2021电大企业战略管理形考答案.docx

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1、202工电大企业战略管理形考答案形考作业1 （第1-2章，权重20%,需辅导教师评阅）1 .宜昌纺机为什么要进行战略变革？请你结合本例谈一下战略变革与竞争优势的 关系。2 .这种变革属于哪个层面？这个层面有哪些战略类型可供选择？1 .答：现如今商业全球化引发相同产业间的竞争激烈，劳动力等各项成本的上升，没有 技术创新的纺机已经不能很好的满足客户需求，为了帮助客户提升竞争力，同时也为了 自身业务的发展，投入研发可以大幅提高生产率，降低生产成本的纺机是势在必行的战 略变革方向。只有战略变革才能维持、取得竞争优势。企业战略的制定应不断提升自身 能力，尽最大努力拉大与竞争者的差距，以保持长期竞争优势，

2、并且尽力防止竞争对手 模仿自己的战略，从而维持市场地位，延续竞争优势，同时还要阻止潜在竞争者的进入。 可以说战略变革是竞争优势的基础。2 .这种变革属于哪个层面?这个层面有哪些战略类型可供选择?答:这种变革属于公司层 面的。在这个层面上有几种战略类型如下后）1）公司总体发展战略（2）密集增长战略（3）体化 战略（4）多元化战略二、美图是通过什么途径陈述自己的企业愿景与使命的？1 .通过美图的例子，你认为如何做好企业使命的陈述？lo美图是通过什么途径陈述自己的企业愿景与使命的？答：美图秀秀是通过品牌标识来概述自己的企业愿景与使命的。原标识是秀字在圆环 的包围下，四周围绕着放射状光芒。标识很好的展

3、现出美图秀秀有让人秀出自己美好 面的功能，让人很好的理解公司是以让更多人变美为使命，并怀揣着成为全球懂美的 科技公司的愿景。新标识中的字母MT除了代表美图，也分别寓意着meet（遇见、社交）和true（真实、纯粹）。 而MT”的笔触呈现向上趋势，彰显积极无畏、朝气蓬勃的生活态度。2 .通过美图的例子，你认为如何做好企业使命的陈述？答:企业使命的陈述首先要体现顾客的期望，确定企业产品对顾客的效用。其次陈述要高 度概括，内容应该是有关态度和展望的宣言，而非对具体细节的陈述。再次陈述应突出 重点，陈述内容应该集中在有限的目标上，不能过分求全。形考作业2 （第3-5章，权重20%,需辅导教师评阅）问题

4、1.海尔人单合一的主要内容是什么？2海尔的核心竞争力是什么？海尔的创客模式是如何强化这种核心竞争力的?3.你认为海尔人单合一模式是否适用所有的企业？为什么？1 .答:人单合一是参与市场竞争的模式。人单合一就是每个人都有自己的定单，都要对定单负责，而每一张定单都有人对它负 责。很多定单之所以变成孤儿定单，就是因为没有人对它负责。库存、应收也都是这 样造成的。所以，我们首先要理解定单就是市场，也就是说每一个人和市场要结合在一 起。既然如此，那么人的素质高低和定单质量的高低就成正比。也就是说，人的素质越 高，定单的质量也越高。获取更多有价值的定单，而且不产生库存、不变成应收。也就 是说，定单在市场创

5、造的价值，体现的是人的价值。因此，我们每个人的收入就应该和 定单结合在一起。人单合，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的 sbu”（战略事业单位），每人都对市场进行经营。2 .海尔的核心竞争力是什么？海尔的创客模式是如何强化这种核心竞争力的？答：海尔张瑞敏说：企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力，由于用户的价 值，用户的需求不断变化，所以核心竞争力就要不断地变化。从张瑞敏的话中我们可 以看出海尔CEO对核心竞争力的理解，根据客户需求，不断创新变化，即，创新是海 尔的核心竞争力。海尔的创客模式分为：L员工提出创业项目，在海尔的创业平台上创业搭建平台2.是针 对用户在网上的抱怨

6、和需求，全球创业者都可以利用海尔平台上的资源提提出供解决方 案。3.原来是的海尔员工，创业项目不符合海尔，就脱离海尔创业，后者为创业团队提 供平台资源。4.海尔将创意放在平台上，然后整合各方资源研发创新。海尔通过创建家 创业平台，为创业提供机会资源，人人都可以是创业者、创新者。用户的需求得到重视 与关注并借助创业平台集思广益，能得到更快更好的解决方案。创客平台的实现更能强 化海尔以人为本，不断创新的核心竞争力。3 .你认为海尔“人单合一”模式是否适用所有的企业？为什么？答：人单合一的最大好处就是避免企业在管理过程中因过度分工导致各自为政毛病， 能最大化的激发员工创造性和潜能，在企业内部创造多个

7、利润中心，从而最大程度的提 升企业效益，增加竞争力。人单合一模式适用于所有企业，但我认为此模式更加适合 产品高度同质化、市场竞争激烈，以市场销售为导向的行业或企业。问题:1 .根据案情，分析春秋航空公司是如何实施低成本战略的?2 .你是否赞同选择差异化竞争战略能够促进春秋航空公司可持续发展的观点？1 .根据案情，分析春秋航空公司是如何实施低成本战略的？答：1 .购买飞机成本春秋航空机全部飞机都是采用以租赁的形式，并只租单一机型， 这使得量大更有议价权及减少日常飞机的维护成本。并只设置经济舱，增加座位数，降 低每座位的成本。2.飞机高利用率春秋航空的飞机日利用率超过11小时，比行业平均 水平高两

8、小时，相当于每天可多飞一趟上海一青岛往返。日利用率的提高还可以有效地 摊薄飞机发动机折旧及员工薪酬等固定成本。3.降低管理成本王正华带头抠门，自己 的办公室面积不10平方，一套沙发用18年；组织结构采用扁平化设计，从而节约沟通 成本;推行一专多能，飞机由空姐自己打扫。4.销售费用自行研发销售软件，自行建立自 己的售票系统，使公司的销售成本比一般航空公司要低。5.简化客舱服务不提供餐饮。2 .你是否赞同选择差异化竞争战略能够促进春秋航空公司可持续发展的观点？答：赞同，春秋航空选择差异化竞争战略，通过低价，满足了部分用户的需求。细分 市场不但让春秋航空有了利基市场，同时也开拓新的用户，低价航空的出

9、现，部分人们 也许会放弃票价相差不多，但十分耗时的陆路、水路交通，选择航空出行。利基市场、 潜在市场的开拓是春秋航空未来的发展动力，足以支持春秋航空的持续发展。形考作业3 （第6-7章，权重20%,需辅导教师评阅）问题：1 .公牛集团为什么采取专注化战略？采取专注化战略成功的条件是什么？2 .在专注于插座的同时，可否进行多元化？如果可能，多元化的方向是什么？1 .公牛集团为什么采取专注化战略？采取专注化战略成功的条件是什么？答：专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于 某一点带动公司的成长。在公牛集团进入排插行业时，市场上没有市占率高的龙头企业, 行业产品质量良莠

10、不齐，不仅质量没保障，更存在巨大的安全隐患。此时公牛集团采取 专注化战略，把产品质量放在了首位，喊出了用不坏的插座口号。以用不坏为目标。 专注研发、专注品质，克服了插座使用过程中常见的松动、接触不良和非正常发热等问 题。在整个行业乱象中杀出了一条血路，抢占了市场份额，并树立了高质量、高价格的 品牌定位形象。在插座行业进入门槛低，竞争非常激烈，同行之间不断压价大打价格战 的市场背景下，公牛集团只有采取了专注化战略，以质理取胜，才能从同业竞争中脱颖 而出，取得竞争优势。以上也可以看出，专注化战略成功的条件有1.行业竞争激烈，在 目标市场上没有高市占率的竞争龙头企业。2,集中资源到特定的价值链可以产

11、生竞争优 势。2 .在专注于插座的同时，可否进行多元化？如果可能，多元化的方向是什么？ 答：在专注于插座的同时，可以基于自身优势做产品延伸，发展民用电工相关品类，利 用多年的销售渠道和品牌优势迅速打入市场。问题：1 .请问浙江产业集群属于哪种产业集群？有什么特点？2 .浙江产业集群的组建主体是？如何实现竞争优势？1 .请问浙江产业集群属于哪种产业集群？有什么特点？答：产业集群类型分为1,共生型企业集群2.寄生型企业集群3.混合型企业集群。浙江产 业集属于共生型企业集群。共生型企业集群是指两个或两个以上成员企业通过互利共 存、优势互补，组成利益共同体。共生型企业集群中，各企业在组织结构、经营方式

12、、 规模和技术等方面水平大体相当，通过合作，可以实现资源和信息的共享。2 .浙江产业集群的组建主体是？如何实现竞争优势？答：浙江产业集群的组建主体是无数小企业通过产业集群，产业集群内的企业上下游、 配套企业在相近的区域里，可以加快配套速度与降低物流成本；企业之间关系密切，减 少了沟通成本；企业间分工协作，提高了生产效率，降低了生产成本。如此，产业集群 通过迅速产生覆盖全国的低价产品优势，将其他非产业集群生产的产品，挤出市场，实 现竞争优势。形考作业4 （第8-10章，权重20%,需辅导教师评阅）问题1 .为什么腾讯、阿里要进行组织变革？2 .组织结构有哪些类型？腾讯和阿里变革后的形式分别属于哪

13、一种？为什么采用 该组织结构形式？L为什么腾讯、阿里要进行组织变革？答：腾讯的两次组织变革，第一次由职能式向业务式转变，第二次由业务系统式向事业 群转变。可以看出当腾讯处于不同的发展阶段时，面临公司内部管理出现的问题和外部 环境的变化，腾讯通过组织变革改善公司管理的同时，也使之更好地应对用户的新需求, 以及新技术、新业务模式层出不穷的挑战。事业群外部环境因素网络游戏、网络媒体、移动互联网等市场机会均已出现。用户新需 求、新技术、新业务模式层出不穷。内部环境因素业务部门已增至30多个，人员规模 也达到两三千人。在这种规模下，职能式组织架构已经无法跟上组织发展的步伐，致使 公司在管理上出现一系列问

14、题。很多新的产品与领域难以被清晰划归到某一业务系统， 出现不同产品团队争夺某一产品的现象，致使很多新产品在研发初期严重内耗；庞杂的 业务发布在4大BU,导致组织决策复杂、层级过多、业务关系混乱、部门设置重复； 高层领导拉帮结派，部门官僚气氛严重，各自为政。变革目的、效果以产品为基础的组 织架构成为当时业务发展的重要助推器，帮助公司形成了一套非常坚固的产品体系，使 其超预期达成了当初设定的战略目标，得到了用户的广泛认可。根据各个业务的属性， 对组织单元的边界划分更加清晰，减少了业务重叠而产生的部门矛盾，同时也使得组织 单元更加专注和聚焦，从而更加深刻理解并快速响应用户需求，发挥了事业群内部的小

15、公司精神。阿里的每一次组织变革都是基于未来战略所做出的必要调整。在面向未来的挑战，只有 及时调整战略才能让公司与时俱进，取得竞争优势。而组织变革作为战略升级或者转型 的推动力量显然必不可少战略变革中战略升级组织架构小前台大中台人员岗位调整、云OS事业群进入阿里云事 业群中台+阿里云升级为阿里云智能天猫升级为大天猫战略，目标构建符合DT时代的 更创新灵活的大中台、小前台组织机制和业务机制将全面推进新零售、新制造、新技 术、新金融和新能源等五新战略以迎接未来挑战。阿里云升级阿里云智能；加强技术、 智能互联网的投入和建设；天猫自我升级和裂变为大天猫；为未来5年到10年的发展 奠定组织基础和充实领导力

16、量，全力打造阿里商业操作系统。以上可以看出组织变革的重要性，这就足以说明为什么腾讯、阿里这么热衷于组织变 革。2组织结构有哪些类型？腾讯和阿里变革后的形式分别属于哪一种？为什么采用该组 织结构形式？答：组织结构一般分为：L创业新组织结构（直线型）2.职能型组织结构3.事业部制组织结构4.战略业务单位组织 结构（SBU） 5.矩阵制组织结构6.H型结构（控股企业/控股集团组织结构）7.多国企业的组 织结构。腾讯和阿里都属于事业群制组织结构，采用事业群制的组织形式，能在事业群 内充分发挥灵活、敏锐、创新的小公司精神。同时，各事业群之间服务核心用户以及 共享基础服务平台，力求充分利用大公司的资源平台

17、整合优势，让业务线的员工们能 够站在巨人的肩膀上来处理问题。问题1 .根据案例能否判断松下电器公司彻底没落，为什么？2 .松下为什么要放弃江苏制造工厂转投新能源电池制造?1 .根据案例能否判断松下电器公司彻底没落，为什么？ 答：松下电器的家电、消费电子业务的衰落是个不争的事实，由于当前消费电子产业变 化革新快，而日本企业变革相对保守，所以对市场变化反应迟缓，不能及时的对产品进 行升级调整，故而失去了竞争力。但这不能说明松下器公司已经彻底没落2013年开始, 松下开始剥离重组亏损的业务、出售工厂，甚至退出某些业务市场。但同时也加快战略 转型,加快向车载、住宅、元器件等B2B领域转型、设立AVC、环境、住宅、汽车四 大事业部。在2017年8月24日东京举办的100周年纪念活动上，松下电器说 Change for the next 100我们可以相信随着松下的战略转型，布局新业务，松下的下 一个百年会重新闪耀光芒。2 .松下为什么要放弃江苏制造工厂转投新能源电池制造？答：全球各国和地区相继推出禁售燃油车的政策，毫无悬念，未来就是新能源汽车的 世界。新能源汽车的变革，带动了整个相关行业的发展，动力电池就是其中的一个关键 行业。松下舍去百家争鸣的监控摄像头业务，布局新能源电池制造。与其在红海搏杀, 不如放弃当前的电子市场，把视角、资源、钱集中在新的科技革命，发力新一轮的科技 革命。