现代企业管理团队绩效考核制度样本.doc

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1、岁末年初，工作比较忙，学习任务重，发一篇对企业管理团体绩效考评制度思索。企业绩效来自于职员努力。因为在含有一样劳动能力情况下，不一样工作态度和工作方法会产生不一样工作业绩，所以经过开展绩效管理来引导职员行为对提升企业绩效来说含有很关键意义。所谓绩效管理，是指围绕工作目标制订和落实、工作效果测评和改善进行管理。它强调是结果导向和业绩比较，其意义在于经过对工作成效检验和评定，肯定取得成绩，找出存在缺点，明确努力方向，为工作改善提供依据。这其中，业绩考评是绩效管理关键步骤，因为职员引导关键就在于建立一个合理业绩考评规则，对工作成效进行合理评价。企业是一家脱胎于国有企业国有控股上市企业。从重组之初，尤

2、其以来，企业一直围绕发展战略来思索本身管理模式，在安全、效益、服务，和内部管理、品牌形象等很多方面全部取得了长足进步。但管理层也发觉，制约发展深层次、结构性、体制性矛盾仍未从根本上处理，战略转型要求体制机制创新任务还很艰巨。而其中怎样建立科学有效绩效管理机制，又成为人力资源管理体制改革基础工程和关键步骤。以来，围绕这一任务，企业以管理团体绩效考评为绩效管理机制改革突破口，进行了认真探索和尝试。1 管理团体绩效考评背景介绍建立管理团体考评制度之前，经过多年探索和积累，企业已在多个方面初步建立了一整套考评体系，这一体系包含安全责任承包书考评、生产经营承包书考评、综合责任承包书考评，和日常管理中目标

3、管理、服务质量检验、增收节支检验、航班正常性考评等内容。其中责任承包书考评为年度考评，每个季度由负责组织考评单位对各单位各项承包书完成情况进行检验和评分，年底计算总分，考评结果用作评选优异单位基础；目标管理、服务质量检验、增收节支检验和航班正常性考评均为月度考评，每个月针对各相关单位这四个方面工作情况进行检验，并对检验结果进行通报，其中针对航班正常性考评结果，企业还将对各单位进行奖惩。尽管考评体系已经建立，但这么一套考评方案存在以下缺点：其一，这些考评工作分别由不一样机关单位负责实施和推进，造成了考评系统性不足，没有形成对一个单位综合性评价；其二，这些考评措施即使包含到企业工作各个关键步骤，但

4、从根本上来说它们全部是分散“点”，没有连成一个完善绩效考评“面”，更没有形成一个绩效管理“体”；其三，对考评结果应用远远不够，有些考评结果只是用来进行口头或正式表彰、批评，有些考评结果如航班正常性考评即使用来进行金钱奖励和处罚，不过这些奖励和处罚对象是被考评单位而不是管理层，对被考评单位管理层收入没有任何影响；其四，无法形成对管理人员素质、能力和绩效基础性评价数据，造成管理人员任免和管理职务升降没有客观依据。，为了处理企业考评体系中存在这些缺点和不足，提升企业绩效管理水平，强化建立企业内部规范有序管理体系，深入建立以管理团体绩效带动职员个人绩效全局性绩效管理模式，企业组织各机关单位经过认真调研

5、和统筹协调，制订了企业管理团体考评方案。管理团体考评方案建立在企业原有考评体系基础上，是对原有考评体系一个完善和补充。其基础思绪是经过定时对代表各单位整体绩效3-5个关键考评项目进行考评，来评价各单位管理团体整体工作绩效。绩效考评结果将和各单位绩效奖金挂钩，每个月企业从各单位管理团体绩效奖金中扣除50%，累计作为季度奖金总额，依据每三个月管理团体绩效考评结果，将奖金总额在各单位管理团体中进行二次分配。2 管理团体考评方案理论依据企业推行管理团体绩效考评关键目标有两个：一是为了充足调动各级管理人员主动性，其次更关键也是为了在企业内部建立一个绩效意识和绩效文化，尤其是提升各级管理人员绩效管理意识和

6、绩效管理能力，为企业下一步推行职员绩效考评奠定基础。基于这两种考虑，企业在管理团体绩效考评方案制订方面倾注了极大热情和心血，专门成立一个研究小组，由人力资源部经理牵头，组织企管部、办公室、运行安全技术部、财务部、运行指挥中心等单位相关管理人员和职员对怎样确定考评指标及权重进行了深入研究分析和试验。在制订方案阶段，企业还引入了一家咨询企业参与其中，作为人力资源管理教授提供意见参考。最终确定方案关键有以下理论依据：2.1关键业绩指标关键业绩指标（KPI）是经过研究企业内部工作步骤输入、输出情况，从中找出参数，把完成80%工作20%关键行为进行量化设计，变成可操作性目标。关键绩效指标设置通常有3个依

7、据和起源：一是企业经营目标，在明确企业级KPI后，就需要把目标分解到各个部门和职位，形成部门KPI和职员KPI；二是经过职务分析，明确过程目标，即找出在工作过程中必需做、能量化指标，把它设计为部门和个人KPI；三是特殊性KPI。确定绩效指标程度和方法通常为先确定企业总体目标，再将总目标分解到部门，然后部门再将指标分解到职员个人。这些分解到职员个人业绩衡量指标就是职员考评要素和依据。这种关键业绩指标（KPI）体系建立和测评过程本身，就是统一企业职员朝着企业战略目标努力过程，也必将对各科室和部门管理者绩效管理起到很大促进作用。依据企业整体工作目标任务，管理团体考评方案为企业确定了8个关键业绩指标（

8、KPI）：一是安全考评指标，要求实现安全飞行和安全运行；二是经营考评指标，要求努力提升经营管理水平、提升企业经营效益；三是服务质量，要求企业努力提升服务管理水平、提升企业品牌形象；四是航班正常性，作为服务质量关键一项内容单列，要求企业努力提升航班正常性，为旅客提供可靠便捷又准点服务；五是成本管理，要求企业在确保飞行安全、提升经营管理水平和服务管理水平基础上尽可能降低生产运行成本，提升企业效益；六是目标管理，要求企业在改革创新之路上经过目标管理方法做好各项体制改革和机制创新任务推进和落实，它关键是一项行为指标；七是服务满意度，要求企业内部为职员也提供优质服务，确保职员满意，提升职员士气；八是建设

9、项目进展情况，要求企业正在进行基建项目按计划推进。针对各单位实际工作情况，管理团体考评方案分别为它们确定了3-5个考评项目，并依据考评项目在该单位工作中关键性精心设计了项目权重。如飞行部关键任务就是确保飞行安全，同时尽可能在确保飞行安全基础上降低燃油成本，管理团体考评方案就给该单位确定了安全考评指标、成本管理和领导评价三个考评项目，权重分别为60、20、20；而企业办公室关键负责是行政成本控制、目标管理推进、服务企业领导、服务企业职员等工作，管理团体考评方案就给该单位设计了目标管理、成本管理、服务满意度和领导评价等考评项目，权重分别为30、30、20、20。这种对关键业绩指标进行分解方法确保了

10、企业各项目标任务成为各部门努力方向，避免了局部最优化造成整体次优化现象发生，对企业各项目标实现和业绩提升发挥了关键作用。2.2服务价值链理论服务价值链是一个表明利润、用户、职员、企业四者间关系链，其内在逻辑为：企业赢利能力大小关键是由用户忠诚度决定；用户忠诚度由用户满意度决定；用户满意度是由用户认为所取得价值大小决定；价值大小最终要靠工作富有效率、对企业忠诚职员来发明；而职员对企业忠诚取决于其对企业是否满意；满意是否关键应视企业内部是否给了高质量服务。可见，效益最终产生原因是职员满意度和企业内部服务。作为一家现代服务型企业，企业对外部服务质量和内部服务质量均给了足够重视，在8个企业层面关键考评

11、指标中，服务质量指就是航空企业对旅客和货主服务质量，考评是外部用户满意度，服务满意度关键指就是企业对职员、各部门对其它部门和职员服务质量，考评是内部职员满意度。内外部服务满意度一样作为关键业绩指标，就抓住了服务价值链理论精髓，也抓住了提升服务质量关键。2.3全方位考评思想“全方位考评法”又称为“360度考评法”，最早被英特尔企业提出并加以实施利用。该方法关键思想是经过职员自己、上司、同事、下属、用户等不一样主体评价来全方面了解其工作绩效。不一样考评者含有不一样优点：上司考评，含有目标导向明确、了解业务内容等特点；同事考评，相互间一起工作时间长，相互了解多，评价比较客观，有利于增强协调团结性；自

12、己考评，通常会降低自我防卫意识，从而了解本身不足，进而愿意加强、补充自己不足之处，能够提升职员自我管理意识；下属考评，能够使高层管理者对组织和本身管理风格进行诊疗，取得来自下属反馈信息；用户考评，能够使管理者取得来自组织外部评价信息，从而确保较为公正考评结果。企业管理团体考评方案也利用和表现了360度全方位考评管理思想。反应在关键业绩指标和考评方法上，关键有这么多个方面：一是专业性较强指标，其考评由职能部门进行归口管理（同事）；二是设计了服务质量考评，由企业内部服务质量监督员（同事）、旅客和货主（用户）进行打分；三是设计了服务满意度考评，考察内部满意度，由其它相关部门管理人员、办公室工作人员或

13、其它和该部门业务有紧密关系人员打分（同事），四是设计了领导评价指标，由企业领导进行打分（上司），五是在目标管理考评项目上，采取了每个月由各部门管理团体讨论提交部门月工作计划和目标、由分管企业领导签字认可方法，来确定各部门管理团体目标管理考评项目标评价基础，这为各部门管理团体提供了考评参与感，相当于自己考评（自己），在一定程度上增加她们自主性和对工作控制。“全方位考评法”打破了由上级考评下属传统考评制度，能够避免传统考评中考评者比较轻易发生“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考评盲点”等现象，预防考评角度偏差、考评信息不足，预防被考评者急功近利行为。较为全方面反馈信息也有

14、利于被考评者多方面能力提升。所以，全方位考评思想对企业管理团体考评有着其主动影响。当然，“全方位考评法”也有一定弊端：一是考评成本高，当一个人要对多个同伴进行考评时，时间花费多；二是轻易成为一些职员发泄私愤路径，部分职员不正视上司及同事批评和提议，利用考评机会“公报私仇”；三是考评培训难度大，因为要对全部职员进行考评制度培训。考虑到业绩意识还未在职员中占据主流，推行管理团体考评正是为了首先在管理人员中建立业绩意识，在此基础上再推行职员考评，所以在管理团体考评方案中，并没有设计下属为上司打分步骤。2.4目标管理思想目标管理由管理学大师德鲁克提出，强调职员工作目标在企业管理中关键作用，对绩效管理和

15、职员考评有着深刻影响。目标管理思想含有以下两层基础含义：一是职员必需含有工作目标，二是职员目标应该和企业总目标相统一。根据这一思想，绩效管理不仅是一个考评监督手段，更是一个沟通培训方法。经过绩效管理，能够促进企业组员广泛参与到企业目标制订和实施中来。企业管理团体考评方案在两个方面表现了目标管理思想。一是关键业绩指标确实定和分解上，考评方案首先确定了企业层面8个关键业绩指标，然后依据各单位工作实际，根据一定权重设定了各单位管理团体关键业绩指标，这种方法确保了各单位及其管理团体目标和企业目标一致。二是设计了目标管理考评项目，每个月由各部门管理团体讨论提交部门月工作计划和目标，由分管企业领导签字认可

16、后交企业考评办公室立案，作为各部门管理团体当月目标管理考评项目标评价基础。这种方法确保了各单位能够认真思索本身管理连续改善，并确保各单位能够将达成共识改善举措给予推进和落实。2.5量化考评思想确定关键绩效指标要求遵照SMART标准：S代表“具体”，指绩效考评要针对明确具体目标，不能含糊不清或模棱两可；M代表“可度量”，指绩效指标是数量化或行为化，验证这些绩效指标数据或信息是可取得；A代表“可实现”，指绩效指标是大多数人付出努力后是能够实现；R代表“现实性”，指绩效指标是实实在在，能够证实和观察；T代表“有时限”，重视完成绩效指标特定时限。这其中一条根本就是确保考评能够量化实施。量化考评结果也使

17、得考评结果反馈较为直观、清楚、明确，降低了考评结果反馈难度，降低了轻易产生分歧机会。除安全考评指标、经营考评指标继续根据每十二个月签署安全责任承包书和生产经营承包书进行季度性量化考评以外，管理团体考评方案为企业各单位成本管理、目标管理、用户满意度、内部满意度、航班正常性等考评项目均制订了量化考评措施。除了目标管理考评项目标考评措施全企业通用以外，成本管理、用户满意度、内部满意度、航班正常性和领导评价等考评项目标量化考评细则全部是个性化，考虑到各单位工作内容和工作要求差异，即使同一个考评项目，针对不一样单位，量化考评细则也是有所区分。这就大大提升了考评细则针对性和可操作性。2.6考评结果应用绩效

18、管理成功是否，在很大程度上取决于怎样应用绩效考评结果。通常来讲，绩效考评结果应该和薪酬、培训机会、升职机会等联络起来。而且，在考评等级之间应该有鲜明差异界限，针对不一样考评结果，在工资、晋升、使用等方面应该表现较为显著差异，使绩效考评带有一定激励性，激励职员上进心。假如不和薪酬、培训机会、升职机会联络起来，绩效考评就不会受到职员重视，而绩效管理提升企业绩效目标就极难实现。只有公平合理地应用绩效考评结果，才能充足调动职员主动性，才能使企业绩效得以提升。依据企业管理团体绩效考评方案，考评结果在绩效奖金各考评项目标加权后得分为被考评单位最终得分。依据最终得分情况，企业全部单位管理团体绩效情况被分为A

19、、B、C、D、E五个档次。而依据各单位工作和企业安全、效益、服务关联性和责任风险，管理团体考评方案将企业各单位分为两个系列，系列一为一线生产经营关键单位；系列二为机关、后勤单位。对不一样系列、不一样绩效档次，考评方案分别设定不一样奖金系数，使部门考评结果和工作性质均在管理团体绩效奖金中得到表现，在激发各单位管理团体主动性方面发挥了巨大作用。3 管理团体考评方案关键作用推行管理团体绩效考评方案对企业人力资源管理机制创新、业绩提升、业绩意识提升、服务意识提升等方面全部发挥了主动作用，对企业战略转型带来了主动影响。一是有效提升了企业上下业绩意识。企业以管理团体绩效考评为基础和切入点，经过提升管理人员

20、业绩意识，深入提升各级管理人员对绩效考评认识高度，在此基础上指导各单位建立科学有效职员绩效考评体系，企业上下全方面深入开展绩效考评工作，初步建立了较为完整“机构办事、人员干事、激励促事”管理体系，使企业上下在安全、效益、服务、成本控制等方面业绩意识得到有效提升，使企业整体业绩不停超越历史、发明新辉煌。二是有效提升了管理团体协作意识。因为管理团体组员绩效奖金只和该管理团体整体绩效挂钩，而和管理人员个人表现无关，这种考评制度强化了团体精神，弱化了个人意识。实施管理团体考评后，企业各级领导班子紧迫感和责任感深入增强，各级领导班子整体协力深入发挥，她们对上级实施集体负责制，对下级发出声音一致，对内凝成

21、一股绳、形成统一目标，对推进企业加紧发展起到了主动促进作用。三是有效提升了企业内部服务意识。企业一直提倡服务意识，提倡上一生产步骤为下一生产步骤提供优质服务，但一直以来，这种“服务意识”一直停留在口号上。实施管理团体绩效考评以来，这一制度发挥了很好引导作用。举一个简单例子，职员餐食原来长久没有太大改变，职员意见很大。经过管理团体绩效考评中内部服务满意度考评，给后勤单位带来了很大触动，她们现在定时推出新菜式、新花样，受到职员好评。这也促进了用户服务质量提升。四是有效提升了管理人员创新精神。企业关键业绩指标中目标管理考评项目要求各单位只能填写管理创新项目，不能填写日常工作，这就迫使各级管理人员结合

22、本单位工作实际，认真思索怎样经过新举措提升管理水平。只有新想法还不够，还要根据目标管理SMART标准制订工作推进表。这就大大提升了企业各项管理新举措、新措施落实力度，如5S管理、开放式柜台等项目标落实，均得益于这一考评项目。创新是企业保持不停进步源泉。4 管理团体考评方案不足之处尽管取得了一定成效，但企业管理团体绩效考评还是存在着部分不足之处。其一，管理团体绩效考评方案确定8项关键考评指标中，除了目标管理考评项目含有行为指标特征、内部满意度考评项目含有过程指标特征以外，其它考评项目均是结果指标。即使含有一定激励作用，但若能找出更多行为指标和过程指标进行考评，或许能够在引导职员行为、提升职员工作

23、主动性主动性方面发挥更大作用。其二，这一考评方案把各单位工作绩效作为各单位管理团体绩效，有些偏僻。即使各单位工作绩效能够反应各单位管理团体绩效情况，但对管理人员考评还应该包含能力指标。比如，惠普企业考评管理人员指标就包含这么十项内容：计划组织能力、领导力、人员管理和培训、用户满意度、公平公正性、工作效率、工作质量、团体合作、判定力、工作环境。这么考评能够揭示管理人员能力情况，反应管理人员是否有提升潜力。其三，这一考评方案将各单位管理团体打包考评，但实际上管理团体中管理人员个体能力高低、发挥作用大小全部是有差异。这种考评方法轻易造成部分管理人员搭便车行为。这么管理人员不仅影响整个管理团体长久绩效情况，而且影响企业管理人员队伍在职员心目中形象地位，影响职员对企业长远发展信心。总而言之，实施3年来，管理团体绩效考评对企业业绩提升和人力资源管理体制创新全部发挥了主动作用。但因为制订该方案是企业首次实施系统科学绩效考评，认识差距、经验不足造成这一方案仍然还存在着一定缺点，有待在深入推进过程中进行不停完善。