医院人力资源整合与薪酬综合体系优化.doc

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1、医院人力资源整合和薪酬体系优化现代社会快速发展使医院也不停地进行着体制和机制变革。从宏观上讲，我们把它归结为知识经济时代到来，经济全球化影响，加入WTO挑战和建立和完善社会主义市场经济体制要求等等。但从微观上讲，或说从医院本身角度出发来考虑，医院之所以要进行变革就是为了生存和发展，使医院这一组织生命得到正常延续，并确保它健康成长。医院改革和发展实践也证实，医院要想在猛烈市场中取得竞争优势，占有一定医疗市场份额，必需把人力资源作为医院战略资源，并进行有效开发和管理。国家相关卫生改革政策也要求医院经过改革和严格管理，建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力运行机制，而要达成这一目标，也必需做好

2、医院关键资源人力资源开发和管理。面对医院变革和人力资源管理发展趋势，医院应该把人力资源整合和薪酬体系优化作为人力资源开发和管理工作重中之重，因为这是提升医院整体效能和竞争力确保。一、医院人力资源管剪发展趋势1、“人力资源是第一资源”将是进入知识经济时代医院关键理念。科学技术和知识对于经济增加贡献日益突出，改变了大家对多种资源关键性认识，并逐步地把人力资源关键性置于全部资源首位。正如舒尔茨所言：“人类未来不是预先由空间、能源和耕地所决定，而是由人类知识发展来决定。”所以，医院管理者逐步认识到人才对于医院发展远比设备、技术等关键得多，尊重知识、尊重人才将不再成为一句口号，它会在人才薪酬、福利、个人

3、发展方面得到实实在在表现，“人力资源是第一资源”将是进入知识经济时代医院关键理念。2、卫生人力资源配置将逐步实现市场化，人才争夺战会深入白热化。依据最新资料显示，在以后几年里，美国短缺高新技术人才高达90万人，日本20万人，德国10万人。现在中国在专业技术岗位工作专门人才为2870万人，本科以上专门人才仅占全国专业技术人员总数17%，高新和高级技术人才大量短缺，而在美国硅谷，有6万技术开发人员为中国人。经济全球化趋势和中国加入WTO以后国际游戏规则，使得卫生人力资源配置将逐步实现市场化，中国市场经济体制建立尤其是社会保障制度深入完善，使大家就业观念发生重大转变，人才流动已成肯定趋势，医疗卫生行

4、业人才争夺战将会深入白热化，这对医院形成了巨大压力，同时也是对医院人力资源管理挑战。3、医院和职员全部将经过人力资本投资来求得发展和回报。现代社会发展和大家人力资源理念确实立，医院和职员全部将对人力资本投资有一个新认识，从医院来讲，为职员支付薪酬实质上就是一个人力资本投资，其目标是经过这种投资取得超出投资那部分利润，从职员来讲，之所以愿意将人力资本投资到医院，其目标也一样是为了取得经济和个人发展回报。市场经济条件下医院和职员关键关系是一个利益关系，一旦这种利益关系发生冲突，则肯定造成人才流动，所以，人力资本投资最终要表现医院和职员“双赢”。4、医院人力资源管理将逐步趋向科学化和法制化。伴随中国

5、卫生人事制度改革逐步到位，部分现代人力资源管理理论和技术将被引入到医院人力资源管理，比如对职位科学评价，工作分析正确化、人力素质测评系统应用、业绩考评体系建立，将使医院人力资源管理逐步科学化。社会主义市场经济体制建立和完善，将会把人才使用和保障纳入法制化轨道，能够估计，在若干年后，医院将会逐步形成一套完全和市场经济相适应人力资源管理机制。二、医院人力资源整合和实务操作医院人力资源整合就是对医院现有人力资源和经过市场能够获取并能为医院直接利用人力资源进行合理、科学配置，经过提升人力资源使用效能来提升医院和职员整体绩效。通俗一点说，就是让适宜人干适宜事。中组部、人事部、卫生部相关深化卫生机关人事制

6、改革实施意见中相关卫生机关用人制度改革，共提出了9条方法，即实施聘用制，科学合理岗位设置，改革领导人员管理制度，管理人员实施聘用制，专业技术人员实施专业技术职务聘用制，工勤人员实施协议制，建立和完善岗位考评制度，建立解聘、辞聘制度，对新进人员实施公开招聘制度等，基础上全部是人力资源整合实务操作标准和要求，依据这些标准和要求，医院人力资源整合应按以下程序操作：1、依据医院管理战略和近远期发展目标，计划出医院治理结构，组织设计和岗位设置。医院治理结构和其体制相关，从现在来看，医院极难有较大自主权，而组织设计是能够由医院自行控制，所以，在医院内部机构设置方面一定要做到精简、高效。岗位设置经过论证可行

7、后，就由专门医院人力资源教授和管理人员进行岗位分析，岗位分析结果形成岗位描述和岗位规范。岗位描述重在职责和义务，岗位规范关键是对担任本岗位人员所需知识、技能和能力要求。所以说，岗位分析明确了该岗位应负担什么任务，什么样人才能负担这些任务。经岗位分析后所形成岗位说明书则成为人才选拔和使用依据。2、拓宽用才引才渠道，经过建立比较科学人力资源测评体系，让优异人才脱颖而出。经过岗位分析，我们明确了医院需要什么样人才，达成什么样标准，然后就是选拔人才了。在选拔人才时，首先要从内部选拔和提升，无法满足岗位，再从外部招聘。不管是内部选拔提升还是外部招聘，全部要根据岗位规范要求，从一个人做好一项工作所必需知识

8、、技能、能力和动机等多个素质维度测评，测评内容关键包含知识技能测评、能力测评、个性测评、职业适应性测评和综合素质测评等，通常采取方法有笔试、面试、操作考评、心理测评和安排短期试用等，必需时也可辅以群众评议，资历和业绩调查等，以达成全方面了解拟聘人员德、能、勤、绩情况，提升人才选拔成功率。3、推行人事代理制、全员劳动协议制和专业技术人员聘用制，建立“准入”和“退出”机制，实现医院人力资源管理规范化和法制化。近两年来医院推行人事制度改革实践证实，只有推行人事代理制、全员劳动合制和聘用制，让职员由“单位人”变成“社会人”，并加强聘后规范化考评和管理，才能从根本上处理职员能进能出、职务能升能降、待遇能

9、高能低问题。经过落实实施聘用制“四个标准和五个步骤”（四个标准：公开招聘、择优聘用、平等自愿、协商一致。五个步骤：科学设岗、岗责明确，公开竞争、择优聘用，签署协议、契约管理，严格考评、认真兑现，解聘续聘、双方自愿。），既能够确保医院人力资源管理科学、规范，符合医院特色和国家人事政策，又能比很好调动职员主动性，同时也通畅了职员“进出”渠道，操作好了，不仅能够避免人浮于事，提升工作效率和质量，而且也使医院和职员利益全部得到了有效保障。4、建立科学人才评价制度，经过竞争和激励来形成富有生机和活力用人机制。再优异人才，假如引进来以后没有一个好用人制度做确保，也是难以发挥其潜力和优势。很多医院经过新闻媒

10、体公布广告，大张旗鼓地引进人才，可用不了两年，人才就流失了一大半，这里当然有些人才本身问题，但更关键还是医院用人机制问题，人才评价制度不透明和人才使用不公正，极轻易让那些有真才实学人才产生“心理失衡”，所以，医院要想把各类人才引得进、留得住、用得上，必需依据各个岗位特点，建立和完善简便、易操作考评评价体系，并把考评结果作为续聘、晋升、分配、奖惩和解聘关键依据。假如我们真正做到了按岗位标准选人，以业务能力用人，凭业绩贡献付酬，我们所讲竞争和激励机制也就表现出来了。其实，竞争和激励目标就是要调动职员主动性，让她们多做贡献，贡献越大回报越丰厚，回报越丰厚越想做贡献，这么结果肯定是造成医院效益增加，并

11、促进医院预定目标实现，而这正是人力资源管理根本目标。三、医院薪酬体系建立和优化薪酬管理是医院人力资源管理关键内容，它在本质上是一个激励管理，应用好了，就能够极大地开发职员潜能和调动职员主动性，达成为医院创效增收目标，所以，薪酬管理已经和医院发展和人力资源开发战略紧密地联络在一起。建立愈加公平、公正和科学薪酬体系并伴随客观环境改变不停地加以优化，已成为医院高层领导和人力资源管理人员共识。1、影响医院薪酬原因。在计划经济时代，医院支付职员多少薪酬几乎是不用考虑，职员薪酬到底受哪些原因影响，这些问题医院管理者几乎想全部没有想过，因为那时医院基础上全部在实施国家等级工资制，只要按标准套用就行了。在市场

12、经济条件下，大家认识到薪酬表现出了职员对医院一个价值，同时也反应出职员自我价值实现程度。职员经过自己工作为医院发明了价值，医院经过薪酬给付方法给予回报，经过双向互动，使整体价值在医院和职员之间取得合理分配。通常而言影响医院薪酬原因包含职员本身、医院、工作和劳动力市场。1.1职员本身。职员本身方面关键包含到个人资历、工作经验和个人潜力等。在医院不管是医疗工作、护理工作还是管理和工程技术工作，全部是实践性很强工作，职员在实际工作中业绩怎样，和她们工作经验和潜在能力关系相当亲密，所以，在建立薪酬体系时必需考虑职员个人方面原因，这不仅是对职员个人能力一个肯定，在职员看来，这也是她们个人价值一个表现。1

13、.2医院原因。在医院方面，影响薪酬关键原因是经济原因和文化原因。经济效益好医院薪酬水平肯定会比较高，也轻易留住优异人才，这一点不难了解。但为何医院文化原因会和医院薪酬分配相关呢？一个含有良好管理机制医院，它通常会有一个重贡献、重业绩薪酬分配制度，这种制度能够激励更多优异人才脱颖而出，从而形成了本医院健康、竞争、向上文化格调，有了这种文化，反过来又会影响医院把高薪酬提供给那些高业绩者，促进大家竞争，从而使做出不一样贡献职员享受到和她们业绩相匹配薪酬待遇。1.3工作原因。医院内不一样岗位有着不一样特点和要求，在支付薪酬时，肯定要考虑工作价值、责任和其它和工作相关原因。在中组部、人事部、卫生部相关深

14、化卫生机关人事制度改革实施意见中，提出要依据不一样岗位责任、技术劳动复杂和负担风险程度、工作量大小等不一样情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配原因确定岗位工资，按岗定酬。拉开分配档次，向关键岗位和优异人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出技术和管理骨干，能够经过一定形式评议，确定较高内部分配标准。这就是充足考虑工作原因和业绩贡献表现。1.4劳动力市场。伴随大家观念转变和人才流动政策完善，医疗人才就业视野已不在仅仅局限于家乡或某一区域，所以，大家在应聘职位时，常常要考虑和自己资格和能力相当职位劳动力市场价格，假如医院在招聘人才时，所提供薪酬严重背离了劳动力市场价格，就极难招到高

15、素质人才。2、医院薪酬体系设计和工作步骤。医院薪酬体系要得到全方面实施和有序运作，关键是整个薪酬制度设计必需科学合理，所以，在医院人力资源管理中，必需利用一整套系统工具，根据一定程序对医院组织结构、工作性质、管理模式等方面进行科学分析评价，设计出符合医院运行特点和规律薪酬制度并不停地优化。在设计薪酬体系时要表现公平性、竞争性、激励性、经济性和正当性标准，并根据以下步骤进行：制订医院薪酬标准和战略工作分析工作评价确定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评定和控制调整薪酬标准和战略。经过这么一个反馈和循环过程，医院薪酬管理就会处于一个和医院发展相适应动态管理过程中，它最大好处是保持了医院薪酬制度活

16、力并能和医院整体发展战略相互适应。3、医院不一样岗位薪酬制度。医院内不一样岗位，其职位要求、技术要素、风险要素、责任要素全部是有很大不一样。所以，不一样岗位只有设计不一样薪酬制度，才能有效地调动各类职员主动性，从而发挥出薪酬制度应有激励作用。1.1院长薪酬制度。因为院长这一职位特殊性，其工作复杂性和多样化，在确定薪酬时极难以完成任务或工作质量情况方法来描述。所以，在实际实施中，院长薪酬可经过基础薪酬、院长津贴、短期奖励或奖金、效益分成和给股权等多个组合形式支付。1.2管理人员薪酬制度。管理人员薪酬通常由基础薪酬、津贴和业绩薪酬组成。在支付业绩薪酬时关键综合考虑临床业务收入、工作量多少、工作效率

17、和质量情况，和管理费用节省等多种原因并经严格考评后支付。对于部分特殊管理岗位，采取年薪制也是切实可行。1.3医护人员薪酬制度。医护人员是医院主体，医护人员薪酬制度公平和合理是否，直接关系到医院效益增加。所以，为了全方面表现医护人员贡献和价值，她们薪酬应由以下几部分组成：技术等级薪酬（关键以技术职称、履职年限和工龄为依据）、责任薪酬（关键以负担责任和风险为依据，需配套评价指标量化考评）、业绩薪酬（关键综合考虑工作量大小、工作效率和质量、经济效益）、补助薪酬（比如负担科研项目、施行重大医疗技术项目）、特殊薪酬（经严格考评、群众评议对特殊人才支付）等。1.4一般职员薪酬制度。医院内各职能部门干事、文

18、员、后勤服务人员等全部能够视为一般职员。经过实践，医院一般职员薪酬只要参考市场价格支付并对其工作质量和效率给必需考评就能够了。四、医院人力资源管理中应把握多个关键1、医院人力资源管理必需和医院改革目标和发展战略紧密地结合起来。人力资源管理最终目标还是为了帮助医院实现既定目标，为了达成人力资源管理和医院改革目标和发展战略相衔接和匹配，医院需要计划结构、系统和步骤，尤其是要建立人力资源管理系统，确保人员规模，素质和奉献精神符合医院战略目标，这么，医院在每一个发展阶段才能有充足人力资源作支撑和确保。2、人力资源管理关键就是建立完善激励机制。人才竞争根本是机制竞争，一个好机制不仅能够留得住人才，而且能

19、够充足调动和发挥人才主动性，并发明出巨大财富。依据中国加入WTO以后国际竞争形势和中国多年出台卫生改革政策，医院要围绕以下多个方面建立激励机制：建立公开、平等、竞争、择优选人用人制度；建立职责明确、有效放权岗位责任制；建立科学、公正、公开绩效考评制度；建立公正、公平、合理薪酬管理体系；建立职员能上能下、能进能出动态竞争机制；建立完善福利和社会保障制度；搞好职员职业生涯设计，为职员个人提供良好发展空间；推行“人本管理”，培育职员认同感和团体精神等。3、医院薪酬管理必需和科学、公正、公开绩效考评结合起来。医院薪酬管理是人力资源管理中一项关键内容，但再好薪酬制度也必需和科学、公正、公平绩效考评结合起来，因为只有进行科学公正业绩评价，才能给付职员和其贡献相匹配薪酬。从本质上讲，不管医院还是职员，薪酬全部不应了解为是一个分配，而应了解为是一个投资，双方全部要讲效益，讲回报，但双方到底是多少效益，多少回报，是必需以绩效评价为前提和依据。