打造企业竞争力建立项目责任成本管理体系样本.doc

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1、着眼打造企业关键竞争力建立健全项目责任成本管理体系一 . 开展责任成本管理背景 责任成本管理作为现代企业管理一个方法 , 对它认知同是一个渐进过程 , 它既承载着我们对历史教训反思 , 也反应着企业改制后 , 我们着眼打造关键竞争力总体构想。改制前 , 本局生产经营规模较大 , 经营领域较宽 , 以房地产开发为主附营产值一度占到企业总产值五分之一。每十二个月全部能立即足额完成上交款 , 是铁道部、建设部改制试点单位。但在一片赞扬声中 , 却隐伏着资产质量差、经济运行举步维艰问题。关键表现在资金高度担心 , 面临支付危机 ; 资产不实 , 经济泡沫严重 ; 部分单位资不抵债 , 全局经济十分虚弱

2、 ; 项目亏损面软大 , 项目收益一直在低谷中徘徊。 面对恶劣经济情况 , 我们结合市场形势和企业长远发展 , 进行了认真反思。我们深刻认识到 : 必需经过发展措施处理问题 , 过份纠缠历史问题功过是非没有意义 , 只有经过发展 , 增加收益起源 , 才能使全部问题迎刃而解 ; 必需规范行为 , 遏止资产流失现象 , 亡羊补牢 , 不能让历史悲剧重演 ; 必需搞实资产 , 为企业真正负责 , 不能虚盈实亏 , 自欺欺人；必需走低成本扩张之路 , 在竞争对手之间技术优势、施工能力相差无几 , 产品高度同质化情况下 , 经过打造价格优势构建企业关键竞争力。 基于以上认识 , 我们采取了一系列重大举

3、措 , 关键包含 : 强化经营 , 广揽任务 , 为扭亏增盈提供活水源头 ; 全方面规范经营行为 , 严格控制对外投资、担保和借款 , 努力保全资产 ; 削枝强干 , 规整产业 , 撤并不会挣钱只能花钱单位 , 扎住 流血 口子 ; 以开展责任成本管理为根本 , 强化成本控制 , 提升项目盈利水平 ; 实施稳健财务政策 , 狠抓财务管理 , 大力消化潜亏 , 加强资金聚集 , 全方面优化资产质量 ; 等等。这些举措有效促进了全集团经济情况改善和企业竞争力提升。 1998 年以来 , 承揽任务逐年增加 , 生产经营规模不停扩大 . 年承揽任务达成 101.7 亿元 , 完成产值 62 亿元。改制

4、后 , 前后消化历史潜亏 8.1 亿元 , 偿还改制前银行贷款 2.3 亿元 , 新增机械设各投入超出 8 亿元。现在全集团总资产 33.7 亿元 , 货币资金存量 15.8 亿元 , 连续四年无银行贷款 , 全集团整体无潜亏。 责任成本管理作为这一系列举措关键组成部分 , 在扭转集团经济形势 , 提升企业竞争力方面发挥了其应有作用 , 为企业铺平了可连续发展道路。它同其它方法一样 , 从根本上讲 , 均是为了扭转改制前恶劣经济情况 , 努力争取立即摆脱经济困境产物 ; 也是呼应市场经济要求 , 努力争取形成价格优势 , 着眼打造企业关键竞争力产物。 二、推行责任成本管理指导标准 相关责任成本

5、管理工作 , 其实我们早在 1991 年就开始接触 , 并着手在项目上推行 , 当初还专门为此印发了试行措施。但直至 1998 年改制前 , 这项工作一直没有真正推进起来。究其原因 , 重视不够、推行不力是其一 ; 但更关键原因是当初没有很好地把握推行这一活动基础标准。标准不清 , 致使措施不灵 , 效果不明 , 事倍功半。而改制后之所以能把责任成本管理有效开展起来并取得一定成效 , 我们感到除了领导重视外 , 关键是坚持了以下标准 : 第一、成本 系统集成 标准。 项目成本发生在投标、中标 , 直至交付使用 , 甚至保修期这么一个长长系统链条上 , 假如方面面职能和责任不能集成 , 成本管理

6、就是一句空话。责任成本管理要想取得显著成效 , 必需在很多方面综适用力。如坚持理性经营 , 强化关键用户工作 , 不揽或少揽降造率太高项目 ; 加强施工管理 , 确保工期、质量、安全受控 , 避免因项目 起火冒烟 引发效益流失 ; 深化劳感人事制度改革 , 降低项目部因人员膨胀、吃 大锅饭 造成成本居高不下 ; 等等。近几年 , 我们之所以在成本管理方面取得显著成效 , 和确立系统思绪 , 坚持对成本控制进行综合治理这一指导标准是分不开。 第二、预控到位标准。 即成本责任必需事先明确 , 项目长必需负担令人心服口服经济责任。其中关键 : 一是强调预控 , 项目部经济责任必需在开工之前给予确定

7、, 奖罚条件分明 , 不能打糊涂仗 ; 二是测算正确 , 项目先天条件千差万别 , 应有统一标准对项目先天盈亏潜力进行测算 , 所定经济指标既要让项目部经过努力能够实现 , 还要让全部项目部均站在同一起跑线上 , 拉齐考评标准。 第三、机制确保自行运转标准。 责任成本管理不应只是一个命令 , 而应成为一个机制。即给定政策必需把方方面面利益挂起钩来 , 使企业本级和项目部内部能够实现自我约束、自我监督、自我运转 ; 应降低行政命令直接干预 , 使控制成本成为每一级、每个人自觉行为。 第四、企业和职员 双赢 标准。 责任成本管理既要促进企业效益提升 , 又要使职员得到实惠 , 二者不能偏废。忽略前

8、者 , 责任成本管理就丧失了意义 ; 忽略后者 , 责任成本管理开展就不可能有真正动力。 三、实施成本管理具体做法 基于以上标准 , 为使责任成本管理工作能够自发有效运转 , 我们着重从责任成本管理体系建设、核实措施、操作步骤、督察制度、基础工作等方面入手搭建起了责任成本管理基础平台。 ( 一 ) 建立健全责任成本管理体系 建立科学责任成本管理体系是责任成本管理工作关键步骤 , 它包含责任成本管理体制、机制和操作模式建立。 、完善责任成本管理体制 依据企业按集团企业、工程企业、项目部三级组织生产经营管理特点 , 我们对应建立了三级责任成本管理体制 , 明确职责和权限 , 全方面推行责任成本管理

9、。集团企业作为责任成本监管层 , 关键任务是负责建立以体制、机制和操作模式为关键内容责任成本管理体系 , 制订相关成本管理措施和其它相关方法 , 有计划地对各单位责任成本管理工作开展情况进行检验指导。工程企业作为责任成本管理控制层 , 关键职能是审批下达项目责任预算 , 确定上交款百分比 , 核定项目部岗位工资总额 , 审批项目部效益工资总额。项目部作为责任预算实施层 , 负责落实工程企业编制责任预算。对各责任中心实施考评兑现 , 在确保完成上交款同时 , 经过降低成原来提升职员收入。 2 、推行 两挂钩 运行机制 改制之初 , 我们对 1991 年以来责任成本管理工作为何没有实质性地开展起来

10、进行了深刻反思 , 认识到推行任何一项优异管理方法、管理制度 , 仅凭领导重视 , 机关发号司令是不行 , 假如没有一套和之相适应机制作保障 , 只能是一轰而上 , 不能持久。当初全国正在掀起学习邯钢经验高潮 , 我们受邯钢 模拟市场 , 倒逼成本 , 成本否决 责任成本运行机制启示 , 提出了和建筑企业、和我集团情况相适应 两挂钩、两不准；抓两头 , 促中间”责任成本管理运行机制。 两挂钩 中第一个挂钩是工程企业向项目部收取上交款和项目部责任预算总额挂钩 , 即 : 上交企业费用 = 项目协议总额一项目责任预算总额。以此界定工程企业和项目部经济关系和经济责任。工程企业对项目标中标价负责 ,

11、项目部对责任预算负责。第二个挂钩是职员收入和责任预算实施效果挂钩 , 即 : 职员收入 = 岗位工资十效益工资 , 其中 , 岗位工资 = 岗位工资标准 X 工期 ; 效益工资 = 当期责任利润 X 效益工资分成率 , 以此界定企业和职员利益关系。企业为职员提供岗位工资 , 职员经过自己努力发明效益工资。 两不准 是指工程企业没有向项目部下达责任预算 , 不准收取上交款 , 项目部没有开展责任成本管理 , 没有实现责任利润不准发放效益工资。 抓两头 , 促中间 中 两头 是指工程企业总经理和项目部全体职员 , “中间”是指项目长。其含意是经过调动工程企业总经理和项目部职员主动性 , 把两头动力

12、传输给项目长 , 促进项目长主动地抓责任成本工作。 3 、构建 一个体系 , 六项制度 操作模式 我们在实践中体会到 , 开展责任成本管理仅有一个好机制是不够 , 必需要有一套好制度体系来保障机制有效运作。从机制最初运行情况看 , 第一个挂钩 , 即上交企业费用同责任预算编制情况挂钩 , 是比较轻易实现。不过第二个挂钩 , 即项目部职职员资收入和责任预算实施效果挂钩 , 实施起来难度相对较大 , 普遍流于形式。分析原因 , 一是因为对施工过程中方案优化、工程量控制、价格控制诸方面义务和权利没有界定清楚 , 结果分享关系不明晰 ; 二是存在责任中心划分不科学 , 责任有交叉问题 ; 三是责任预算

13、编制不正确或调整不立即 , 和客观上各中心创效条件不均衡 , 造成预算成本大节大超 , 最终无法兑现 , 挫伤了职员开展责任成本管理主动性。为此 , 年我们在西安南京铁路项目 ( 西安至合肥段 ) 进行试点并总结经验 , 构建了较为完善项目部成本管理内控模式 , 即 酉含模式 , 归纳为 一个体系 、 六项制度” , 确保了 两挂钩 机制得到认真落实实施。 (1) 建立 一个体系 在项目开工前或每一单项工程开工前 , 必需对工程管理和成本管理各项工作以岗位责任制形式 , 建立起责任控制体系。这个体系建立关键从四个方面入手 , 一是明确责任主体 , 即具体责任机构或责任人。二是明确各责任主体责任

14、范围 , 包含业务工作范围和成本控制范围。由项目长直接控制成本纳入项目长控制中心 , 凡不能由项目长直接控制成本 , 必需落实到具体责任主体。三是明确责任目标 , 对各责任主体成本控制范围给予量化 , 确定责任成本最高限额。四是明确奖罚方法 , 制订考评兑现措施和标准 , 将责任推行情况和责任主体收入挂钩。 因为施工过程情况千变万化 , 所以我们要求项目长要依据改变立即调整责任体系。为了提升责任体系透明度和有效性 , 我们要求责任体系必需以书面和图表形式表现出来 , 确保责任体系切合实际 , 起到统驭项目责任成本全过程作用。 (2) 落实 六项制度 施工方案逐层优化制度。 明确各级总工程师在成

15、本管理中中心作用 , 把施工方案科学优化作为控制项目投入关键 , 把施工方案同责任成本预算紧密挂钩 , 是这项制度关键。并依据谁优化谁受益标准 , 理顺工程企业、项目部和责任中心三个层次之间经济关系。 方案预控是成本管理灵魂 , 其中施工方案、工期安排、机械设各配置、劳动力组织、临时过渡工程部署无一不对项日成本产生着巨大影响 , 不把握住这个关键 , 责任成本管理就会事倍功半 , 甚至徒劳无功。所以我们经过量化方案预控成效 , 把各级总工程师优化方案节省成本同各级经济利益分配挂起钩来 , 即工程企业优化方案形成节省组成上交款 , 项目部优化方案形成节省组成项目长基金 , 各责任中心优化方案形成

16、节省组成责任利润 , 极大地调动了广大技术干部参与成本控制主动性 , 取得了十分显著效果。尤其对基层项目部技术干部 , 奖励力度是很大 , 我们要求 , 项目部组织进行方案优化节省成本费用 , 报工程企业审批后 , 其净节余 5% 直接奖励相关人员 , 在项目长基金中列支 , 并要求一事一奖。 工程数量逐层控制制度。 经过对工程数量逐层控制 , 将各级经济责任、经济利益和工程数量控制相关联 , 预防效益从计量过程中流失 , 是建立这项制度初衷。 建立工程数量控制制度目标关键是为了堵塞漏洞。在对外部劳务队验工计价中 , 因为价格高低有横向比较 , 往往比较敏感 , 相对好控制。而工程量则比较灵活

17、 , 协议内数量 , 因预算编制深度不一样 , 不便于以设计数量查对外包计价数量 ; 协议外临时工程 , 只能经过现场签证单给予确定 , 事后无据可查 , 效益通常就是在对外计量过程中不知不觉流失。我们过去成本管理出问题项目 , 几乎全部存在乱签点工、乱签台班情况。为此 , 我们设计了各级总工程师严控工程数量管理制度 , 一是工程企业和项目部编制责任预算 , 所依据工程量必需分别经工程企业和项目部两级总工程师签认 , 各级总工审核节余数量和各级经济利益挂钩 , 即工程企业总工程师审核节省数量组成上交企业费用 , 项目总工审核节省数量组成项目长基金。二是强制性要求对外计价数量不得超出责任预算数量

18、 , 严格控制对外包点工计价数量。三是逐层建立工程数量控制台怅。从现在实施情况看 , 效果十分显著。 价格逐层控制制度 。工程开工前 , 工程企业成本管理部门必需到工地现场 , 依据企业确定施工组织设计 , 调查当地工费、材料费、运输及机械设各租赁市场价格 , 确定项目责任预算单价 , 以此作为项目部签署外部劳务协议、供料协议、设各租赁协议最高限价。中标单价和工程企业确定责任预算单价差额形成上交款 , 工程企业责任预算单价和项目各中心责任预算单价差额表现为项目长基金。 为了确保价格控制有效 , 一是严格要求外包单价不得突破责 任预算价格 , 如有特殊情况 , 须报工程企业成本管理部门审批。二是

19、加大了奖罚力度。在政策性范围内调价 , 填补价格亏损 , 按补差金额扣除经营费用后余额给直接责任人计奖 , 未能填补价格亏损 , 按净亏损额对直接责任人给予处罚 ; 政策性调价填补了项目价格亏损后净盈利和非政策性调价形成收益 , 在扣除实际支出费用后 , 按余额直接奖励相关责任人。 责任预算动态调整制度。 施工现场具体情况改变频繁 , 假如责任预算一成不变 , 不能依据实际情况适时、合适地进行调整 , 预算和实际肯定脱节 , 一个严重脱离实际责任预算是毫无意义。所以我们制订了责任预算调整范围、条件及程序 , 对符合调整条件责任预算 , 要求必需进行对应调整 , 以确保责任预算合理性和可操作性

20、, 使企业和职员两方面利益全部不会因为客观情况改变而受到侵害。 零利润 集体承包制度。 推行责任成本管理后 , 我们全集团项目部在财务决算中均不反应利润 , 项目标收益全部作为上交款上交工程企业 , 工程企业集中进行利润核实。这里所指 零利润 也能够说是 零亏损” , 即项目部各责任中心实现责任利润 , 全部作为效益工资发放 , 出现责任亏损则从职员岗位工资中扣回。这项制度实施 , 既调动了广大职员降低成本主动性 , 又确保了企业费用足额上交。 项目长基金管理制度。 项目长是项目开展责任成本工作第一责任人。但建立责任体系后 , 项目长责任分解了 , 权力受到了约束 , 为调动项目长主动性 ,

21、落实项目长权和利 , 将工程企业批复责任预算和项目责任中心预算之间差额交由项目长统一调配使用。其净结余由企业和项目部分成 , 项目部留用部分关键用于对项目长和相关人员奖励。 经过建立这项制度 , 我们把项目长责任、权力、利益同责任预算挂起钩来 , 明确要求项目长基金净节余 10% 以上分配给项目长 , 具体百分比由各工程企业在项目责任成本承包协议中明确 , 财务挂帐到个人名下 , 待完工结算完成、资金全部收回后一次性发放 , 以此处理项目长在责任成本管理过程中利益问题。其它部分则由项目长自主组织分配 , 关键奖励对形成项目长基金有功人员和其它管服人员 , 财务挂帐到个人名下 , 阶段性考评中完

22、成上交款 , 即根据 5:3:2 百分比 , 在季末、年底、完工结算后分三次兑现 , 以此很好地处理了责任分解后项目长权力稀释问题。 ( 二 ) 制订责任会计核实措施 责任会计关键功效是厘清责任中心和项目部之间及项目部和企业之间经济关系 , 假如没有一套完善责任会计核实体系做确保 , 责任成本就无法推行。所以 , 从满足责任成本核实需要出发 , 我们专门制订了责任会计核实措施。这个措施 , 从组织确保、制度确保、责任预算、会计信息和奖罚制度五个方面 , 形成了一个既独立成章 , 又和现行会计制度相统一核实体系 , 确保了责任成本管理工作有效运行。 在责任会计核实体系建立过程中 , 我们以现行企

23、业会计制度为基础 , 遵照责任成本管理操作规范 , 着重处理了财务会计信息和责任会计信息 两张皮“ , 和责任会计核实结果和职员收入兑现不挂钩问题。一是规范了台帐设置 , 将项目责任成本台帐分为三类 , 即总帐、明细帐和辅助帐。总帐由项目部财务部门设置 , 明细帐由各责任中心设置 , 辅助帐能够依据管理需要由各责任中心设置。台帐登记以各责任中心成本支出为依据 , 凡列入成本费用科目标支出 , 财务部门在编制会计凭证、登记财务明细帐同时 , 登记责任成本总帐 , 并依据责任成本发生内容和归属 , 向责任中心发通知书 , 各中心依据通知书登记责任成本明细帐和辅助帐。二是建立了三个帐务平衡关系 ,

24、即 : 财务相关明细帐 = 建安工程成本明细帐 ; 建安工程成本明细帐 = 责任成本总帐 ; 责任成本总帐 = 各责任中心成本明细帐之和 , 以此处理会计信息失真问题。三是在遵照现行企业会计制度前提下 , 经过先分配后兑现 , 先挂帐后发钱方法 , 处理了成本归集立即性和考评兑现滞后性矛盾。既确保了成本真实性 , 又维护了职员正当所得。 ( 三 ) 规范操作步骤 为确保责任成本管理每个步骤工作全部能落实到位 , 我们统 一规范了责任成本管理工作操作步骤 , 大致能够分为六步 : 第一步是做好前期准各工作。工程企业给项目部定编定员 , 批复项目实施性施工组织方案 , 清理核实现场实物工程量 ,

25、进行现场调查 , 确定工料机单价。 第二步是界定经济贡任。包含编制项目责任预算 , 确定项目上交款指标及岗位工资总额 , 签署项目责任成本承包协议。 第三步是建立项目成本控制责任体系。包含划分责任中心 , 明确各中心责任范围 , 确定各中心责任目标 , 制订工资分配措施。 第四步是项目部向责任中心分解责任预算。依据责任范围编制责任中心责任预算 , 分离出项目长调控基金 , 签署责任中心承包协议。 第五步是进行责任成本核实。包含下达材料消耗限额 , 建立责任中心分类成本台帐进行成本归集核实 , 进行责任预算内部计价 , 立即确定责任中心收入 , 编制成本报表 , 提供成本信息 , 定时进行成本分

26、析 , 查找节超原因。 第六步是考评评价。按月、季、年度进行综合成本考评 , 进行阶段兑现 ; 项目完工后 , 进行末次兑现 , 做出评价结论。、 ( 四 ) 建立督察制度 为确保项目责任成本管理规范运作 , 集团企业建立了对应责任成本管理督察制度。具体做法是在集团企业和工程企业两级分别设置专门责任成本督察组 , 组员由非成本部门财务或审计人员组成 , 以确保客观公正地开展督察工作。督察组对项目责任预算编制、责任预算实施、责任预算调整和其它各项基础业务进行检验 , 并按要求考评计分。责任成本督察工作实施一票否决 , 对成本管理不合格项目 , 取消其评先资格 , 同时不予核批效益工资。对出现责任

27、范围内亏损 , 还需以预留岗位工资给予填补 , 并按集团企业资产保全监管措施相关要求追究责任人责任。在实践中我们感到 , 严格督察制度是责任成本管理机制运行有效确保。 ( 五 ) 扎实基础工作 1 、编制集团内部定额 为处理责任预算编制不正确 , 定额采取标准不统一问题 , 集团企业组织七十余名外聘教授和内部业务骨干 , 历时近两年 , 编制完成了中铁十二局集团成本定额 , 从 年初开始正式实施。该定额依据集团企业多年积累成本控制资料 , 以集团内各专业施工能力较强单位为定额各章节水平测定标准 , 同时参考了各行业定额水平 , 并采纳了部分项目标试用意见。成本定额涵盖面较广 , 综合了公路、铁

28、路、地铁、机场场道、房建、电力、通信、信号及电力牵引供电等工程 , 定额子目 8126 条 , 分为八册十四章。该定额水平基础代表了集团内平均优异水平 , 对促进全集团提升生产效率 , 降低施工成本起到了较大推进作用。同时 , 成本定额出台 , 在很大程度上改变了过去编制项目责任预算存在人为原因不合理情况 , 使全集团项目责任预算编制标准得到统一 , 各项目绩效考评有了更公平合理依据。 2 、统一责任预鼻编制措施 长久以来 , 因为每个单位各有一套责任预算编制措施 , 造成了各单位责任预算完全没有可比性 , 无法掌握各单位成本控制松紧尺度。比如有采取工费单价 , 有采取综合单价 , 各单位要求

29、预算编制深度不一样 , 取费方法、费率也不尽相同 , 总体来讲没有一个统一规范 , 能够说在这方面漏洞是比较多。为处理这个问题 , 我们在定额出台后 , 立即着手统一全集团责任预算编制措施 , 确定了工费单价 , 测定了费率 , 统一了预算表样。使预算编制工作简便易行 , 标准统一 , 横向可比。 3 、责任成本管理软件 成本核实细化带来工作量成倍加大 , 给基层成本核实业务人员造成了较重工作负担。为简化并规范项目成本管理业务人员日常业务操作 , 我们开发了和责任成本管理要求相符 , 和成本定额配套使用系列应用程序 , 包含定额管理、责任预算编制、工程数量管理、计价管理和责任会计程序。其中应用

30、最成功是责任预算编制程序 , 处理了过去编制成本预算时间长 , 格式不统一 , 基础资料不规范问题。现在有工程企业已将其用于投标报价检算 , 在快速估算成本价方面发挥了良好作用。 计算机程序应用 , 提升了项目责任成本管理自动化、规范化水平 , 不仅把业务人员从繁重业务中解脱出来 , 同时在很大程度上预防了成本报表数据造假 , 虚报盈利套取效益工资现象。为正确反应项目成本控制情况和实施考评兑现奠定了基础。 4 、建立责任成本报表制度 为便于集团企业立即掌握每个项目标成本管理情况 , 我们制订了成本报表制度。每三个月末 , 项目部将当期计价收入、成本费用、责任预算节超、货币上交完成情况报工程企业

31、 , 工程企业在季后十日内将全部项目汇总上报集团企业。集团企业对上报成本信息按单位类别、工程类别进行分类汇总 , 分析成本变动趋势及原因 , 写出当期成本分析汇报 , 对亏损项目均分别逐项目进行说明 , 牢牢把握住成本管理焦点问题 , 立即正确地将项目成本管理现实状况反馈给领导以供决议。成本报表制度实施 , 实现了对成本变动情况量化分析。 5 、广泛开展业务培训 为了让基层统一认识 , 掌握方法 , 自 年以来 , 我们编写了数十万字培训教材和业务操作规范等资料 , 将多个讲义制作为计算机幻灯片 , 有针对性地分别集中培训了项目长、项目总工和预算、财务、物资等业务部门责任人。仅集团企业本级就组

32、织培训人员逾千人。经过宣传和培训 , 深入落实了责任成本管理基础理念 , 促进了基础业务工作水平提升。依靠业务培训这一载体 , 机关人员和基层管理人员实现互动 , 既达成了普及工作目标 , 又开拓了我们思绪 , 丰富完善了我们措施。 四、责任成本管理取得效果 伴随责任成本管理在我集团企业连续开展 , 在厘清企业内部经济关系 , 改善项目标综合管理水平 , 提升企业收益和职员收入等方面取得了比软显著成效。 ( 一 ) 理顺了企业、项目部和职员三者间经济关系 在开展责任成本管理之前 , 项目应交企业费用基础是领导凭经验估量确定后强压给项目部 , 领导“拍脑门”确定上交百分比往往和项目实际不尽相符。

33、百分比定高了 , 转下去费用就形成了项目标潜亏 ; 百分比定低了 , 则该收没收上来 , 造成了效益白白流失。根本问题出在过去措施对项目标经营管理业绩没有一个公平合理考评标准。同时 , 职员创效和个人收入之间没相关联 , 在分配制度上存在很多不合理情况。自开展责任成本管理以后 , 工程企业和项目部 , 项目部和职员之间 , 经过责任成本预算和经济承包协议确立了各自经济责任 , 企业收费和职职员资发放有了统一要求和标准 , 各级责任得到明晰 , 经济关系得以理清。 ( 二 ) 提升了企业盈利能力 改制以来 , 我集团资产质量不停优化 , 经济形势逐步好转 , 如前所述 , 不仅仅是责任成本管理功

34、劳。但责任成本管理深化 , 有效控制了项目标成本支出 , 对提升企业盈利能力发挥了举足轻重作用。像水柏铁路、京珠粤北高速公路、杭金衢高速公路、酉合铁路国际标、黄延高速公路、崇遵高速公路等一大批降造率高达 30% 以上项目 , 在首次测算时每个项目亏损基础全部在千万元以上 , 但因为我们建立了科学成本管理机制和合理效绩评价体系 , 紧紧围绕成本开展工作 , 全部实现扭亏为盈。依据近几年成本报表反应数据看 , 项目标综合收益率 ( 指集团企业、工程企业两级从项目收取企业费用和项目完成产值比率 ) 从 1998 年盈亏相抵基础持平上升到 年 14.9 ; 自 年开始 , 因铁路项目降造影响 , 企业

35、总体效益出现一定程度下滑 , 但于我们预控方法得力 , 适时对经营策略进行调整 , 避开了不少风险项目 , 加上责任成本管理开展有效 , 项目标平均综合收益率仍稳定在 8 左右。 ( 三 ) 改善了项目标综合管理水平 责任成本管理业务综合性很强 , 包含扶术、预算、物资、设备及财务等各个部门 , 表现于工期、质量、安全控制全过程。责任成本工作开展 , 要求各部门业务要衔接 , 资料要传输 , 打破了以往各自为政、各行其是作风 , 把各部门工作紧紧地咬合在了一起 , 全方位地对企业各项基础工作提出了更高要求。几年下来 , 责任成本管理给企业带来不仅是经济收益 , 而且还为企业带出了一大批在各专业

36、上精研业务、善长管理复合型人才 , 营造出了钻研业务、做好本职、控制成本企业文化气氛 , 促进了各单位项目综合管理水平提升。 ( 四 ) 职员收入稳步提升 开展责任成本管理以来 , 全集团职员收入逐年提升 , 年均增加幅度在 5 以上 , 基础达成了职员收入和企业效益同时增加目标。由此赢得了广大职员对责任成本管理工作支持 , 实现了企业利益和职员利益有效整合。 五、存在问题及以后工作计划 我们责任成本管理工作经过几年来各级共同努力和探索 , 积累了部分经验 , 取得了部分成绩 , 但和建筑市场发展和企业生产规模扩张要求相比 , 仍有很多不完善、不适应地方 , 关键存在以下多个方面问题 : 一是

37、部分项目长认识不到位 , 对落实责任成本管理体系主动性不高 , 造成部分项目在走形式。 推行责任成本管理后 , 项目标成本控制由过去自发行为 , 转入科学化、规范化管理轨道。这就给两类项目长带来了不适应 : 一类是施工管理经验丰富 , 经验主义严重项目长 , 习惯于自己原有经验 , 习惯于项目长一人全方面控制成本 , 不愿意用责任体系、管理制度控制成本 ; 另一类是思想意识有问题项目长 , 责任和权力分解了 , 成本管理过程中漏洞被堵塞了 , 再不能浑水摸鱼了。这两类项目长不一样程度地对责任成本 一个体系、六项制度 操作模式实施不力 , 造成部分项目仍在走形式。 二是对责任成本管理运行机制和操

38、作模式宣传、教育、培训力度还不够 , 没有完全被项目长、工程技术、物资管理、设各管理人员所掌握。 以前我们搞业务培训 , 范围不够广 , 针对性不够强 , 没能做到因人施教。原理讲得多 , 操作实务讲得少 , 有时候职员们即使了解了管理思绪 , 但却不知从何下手开展具体工作。说明我们在基础工作标准化、格式化方面还有欠缺 , 在宣传培训方面工作还不够细化。 三是项目内部经济关系没有完全理顺 , 仍需实现机制和模式简化和创新。 这个问题困扰我们很久了。集团企业抓具体工作存在一个度把握问题。集团企业制订管理制度 , 太宏观太标准了 , 基层不知道怎么做 ; 太细化太具体了 , 往往又把关系搞得很复杂

39、 , 基层不好操作。我们抓责任成本管理 , 一直本着适度从紧标准 , 给项目设置了多重约束 , 在过去项目管理不规范时候起到了很好效果。但伴随项目管理步入正轨 , 加之市场环境改变日新月异 , 迫切需要本着有利于提升项目管理水平标准 , 对诸如考评兑现、审批程序等制度进行简化和创新。 针对现在存在问题 , 我们计划以后从以下多个方面深化责任成本管理工作 : 首先是借这次会议东风 , 对全集团责任成本管理工作进行再动员、再认识、再提升。会后我们将依据上级领导要求 , 结合弟兄单位领导、教授们意见 , 修订完善我们责任成本管理措施 , 并要走出去学习弟兄单位好经验和做法。我们知道很多弟兄单位在责任

40、成本管理方面研究得比我们要深 , 做得比我们要好 , 我们既要请进来 , 还要走出去 , 交流借鉴 , 共同提升。 其次 , 以总企业推广应用 ERP 软件为契机 , 全方面提升责任成本管理基础工作水平。伴随总企业统一定制用友 NC 软件在全系统应用 , 财务信息将实施集团集中管理 , 实现集团财务信息和基层业务同时。为此 , 我们正着手修订责任会计核实措施 , 把过去在帐外设辅助帐核实责任成本 , 统一纳入帐内核实 , 实现责任成本管理和财务管理变革步调一致 , 提升责任会计披露信息质量。 第三是全方面推行岗位责任制和按岗联效计酬工资制。在工资分配制度改革方面 , 尽管我们方向是正确 , 但

41、步子迈得还不够大 , 覆盖范围还不够宽 , 下一步要坚定不移地全方面推行岗位责任制和按岗联效计酬工资制 , 以分配制度改革带动成本管理水平深入提升。 第四是全方面推广 崇遵项目管理经验” , 提升责任成本管理运行效果。崇遵项目是我集团为开辟贵州公路市场承揽一项低标价项目 , 该项目一班人不等不靠 , 抓住成本管理这条主统 , 从方案优化、机械配置、从严内控、变更索赔等方面综合挖潜 , 在扭亏增盈方面取得了显著成绩。怎样推广该项目标管理经验 , 激发广大项目长、技术人员发明热情 , 开发出更多管理结果 , 从而全方面提升责任成本管理运行效果 , 正是我们需要认真思索一个课题。 总而言之 , 我集团开展责任成本管理工作几年来 , 体会最深是 , 第一管理者素质和机制完善程度 , 对责任成本管理成败起着决定性影响。我们一直坚信 , 只有亏损管理 , 没有亏损项目 , 只要坚持技术预控和成本预控并举 , 抓好责任成本管理各项制度落实 , 就一定能够实现企业增效、职员增收目标 , 开创企业管理新局面。