EPC工程总承包项目管理预备.docx

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1、EPC工程总承包项目管理预备1 .项目信息搜集和项目跟踪信息搜集和项目跟踪比较简单，工作的时间点肯定是在项目之前。工作 的发生地点在公司本部，或者是市场开发人员到现场获得信息。这项工 作的主要承担人是谁呢？公司的市场开发人员，责任人就是市场开发部 经理。把这个界定好，就可以通过建设项目信息发布平台等途径和手段 获取信息。了解和掌握拟建工程项目前期的筹备工作动态，适时的与拟 建项目的管理部门建立沟通管道，这是搜集拟建项目信息的工作方法之还有一个渠道就是老业主，公司为其他的业主服务的过程当中已经形成 了比较稳定的良好的关系以后，老业主可能会有新项目或者会有改扩建 项目等等。这都是我们获取工程总承包

2、信息的途径。2 .总承包项目投标总承包项目投标有四项工作要做，一是截标及决定投标，二是投标的策 划，三是编制投标文件，四是参加竞标。工程总承包项目的截标和决定投标，是非常重要的一个环节。这要由市 场开发部的同志们来做，为公司拟报一个投标建议书，提供给公司的决 策层决定这个项目是否要投标。投标建议书主要编制什么内容？要注意下面几点: 第一个环节是投标的准备。(-)截标和决定投标。接到工程总承包项目的招标信息，原则上叫询价文件，首先要通过询价 文件的审议以及建设的内容，经过初步梳理，把项目的名称、地点、建 设、单位等搞清楚。然后把商务条件理清楚，把顾客的特殊要求点明, 分析报价书编制费用和谈判费用

3、，记得把成本要进行测算。第三分析竞 争的状态，竞争者是不是很多，如果多的话胜算几率有多少，投标可能 存在的风险。第四分析公司的能力以及获得成功的可能性等。依据这些 信息制作投标报告，由公司的招投标工作领导小组来决定。(二)标书 如果领导一看投标建议书写得很好，我们完全可以去投而且有把握胜出, 在这个基础上，就要买标书了。在买标书的同时，公司内部要推荐并确 定报价经理，下达投标任务书，把这项工作纳入到公司的整体的生产计 划里面去。确定报价经理非常重要，一旦报价经理确定下来，具体工作 就由报价经理来组织落实了。报价经理的人选，往往用任命的方式来决 定。实际上也有总包单位，把报价经理直接给下一步任命

4、项目经理。怎 么安排报价经理，各个单位有不同的主张。我认为报价经理就是下一步 的项目经理，这样安排是最好的。但是，往往在人员的任用上面，各个部门之间的利益考量不一样，报价 经理的人选原来基本上来自于市场开发部。而项目经理的人选来自工程 管理，因为这种人员的依附关系，所以很大程度上报价经理是另一个渠 道派出，而项目经理从管理的渠道派出。但是不管是哪个渠道，报价经 理的任命是非常重要的。在报价经理任命书里要把项目的若干情况，通 过一个表单搞清楚，明确报价经理的姓名、职称、专业，把各个部门对 报价经理的审核意见明确出来，最后总经理批准。第二个环节是投标策划。有一个好的策划才能有一个好的执行过程，才

5、能获得一个好的执行结果。投标策划的执行人是报价经理，责任人是市 场开发部经理。投标策划的成果表达方式是报价计划。投标策划是在决 定投标以后，最好是在参加了招标方的标签会议和现场踏勘以后来拟定 报价计划。(-)报价计划。报价计划主要涵盖这几方面的内容：一是报价的范围和分工，二是报价 的策略和原则，三是报价工作的组织形式，四是参加项目报价的主要人 员名单，五是各个专业的职责与分工，六是报价文件的组成与要求，七 是报价文件的进度表编制报价文件记录表。这些内容都要通过报价计划 表达清楚。把这个策划文件或者是报价计划编好并获得总经理的批准以 后，报价工作就进入实际阶段，也就是编制报价文件。显然这个编制报

6、 价文件的责任人改变了，是报价经理，执行人是全体报价人员。在报价 计划里面列出的所有参与人员都是这项工作的执行人。工作成果的表达 方式就是某项目工程总承包项目报价书或者叫总承包项目投标文件。（二）投标文件。投标文件在总承包项目上由三部分内容组成。第一部分是设计，设计是 其中的一个重要环节，设计的部分内容是以项目的技术报价文件出现, 执行依据是设计过程控制程序。第二部分是项目商务标。第三部分是拟 投标项目的管理，它的表达方式是承包人建议书。现在的一些总承包项 目里面，有部分投标人用这种方式来提出要求。但是，还有其他一些形 式，比如把设计和建议书列为一项、商务和技术报价列为一项。要达到 初步设计深

7、度和要求，而承包人建议书基本是完全按照工程总承包项目 管理的程序来编排。编制报价文件是能否中标的重要的环节，要把经验 和公司的实力充分的表现出来，编制出一份漂亮的报价文件，从而能够 提升中标几率。（三）报价文件编制。报价文件审查过程是非常慎重的。公司的相关部门都要参与审查，包括 市场开发部、设计管理部、采购部、造价部、工程管理部等等，最后由 总经理批准，这个文件才能出去。当然还有很多的一些细节性的工作, 比如装订、打印、封装。细节决定成败，尤其是当业主要求每一页都要 签字的时候，工作量非常大，不能有任何的含糊。（四）准时、准确送达投标招标人。在投标之前一定要按照时间地点的要求准时准确的送达投标

8、招标人。这 个不能有半点含糊，送错了点误了，对不起废标了。（五）把述标做好。工程总承包投标原则上的是给15分左右的时间投标，所以述标的过程 要能把标书里面的重要内容，阐述的清楚说得好。有那么多投标商去投 这个项目，招标人在短时间内清楚、认真地审阅投标文件，时间上是不 够的。所以，参与评标的评委，更大程度上想去听投标人的报价情况。 所以述标述的好，在一定程度上就赢得了人心，怎样才能把述标做好？ 除了做一个让人耳目一新的PPT（而且PPT不能太长，要突出重点）， 还要在公司内部最起码做两次试讲。第一次试讲克服心理障碍，练习发 挥自如，在竞标场所侃侃而谈。第二次试讲掌握好时间，不要拖时。一 旦拖时弓

9、I起评委的反感的话，反而弄巧成拙了。切记一定要准时参加开 标会议。在投标的会晤阶段表现出色，这一系列的安排和表现都是为了 我们为能够竞标成功所做出的努力。竞标完成以后，很荣幸中标了。中标以后做些什么事？这就是在预备阶 段的第三项工作，总承包项目中标及合同签订前后的工作。这方面的工 作量很大。3 .总承包项目中标及合同签订前后的工作 中标的标志就是接受中标通知书，由报价经理跟招标方取得联系，收后 中标通知书。拟定总承包合同。这里面的问题就比较多了，拿到通知书以后，报价经 理要跟工程管理部高度结合，这个时候报价工作已经完成了，在谈合同 的过程当中责任人转移了，是公司的工程管理部经理，而不是报价经理

10、。 这部分的工作成果就是工程总承包合同的初稿。工程总承包的合同拟初 稿有两种方式：第一种是招标人拟稿，第二种是投标人拟稿。有的招标人对进行招标的总承包项目本身并不太清楚。所以很大程度上 有一大批类似的合同是招标人要求投标人拟稿。如果是要求投标人来拟 稿，拟稿人占据主动，相关条款可能倾向于己方。如果是招标拟稿，作 为投标人来讲就要仔细审阅对方起草的相关条款。无论是招标人还是投 标人，都要注意合同编号的统一性或者是流水号。合同谈判。作为投标方公司要有一个一定之规：如何编号？这个项目按 照前面的序号编写下去，是一个很艰难的过程，并不是说招标完成就理 所当然地能够完成合同签订，有的把投标完成以后可能还

11、签不好合同, 签不好也许就终止了合作关系。所以合同谈判的过程中要非常注意。合 同谈判的责任人也是工程管理部经理，而执行人是参与项目的所有的管 理机构的领导。合同谈判记录这一点大家要引起重视，合同条件要尽可 能的细化。业主发出中标通知书后，任何与公司投标意图不一致的意见都要通过合 同谈判达成共识。凡涉及工程量变化和设备选型变化的，都要由设计管 理部明确相关技术参数并及时地调整概算，经公司内部组织合同评审, 再跟业主去商谈，形成最终的承包总报价。有一个合同评审的案例，这 个项目是基本上把菲迪克合同条件搬出来了，用菲迪克的合同条件给EPC总包提出全面要约。在评审过程中，对工期投资技术指标一进行 核对

12、，对自身能力进行研判。最终认为，九个月的项目工期，以及技术 指标完全可以保证，合同评审都是在进行自我梳理认为可行之后，才可 以获得通过。2005年前后，总包合同以发改委、国家工商总局这几个机构牵头拟定 的工程总承包合同为范本。但这个合同文本也做了很长时间，一直大概 要到2012年合同范本才出来，一部分套用施工合同的形式，一部分是 把讨论稿的合同范本予以部分引用，那时候还没有形成很严格的规矩。 总的来讲，现在形成的合同范本已经比较清晰了，由三部分组成：协议 书、通用条款、专用条款。提名项目经理。总承包合同签订完了以后，下一步的工作就是提名项目 经理。提名项目经理的执行人是工程管理部的副经理，这个

13、结果就是项 目经理报陈表。，项目经理的提名过程要根据每家公司的人力资源管理 规定进行。提报项目经理以后，还有一项工作就是酝酿项目部的部门经 理以及其他相关人员，这项工作原则上由项目经理来提名，我们也提倡 这种方式。因为一旦项目部组建以后，项目经理就是这个部门的领头人, 可能会出现公司内部重要岗位的空缺。可以临时向社会招聘，这个过程 要符合公司的外聘人员的程序，要签劳务合同等等，到现场以后还要签 保险合同。刻制项目部印章。亥闹印章属于公司行为，要经过当地的公安部门的许 可。章印完以后，在公司内部还要有印章的领取登记。这些工作原则上 都由项目经理来组织实施。同时由工程管理部要向包括项目部在内的公

14、司相关部门下达工程总承包任务书，工程总承包任务书是由公司的总经 理批准，这个程序的是非常的严格的而且是很隆重的。因为在工程公司 接一个总承包项目是个影响非常重大的一个事件。工程管理部下达一个关于成立项目部和启用项目部印章的通知，这个公 司文件主要是发放给项目的发包方,另外这个文件同时要向公司内部的 相关部门发布，而且在成立通知里面一定要把启用项目部印章这个意思 表达到。而且在这个文章要有印章的印签。合同签完以后，因为签合同 的责任是在工程管理部，所以这个合同签完以后一直在工程管理部。而 这个合同的执行者是项目部，跟合同相关的有关部门还有采购部、财务 部、运营部等等，所以这个合同的一个正本肯定要

15、留在财务，然后副本 给相关部门的调查方。发放合同文本。发放合同的文本同时，当时还有签收，完成这一系列的 手续。合同技术交底责任人不是项目经理，因为项目经理是接受合同的 接受方，这个技术交底责任人是工程管理部经理，一定要明确。谈合同 的主要人选一定要把合同内容讲清楚。执行人是所有参加合同谈判的人 员。交底的对象是项目部和设计部的主要管理人员。通过合同谈判以后，形成最终明确工程范围设计原则、设备选型以及工 期质量要求。尤其要对合同谈判过程中涉及到的事项突出交代，明确传 达最终形成的意见。最后这句话要让每一个人脑袋里面留下印象。因为 这是谈判过程当中形成的意见，既是我们引起重视的，也是对方引起重 视。所以一定要把这些问题落实好，这就是第一个环节项目预备阶段的 主要工作。