GMS基础知识(第一版).docx

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1、GMS基础学问一汽通用红塔云南汽车制造赵锦（第一版）钱瑞林理化建议活动目的:接受员工好的想法（建议），在团队业务的范围内进行小的改进；通过削减奢侈提高团队平安，质量，响应和成本绩效；通过响应，竞争的锻练，整体提高员工素养，获得员工发展；通过嘉奖和认可，激励员工；通过主要的工具形成不断改进的文化。在工作中，我们必需牢记：一切事故都是可以避开的！员工参及包括三个方面:合理化建议，小组活动，嘉奖和认可。合格员工:组织拥有能在竞争的环境中工作并具备岗位所需实力和技巧的员Xo员工参及班组工作的内容:标准化工作，合理化建议，现场改善。 团队:是指一小群被授权的，为了相同的目标而在共同的任务中相互支持的人。

2、岗位柔性是实现高效团队合作的基础。轮换工作是实现团队合作的关键。团队成员的角色: 重点放在实施和改进标准化工作，TPM等，理解标准并 鉴别违反标准状况，参及如问题解决和持续改进的活动。团队领导的角色: 对团队成员进行包括培训在内的支持，响应暗灯呼叫及解 除暗灯，顶替缺席人员，标准化工作的持续改进，领导问题解决，持续改进 及其他活动。 平安及健康的七种行为:找出危隐险患；工作时要集中精神；遵循正 确的程序和指导说明；不要鲁莽；作他人的榜样；当心，不要匆忙； 不懂就问。防止事故的发生的五种方式:平安健康的行为，工作场所管理，5S/劳保 用品，平安运用紧急品，人机工程学。开放沟通:能够创建形成一个使

3、各个层次人员自由，开放的沟通环境的行为 和准则。有效沟通的内容:消退隔阂，创建一种让全部人都能参及的环境，维持一种开放的氛围。在GMS中，员工发展体系重点包括:培训,人才培育，岗位柔性化，合理化建议。C.标准化:标准化的关键要素: 工作场地布置，单件工时管理，标准化工作，目视化 管理。工作场所组织口号:物有其位，物在其位。现场5s的三大敌人: 不均衡，超负荷，奢侈。清扫的三个原则:清扫应每天进行，只由本区域的员工进行，尘埃和油脂 等就是证据。暴露及消退奢侈的主要途径是:工作场所组织。5S：整理，整顿，清扫，标准化，素养。整理：（目的）清除闲置物品（方法）红单作业；整顿：一物一位，物归其 位，定

4、置管理；清扫:检查，扫除灰尘；标准化：维持良好工作场所管理 责 任制，标准化；素养：提高自身素养，自律。5s的目的:使工作场地有序化，使“偏离标准”的状况自不待言，它能消退 奢侈，使日常工作更舒适，精确，便利，并提高效率，降低成本。7大奢侈: 纠错(Correction), 过度生产(Over Production),多余的动作 (Motion)过度运输(Material Movement), 等待(Waiting)过多库存 (Inventory) 过度加工(Processing) o七大奢侈中最大的奢侈是过度生产。在GMS中，问题解决过程中应当坚持的“3G”原则是:go and see(开呈

5、现场调查)get the fact (了解问题根本缘由)grasp the countermeasure （制订出有效措施）。标准化工作:成文的，当前最佳的，平安有效地完成工作的方法。标准化是 持续改进的基线。标准化工作的三个标准：制订标准、讲授标准，遵守标准。标准化工作应当不断改进！标准化工作是不断改进的基线！标准化工作要:敬重他人的标准化工作，定时检查标准化工作，操作者参与 改进，作为培训问题解决的基点，有利于操作者或贴到明显处；真正经得检验 的标准化工作是：当有人缺席时，顶岗人员依据标准化工作仍能平安，有效, 高质地完成工作!线平衡墙的作用和意义:线平衡墙是多个操作工工序的目视化，它显示

6、每位操作工工序中的工作要素， 比照实际单件工时，显示周期时间，并通过不同颜色区分增值时间，非增值时 间和步行时间，使之目视化。班组长，工段长对线平衡墙的审核为每月一次。 平衡墙的意义:利用线平衡墙来改进标准化工作，削减非增值，步行和等待 奢侈；利用线平衡墙来打算Takt Time （单件工时）节拍变更。线平衡墙上的颜色表示:绿色表示增值时间，黄色表示非增值时间，红色 表示等待时间。CT:周期时间，是Cycle Time的缩写，指生产线某个工位的工作时间，包括增 值，非增值，步行时间。TT： TaktTime是理论单件工时，指依据市场需求和有效工作时间计算得到的理 论生产线速。限制均衡生产满足销

7、售需求的测量系统，须要时生产所需产品。 理论TaktTime二有效工作时间（秒）/市场需求或生产支配（台） 实际Takt Time=理论TTX生产效率（%）ATT:实际单件工时，是Actual Takt Time的缩写，是实际单件时，指依据TT 和生产运行效率计算得到的实际生产线速，是生产线在没有停线时生产一辆车 所须要的时间。FPS：是定点停，指生产线停线时，每辆车同时停在固定的位置（或时间），是暗灯系统的很重要部分，是标准化工作和TaktTime节拍管理的基础，要求操作 工在车辆到达固定位置时（或时间）起先工作，在车辆到达下一固定位置前（或 时间）结束工作。绿色线（是启动线），红色线（是终

8、止线），黄色线（是70% 线）计算实际单件工时时，运用定点停（FPS）作为统计实际单件工时的参考点。增值时间: 指工作中变更产品特性,使其进一步成为成品的操作时间。例：把零件装上车身等操作。变更车身特性的。如：车身的焊接，涂胶，打扭力。 非增值时间：指工作中没有能变更产品特性，但目前又是不行获缺的工作。例: 车身车间调整工段的抛光打磨。为提升公司制造系统整体实力，提高生产效率，降低制造成本，满足客户 的需求，持续提升公司在市场中的竞争力，以实现“生产世界上最有价值的，用 户最信任的产品，成为世界第一的轻型商用车制造商”愿景为目标。在一汽通 用红塔公司GMS推动委员会的领导下，公司正按支配，有序

9、，全力推动GMS。以让员工便利，快捷地相识，了解，驾驭和应用GMS学问为指导思想， GMS推动委员会工作人员通过各种渠道，收集，翻译，整理，编制了这本 GMS基础学问小册子。其内容包含了 GMS生产制造体系基础学问，GMS 相关工具，五大原则的33个要素等。同时分别对部分要素的定义，目的，作 用及用途进行了简要阐述，另外，还收集了一些常见的汽车英文术语，缩写的 含义等，以供员工在推动GMS的工作中运用和学习。由于收集的GMS相关原始资料大多为英文，鉴于编者和工作人员在翻译整 工作要素: Job Elements, 一个工作要素是若干个动作的逻辑分组）它有助于 工作的胜利完成。工作要素是标准化工

10、作的基本组件。识别工作要素的8大原则:地理位置；产品分组；分组装；选取 材料，工具；阅读说明书；质量检查；步行；要素时间。周期时间分析表的作用:扶植我们辨识工序中的反常状况；使计时人熟 识工作及其中的各种选装件；扶植辨识造成周期时间不一样的状况；扶植 解决问题以保证操作周期时间的稳定。工作要素单（JES）的用途:工程图纸和车间之间的桥梁，它供应所须要的信息以制定标准化操作单；一种帮助培训工具（主要步骤，要点，缘由）;供应平安，质量，改进，周期时间，工作地点等各项历史记录；一种使 工作和持续改进之间重新达到平衡的工具。SOS：标准化操作卡，是成文的，当前最佳的，平安有效的，达到质量水准的 工作方

11、法。sos是由多个工作要素表组成。有动态sos和静态sos。优点：确保操作依据现有标准执行的一种目控工具；解决问题的依据；使加工 过程中的奢侈一目了然；指导新来操作工的一种培训工具。用途：供应一项工作正确依次的要素及其时间的概览。运用工序分布图将实际 单件工时及操作周期时间目视化。运用符号识别重要的要点（即质量，平安, 关键工序等）。使操作工的走动一目了然。SOS的十大要素:动作步骤，时间要素，关键质量，质量检查，平安要点, 物料描述，工具描述，图示图片，审批更改，工位描述。SOS中应包含的质量内容有:质量检查，检查方法，检查内容，检查频 次O时间测量单:是扶植我们测定各工作要素时间的一种工具

12、；用来简化时间探 讨并确保精确性的一种表格；每个要素和路程被计时多达10次以找出最短时间 和最精确时间。要素的计时:要素计时时，首先要确定其起点。识别计时起点的三个参考方法为：听（倾听以获知要素何时起先），摸（视察操作工何时取工具，或触及一个 零件），走（视察在一个要素起先时，操作工何时起先步行）。标准化工作的要求:把SOS用作培训的依据；张贴SOS并用来验证工艺；把SOS用作解决 问题的工具；把SOS用作改进的工具；决不要打断另一个组员的标准化工 作；假如生产线停止（休息，暗灯等），必需完成标准化工作循环。目视化管理的目的:是为了能够一目了然的了解实际状况及标准之间的差 距，快速实行行动。工

13、位打算状态单内容:标准化作业单，岗位指导书，物料数据单,平安及人机工程学，质量标准，关键操作/QCOS,物料打算，看板，装车单，工作场地组织及5S,目视化，工具，夹具及设备，操作工培训oD.内建质量内建质量的关键要素: 产品质量标准；制造工艺认证；工序内限制及验证;质量前馈/后馈；质量系统管理。内建质量:指质量产生在制造过程中，可以预防，发觉缺陷，以及实行措施防止缺陷再发生的方法。 质量“三不原则”内容:不接受，不制造，不传递缺陷。员工应当严格执行质量三不原则，如本工位发觉缺陷可能影响下一工位操作时, 必需停线在本工位限制缺陷。缺陷:产品特征不符合已定质量标准。有即将发生和探讨发生两类。产品质

14、量标准: 产品特征的衡量标准，确保产品质量满足内外顾客的要求。产品质量标准种类: 过程产品质量标准，整车检查标准，临时产品质量标准，发运标准。质量检验的依据是产品质量标准。质量检验包括5个过程:读清单，检查是否装配正确零件，检查装配方法,检查功能，推断其合格及否.七大质量特性:性能，牢靠性，平安性，经济性，环境性，刚好性，服务 性。质量门: 指在GMS制造质量中，设在加工工序中重要工地的特定的站或点， 对质量进行检查，防止缺陷传递到下工序。标准化操作中的质量检查包括检查:内容. 检查方法，检查标准，检查 工具。制造过程验证:批量生产前，进行生产进程打算及验证的方法。目的：确保每个制造过程都符合

15、产品质量标准并按期完成。过程限制及验证:在生产现场通过预防，检查及限制异样状况而建立的质量 体系。目的：削减过程异变，确保全部产品合格，快速生产，削减缺陷。全球制造体系及传统方法对比，更少返工和修复，一次通过率更高。顾客满足度的实现: 是通过3个子元素，即预防，检测，限制来达成。预防:在制造过程中消退或削减不标准状况的发生，削减过程异变，确保产品 质量受控。防错:是一个预见性程序，用来预防和检测会对消费者造成负面影响并导致奢侈的各种缺陷。防错分为设计防错和过程防错两大类，它是制造质量的一个很重要保证。防错 包含两部分：在任何有可能产生缺陷的地方，缺陷发生前将其防止；缺陷 发生时对其诊断以防止缺

16、陷件接着流到下道工序。防错指南:防错设备完好，无缺陷留下（先预防再检测）；应用以风险分析为基础； 以第一手资料为基础（驾驭状况）；设备简洁实惠，但有较高的牢靠性和耐用 性；按期验证设备性能（例如：分层审核，TMS等）；设备维护；当防 错设备不能正常运行时，须要备用支配。检测:缺陷发生，使不标准状态目视化。限制:指对事物起因，发展及结果的全过程的一种把握，是能预料和了解并 确定事物的结果。限制程序要求:定义质量标准；标准化工作文件限制方法；指定起先/结束文件的日期； 结果跟踪和验证文件的有效性；起先问题解决流程；假如顾客发觉问题, 我们要能够检测并限制。过程限制及验证的好处:对顾客而言，避开顾客

17、买到不合格产品，确保顾客满足。对工厂而言，通过检测防止早期阶段的重大修理和返工，防止缺陷接着流下去。理过程中学问的局限性，这本小册子的内容难免还会存在一些缺点或错误，请员工在学习运用时，多提珍贵看法，以便在今后再版时进行修正，改进和完善。一汽通用红塔公司GMS推动委员会2023年9月A.GMS基本学问一汽通用的愿景:生产世界上最有价值的，用户最信任的产品，成为世界第对供应商看，防止来自供应商的不合格零件。质量前馈/反馈:质量前馈：是指把本工序的质量信息传递到下工序。质量反馈：是指把本工序的质量信息传递到上工序。前馈条件：缺陷逃逸；备用工具/设备的运用；问题的解决；工序/产品变更；须要下工序跟踪

18、质量问题解决状态；反馈条件：发觉质量缺陷；跟踪问题解决状态。前馈/后馈的沟通工具:信号灯系统，收放机，寻呼机，检验单，报警升级，优先调用。 报警升级:用于当问题难于解决时按严峻性升级至得到管理层的扶植。用于 联系各级生产和质量部门。五步报警法:供应商报警，系统报警，库房报警，缓冲区报警，线旁报警。7钻程序: 是一个用于推动问题解决的标准七步法。这个程序通过确保BIQ 目标来使我们的产品满足内，外部客户的需求。标准化工作的有效执行可以使 其顺当完成。7钻:1钻一正确的过程；2钻一正确的工具；3钻一正确的零件；4钻一零件质量；5钻一是否须要工艺更改；6钻一是否须要产品更改；7钻一极端困难问题。 潜

19、在失效模式及后果分析（FMEA）：指一组系统化的活动，其目的在： 找出，评价产品/过程中潜在的失效及其后果；找到能够避开或削减这些潜 在失效发生的措施；书面总结以上过程，并使其文件化。是对设计过程的完 善。DR: 一次通过率。是车辆通过总装厂各个检验工位的FTQ的乘积。FTQ：（第一次通过此质检工位的车辆数-第一次需返修的车辆数）/第一次通过 此质检工位的车辆数。返工:为使不合格产品符合规定要求，而对其所实行的措施。返修:为使不合格产品满足预期用途而对其所实行的措施。过程用于检查生产制造过程是否符合产品质量要求，生产制造过程是否受控和其是否有实力的活动。在线限制和检验的核心要求包括:预防，检测

20、和遏制三个方面。操作所需的质量检查要求须编入标准化作业(SOS/JIS)中。SPC:统计制程限制，指运用统计技术进行质量限制，这些技术包括频率分布 的应用，主要趋势和离散的度量，限制图，回来分析，显著性检验等。QC:质量限制(Quality Control),为达到质量要求所实行的作业技术和活动。质量限制最好的方法是预防。QI:质量改进：Quality Improvement 定义：为了向本组织及其顾客双方供应更多的效益，在整个组织内实行旨在提 高活动和过程效率和效果的各种措施。目的：为了让供需双方都能获得利益，提高效率和效果。而对供方来说，质量 改进应是各级管理者永恒的目标，只有为了使顾客满

21、足而进行持续不断的质量 改进，才能加强自身在市场中的竞争地位。质量管理无效或成效差，效率低的 组织迟早会被淘汰，破产或解体。质量改进的主要措施:订正措施和预防措施。为了防止已出现的不合格，缺陷或其他不盼望的状况再次发生，消退其缘由而 实行的措施是订正措施。为了防止潜在的不合格，缺陷或其他不盼望的状况发生，消退其缘由而实行的 措施是预防措施。边界样本:允许通过（或能够接受）的最低限度产品质量标准。E.缩短制造周期：缩短制造周期的关键要素：简易的工艺流程；小批量包装；固定周期订单;限制外部运输；定期的（有支配的）收/发货；临时物料存储；拉动系统；均衡 订单生产；供应链管理。生产件批准程序（PPAP

22、）的目的:是用来确定供应商是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的全部要求，以及其生产过程是否具有潜在实力，在实 际生产过程中按规定的生产节拍满足顾客要求的产品。流淌简洁化: Simple Process Flow定义：通过持续不断的努力，实现物料，信息和产品的简洁有序的流淌。目的：通过制定和执行一系列的流程/程序，实现先进先出，实现可追溯性，目视化管理，降低提前期，以及在不断优化成本的过程中不断发觉问题，并降低 库存，降低在制品的存量。先进先出:FIFO是依据物料生产或供应的先后依次，依次运用，这就可以削减库存量，削减占地空间，避开物料奢侈。先进先出的重要性：先进先出做好可以保证物料有序流

23、淌，可追溯性，有利于短时间内解决问题。先进先出做的好可以有效限制报废等的产生，因为他可以保证技术更改前把老零件用完。先进先出可以降低成本，不须要的额外的成本。先进先出的适用范围:先进先出用于转换包装，物料成套管理，缓冲区在线旁库存，溢出区和堆高 区；分层审计中也包含先进先出内容的检查；标准化工作中也要执行先进 先出；目视化管理也支持先进先出。小批量包装：设计，确定和运用标准的料箱，料架，标准装箱数量。目的：在发运，存储和运输的过程中，保证零件，料箱，料架不受损害，并且 更有利于操作者的工作。好处：靠近操作者，有利于削减动作的奢侈；削减叉车的运用；削减库存；提 高人机工程；更有利于运输的灵敏性。

24、排序包装:在同一料架上依据生产依次放置不同颜色，车型，进口或国产的 同种类零件。造成生产过程中库存量大的几种缘由是:制造周期长，质量问题，物料 运输成本，零件的清洁及防锈困难。固定周期订购：事先确定的固定的物料订购提前期，可以保证物料在均衡的状态下有效的供应。目的：保证整个管线的物料流淌的可预见性，牢靠性。好处：保证正确的零件以精确的数量精确时间到达。固定周期订购系统的核心要求:物料订购和发送须要建立固定的周期；在规定的时间周期内，物料支配员 向供应商和承运人发送物料支配信息；物料支配应按标准包装量制定；有 处理特别事务的应急程序；应在本地管理物料订购程序。为什么要运用固定周期订单系统:削减奢

25、侈；补料的周期固定，有可预见性；简化供应商的支配方式，使 一的轻型商用车制造商。一汽通用的使命:集成合作优势，通过为用户供应高质量，最佳感受，符 合环保要求的低成本产品，成为可持续盈利，股东价值最大化，员工引以为 荣的企业。GMS中文含义: 全球制造系统(Global Manufacturing System)。GMS原则及要素:GMS包括5大原则,33个要素，248个核心要求。GMS的五大原则:人员参及(PI),标准化(STD),内建质量(BIQ),缩短制造周期(SLD,持续改进(CI)。供应商简洁满足发货指令；本地供应商的固定周期订单系统，利于缩短整个 供应链周期。制造周期:包括加工时间，

26、运输时间，等待时间。限制外部运输:须要建立有支配的物流运输管线，并且实施有效的限制。（这些工作可以由物流服务商供应）目的：通过一系列可视化/可限制的方式方法，在最大最有效地利用现有资源的状况下，实现对物料的频繁运输。定期的（有支配的）收/发货:在平安操作状况下，每一批货物的到达和离开都在规定的时间内完成。目的：在支持准时发运和保证空箱/空料架的返回的同时，平衡每批货物的收发 工作，合理运用设备资源。定期的（有支配的）收/发货的重要性:消退奢侈；促进承运人和供应商准时发运，准时送达；平衡人力资源提 高设备利用率；支持均衡支配；削减流程中的不顺畅；支持先进先出。 物料存储区:物料在送到操作者的工位

27、之前，要在指定的区域依据固定货位 的存储方式管理。目的：组织管理和限制库存以满足生产需求和物料流淌的要求。物料存储区的作用：缓解物料运输中的变动；支持物料成套管理和排序;支持生产线操作者的工作；降低运输成本。库存限制系统:是管理物料存储区物料的关键工具。送料员每个循环都要检 查线旁物料是否在最大最小量内受控，通过目视化的最大最小库存限制。库存限制:库存限制由现场的物流团队/组长管理；正常物料和报废物料的存储区应分 开，避开混淆；库存管理要有物料限制系统，正确的数据做支持，要有良好 的限制系统的支持；物料存储区域应清晰划分并受控； 分次填料，送料, 同时都应检查最大/最小库存量是否在受控范围内；

28、维护并执行目视化管理， 并定期做现场审核，来支持正确的物料存储管理。 拉动系统:依据消耗的数量来管理生产和发运的补料系统。目的：使操作者满足的同时，管理物料流淌，降低库存。拉动系统的作用:削减奢侈，降低库存，更好的利用人力资源，降低成本。 拉动系统的目标:供应管理及平衡物流的方法，杜绝下列各项奢侈：搬运, 仓储，长途运输，过时产品，修理，返工，设备，设施，多余存货（包括正 在加工的产品及成品），仅制造，运输被消费的产品，目视化管理一切资 源。看板系统:是一种沟通方式，它用来保证生产物料的消耗，补充生产用料。看板用来设定生产优先次序，防止过量生产，保证正确物料在正确时间补充到位。拉动系统不只是物

29、流的工作，拉动系统必需由生产操作者等全员来支持执行O看板系统的三条规则:取出：当运用第一个零件叱取出箱子中的看板卡。 假如其中没有看板卡，不要运用零件，并应叫来班组长；核对：看板卡上的数 据及箱子的标签及货架上的标签是否符合，假如不符，应叫来班组长；投卡：看 板卡人看板筒。均衡订单生产:依据已经确定的整车均衡生产的标准来支配生产的一种方式。 目的：在支持物料精益管理和满足客户需求的同时，贯彻有效的精益生产方式。 均衡生产的重要性:变更多奢侈也增加；重复的/标准的工作比较稳定；提高厂房/设施/设备/人工利用率；客户提前期降低；支持柔性生产；均衡每个操作者的工作, 可以提高质量削减事故/乏累；防止

30、由于过度生产引发的奢侈；当供应不连 续时，均衡更有利于支持现场生产反映。实现均衡生产的关键因素:生产支配和客户需求的一样性；依据生产的产能限制，数量类型等，来制 定均衡的生产支配；主机厂和供应商运用同样的支配；降低生产的制约限 制条件，增加灵敏性；在整个生产过程中尽量维护依次性；每台车在生产 过程中的状态和工位都很清晰；保证每天或每周的产量均衡。供应链管理：供应链管理是从支配需求，到满足需求，到和业务伙伴一起提高整体物料管理的过程。目的：更好地满足客户的需求，保证在成本最低的状况下，进行持续改进。PFEP：为每个零件做好支配(Summary of Plan for Every Part)定义：

31、是在追求成本最低的状况下，寻求最有效的物料流淌。为每个零件做支 配是从零件确定供应商起先直到送到生产线工作者的工位旁安装到整车上的整 个过程，分析设计每个生产用件的最优的流淌过程。目的：为每个零件做支配应当从生产线旁的操作工位起先始终到供应商。目的 要实现成本最低消退奢侈，设计执行高效的物流运作。在物流规划中，手搬重量的上限是15Kg。F.持续改进：持续改进的关键要素:问题解决；业务支配实施；暗灯系统；设施，设备， 工装和规划的精益设计；早期制造设计整合；全员修理系统；持续改进。BPD：业务支配实施)是Business Plan Deployment的简称。是一中为整个组织 设定目标，整合支配

32、，关注于实现公司整体目标并对发生的变更进行有效管 理的流程。BPD的六大原则:平安(Safety),人员发展(People),质量(Quality),响应 (Responsiveness), 成本(Cost), 环境(Environmental),简称 SPQRCEoBPD的核心理念：可视化管理，让全部人像一个团队一样共同关注某个行动的支配或对策并参及探讨；是评定是否获得持续改进的工具；达到了目标，接 着制定更图的目标。BPD检查标识符号的定义:.达到或超过目标；未达到目标，但及目标的差距不超过5% （含5%）;达标，及目标差距超过5%。实施BPD的目的是:统一目标；关注焦点；调动资源；对工作

33、进行跟踪。BPD的四个流程为：支配，实施，检查，行动。TPM:全员生产性维护，是指通过全员参及生产维护，达到生产效能最佳化的管理系统。包括操作工TPM和修理工TPM。TPM点检:有日常点检，定期点检，分类点检和精密点检。TPM的目标:实施改进活动，旨在提高设备运用效率，消退及设备相关的奢侈；建立一个由生产人员组成的自主修理体系；建立一个支配性修理系统。生产班组成员的TPM职责:一般性修理；标准化操作设备；机器/设备的清洁；监视机器的状态；小修理；润滑，更换零件。B.人员参及人员参及的关键要素:公司愿景，价值观；使命；健康和平安；合格员工; 团队理念；人员参及；开放式沟通；现场管理。BPD评审的

34、目的:推动一种学习型的工作环境；突出问题，建立探讨机制以达成看法的统一，并得到切实有效的措施;打破部门间的所谓“目标”壁垒；通过将问题逐级传递的方法来解决问题；为问题解决建立了一种文化氛围；用实例的形式清晰地呈现了领导力。颜色运用规定:绿色：平安标识，表示此区域可以进入穿越，主要用于平安通道。 黄色：警告标识，表示须要留意的部位，黄色区域可以穿越，但在经过此区域 时必需当心，提高留意力，也用于生产线上的70%线等。红色：紧急标识，红色区域表示不行以穿越。黄/黑色：警示标识，主要用于紧急区域，表示禁止进入，穿越。蓝色：物品定位标识，表示此区域内须要放置物品，可移动物品，废料区域也 可用蓝色定位。

35、暗灯系统:是一个在生产现场运用的限制系统，当出现异样状况时，可以通过 员工拉动或自动发出信号以寻求扶植。暗灯原理的核心是快速响应。当工位上的Andon拉绳被拉下时，相应的Andon音乐会响起，同时Andon板上 相应的指示灯会被点亮，当暗灯板对应位置颜色由黄色变为红色，此时代表生 产线停止状态。操作中何时运用暗灯系统:遇到平安事故时；不能在其周期时间内完成工作；物料质量问题；零 部件短缺或错发；错误安装或零件损坏；错误的排序；工具或设备问题。 暗灯理念下操作者的职责:依据标准化要求作业；主动查找超标状况；假如发觉了异样状况和缺陷 但无法刚好解决；拉下暗灯拉索，并接着做自己的工作直到支持人员到达

36、； 支持班组长开展问题解决活动。暗灯理念下班长的率贵:听到暗灯警报音乐并从暗灯看板看到更多信息；立即赶到暗灯呼叫的区域 进行调查和支持；听取问题描述，在职责范围内开展问题解决活动；立即 起先整改问题；当确定订正行动到位时，解除暗灯；在操作者的支持下起 先进行问题根本解决；如不能快速解决问题时，向工段长询求支持；班长 负责管理暗灯系统。暗灯理念下工段长取责:在班长无法解决问题时支持班长，并尽快使生产线复原运行；必要时询求 更多的支持（如：修理，质量，技术工程师，质量工程师等）；及班长一起确认问题根源并实施相应对策；监控停线时间，确定问题区域并调动一切可 能的资源去消退问题。暗灯运用步骤:第一步：

37、拉暗绳索，工位的指示灯灯限制会亮起并伴随着音乐；其次步：在暗灯系统主看板上相应区域的指示灯变成黄色，班组长对暗灯系统的信号做出反应；第三步：支持人员立即到达并起先解决问题，班组长对此负责；第四步：生产线接着运行直到定点停；第五步：问题解决，班组长解除暗灯信号以保持生产线接着运行；第六步：假如车辆到达定点停时班组长照旧没有解除暗灯信号，生产线停止并且主看板上红灯起先闪耀，停线铃起先响起。暗灯是一个保持生产线正常运行的工具。停线计时钟:当车辆到达定点停止(FPS)点时，假如暗灯没有被班长解除，该生产线将被停止，暗灯板红灯闪起停线计时钟起先计时。改进就是消退奢侈！ Improvement Is th

38、e Elimination of Waste!持续改进的基础是标准化，通过标准化来稳定改进成果。持续改进的方法:驾驭目前现状；主要视察标准作业和视察平衡墙。设定志向状态；要更平安，提升质量，成本更低，提高生产效率。比较目前现状及志向状态差距。制定达到志向目标的策略。实施持续改进。跟踪。怎样实施持续改进流程:通过全部班次统一看法，来确定改进需求；制定改进支配并及工厂客户（其它部门）进行沟通;试一下，为了精确评估差距，我们须要花费时间去固化，要有耐性;一旦完成了改进，确定要在标准化作业中反映改进带来的变更;寻求新的改进机会并重复这一流程。PDCA循环:是英语单词Plan（支配），Do（执行），Ch

39、eck（检查）和Action（行动） 的第一个字母，PDCA循环就是依据这样的依次进行管理，并且循环不止地进 行下去的科学程序。SWE ：模拟工作环境（Simulated Work Environment）,它是依据实际生产线构建 的模拟生产线，其生产节拍，链速等都及实际生产线一样，是通用公司先进的 培训体系。作用：SWE是为生产线操作员工在“模拟工作环境”下进行的GMS系统要素 培训而建立的。模拟环境再现了生产过程中的不同阶段，用于培育员工标准作 业的主要准则，让员工知道如何进行标准化的操作程序，从而保持高生产质量。 问题解决:用一种结构化的方法来识别，分析和消退已建立的标准和目前状 况之间

40、的分歧，并避开问题根本缘由的再次发生。目的：识别问题的根本缘由，且实施可避开问题的再次发生并确保持续改进的 有效对策。问题解决的步骤:问题描述；问题的定义；抑制；起因点；分析缘由；长期措施;跟踪验证。解决问题的方法:5Why五个为什么；Fishbone鱼刺图；Red X 红X；Design of Experiment 试验设计。解决问题的关键是正确分析及推断变异及瓶颈。工位板内容包括：SOS, JIS, T/M每日班前自检表，签名单，平安人，工 位打算状态单，岗位技能跟踪表等。作业打算:是一个由班组长执行并被组织各层人员支持的标准化的审核，在 重大的工厂事务发生之后须要执行，比如通用全球制造体

41、系中引入新产品投产, 延时停工，微小的产品类型变更，单件工时变更等等。班组长检查标准化工作类事故定义:1 .损失工作日事故：因事故损害导致损失一天或更多工作日的事故。2 .可记录事故：身体破口，急性劳损或脱臼，人类环境工程损害（慢性劳损）, 挫伤，异物损害，烧伤，皮肤受伤，吸入或摄入（有害物），电击。依据上 述损害类别并依据严峻程度标准来定义“可记录事故”。3 .急救事故：假如有员工因工作中发生的相关事务而接受急救治疗后不影响 其次个工作日工作的损害事故。4 .险肇事故：有潜在造成人员死亡，受伤，疾病和财产损失的意外事务。绿十字中各种颜色的含义：文件打算是否完成，通过视察岗位实际事实和追踪差距

42、，检验岗位是否符合平 安，人机工程，质量和物料标准的要求。.全县_由组织各级人员依据预先支配的频次定期参及评审并回顾整改为基础 的标准化的评审过程，用以确保制造质量。目的：是验证工艺规程或者限制支配文件规定的工作是否得到贯彻，工艺纪律 是否得到遵守。通过记录的内容和数据分析，可以起到上下级之间的沟通，可 以有效地监视质量管理体系的有效性。要求：班组长每天对操作者所做的工作进行验证符合性；工段长每周对现场 管理者做的验证工作加以验证；厂部长或者部门负责人每月对工段验证工作的结果加以验证O 分层审核必需形成文件。要编制特地的检查单。针对关键过程，关键过程中 的关键地方提出问题，取得证据。顾客提出的

43、特别特性必需验证的。同时，还 要充分考虑到质量管理体系各个要素，不仅仅过程的结果。抽查的频率依据重 要性，现在的实力水同等有所不同。凡是发觉的问题，依据规定处理外，必需实行订正措施，完善体系。各级要定期（每天，周，月）汇总信息，提出改进建议。加强预防，完善体 系。GMS分层审核流程：班组长负责对本班组的全部工位进行评审，要求每天 一次，两周检查完全部工位；工段长负责对本工段的全部班组进行评审，要求 每周一次，两个月检查完全部班组；厂部长负责对本单位的全部工段进行评审， 要求每月两次，一个月检查完全部工段。5W1H分析法:5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思索方法，也可以说是 一种创建技法。是

44、对选定的项目，工序或操作，都要从缘由（何因），对象（何 事），地点（何地），时间（何时），人员（何人），方法（何法）等六个 方面提出问题进行思索。这种看似很可笑，很天真的问话和思索方法，可使思 索的内容深刻化，科学化。5W1H分析法分析的四种技巧:取消：就是看现场能不能解除某道工序，假如可以就取消这道工序。合并：就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。变更：如上所述，变更一下依次，变更一下工艺就能提高效率。简化：将困难的工艺变得简洁一点，也能提高效率。无论对何种工作，工序，动作，布局，时间，地点等，都可以运用取消, 合并,变更和简化四种技巧进行分析，

45、形成一个新的人，物，场所结合的新概 念和新方法。准时化的三个要素：时间，数量，产品。视化管理的隹用：使全部员工很快看到现状，把握状况并实行行动复原正常的状况。G.常用英文简称PCR:问题沟通报告MDS:物料数据单PDI:车辆发运前检查PPH:每百辆车的缺陷数CIP:持续改进过程DR: 一次通过率FTQ: 一次质量合格率PTR:生产试运行PAA:生产行动授权PPAP:生产件批准程序CVIS:整车检验标准FIFO:先进先出KAIZEN:改善或持续不断的改进KPC:关键产品特性FMEA:失效模式及后果分析SOP:平安操作规程WPO:工作场地有序化ALBS： Assembly Line Balance

46、 System 装配线平衡系统ANDON：暗灯AP: Advanced Purchasing 提前选购APQP: Advanced Product Quality Planning 先期产品质量策划ATT: Actual Tact Time实际单件工时BIQ: Building in Quality 内建质量BIW: Body In White 白车身BOD： Bill of Design 设计清单BOE： BiU of Equipment 设备清单BOL: BiU of Logistic 装载清单BOM： Bill of Material 原料清单BOP： Bill of Process 过程清单BPD ： Business Plant Deployment 业务支配实施CAD ： Computer-Aided Design 计算机帮助设计CPV： Cost per Vehicle 单车成本CTS： Component Technical Specification 零件技术规格CVIS： Completed Vehicle Inspection Standards 整车检验标准DAP： Design Analysis Process 设计分析过程DES： Design Center 设计中心DFA： Design for Assem