为复杂实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事协助才干完毕工作技能技巧ABCD本职工作操作和解决关系娴熟，具备各种本职工作所需要资格证书具备本职工作所需要资格证书，工作过程中纯熟解决各类关系熟悉本职工作流程，能完毕工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完毕工作任务A：超过目的B：达到目的C：接近目的D：远低于目的安全防止安全防止：ABCD建立安全机制，完善制度，贯彻负责人，考虑