海尔班组管理基础手册.doc

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1、班组管理手册目录班组长如何当好“兵头将尾”.1海尔观念.1海尔管理模式.3三个基本原则.3管理提示.3九个控制要素.46S.4现场6S管理帐户卡片管理平台5现场6S管理考核原则6班组长上岗资格管理规定.9班组经营平台操作考核平台.10班组管理工作原则及问题解决办法.12 v 班组长如何当好“兵头将尾”班组是公司细胞，公司肌体与否健壮，要看每一种细胞状态，细胞状态如何，核心是班长。因而，提高班组长管理水平是班组建设重要环节，下面从七个环节交流一下如何才干当好“兵头将尾”。第一是要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白班长”。第二是要学会“以心换心”，当职工贴心人。也就是要关怀职工家

2、庭生活，关怀她们在工作、生活、学习中遇到所有困难和需求，以及为职工排忧解难，并加以海尔公司文化对的引导，协助她们创造上升空间。第三要善于营造小改小革、小创造氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋职工实现她们“创造创造”，发挥每个人聪颖才智，挑战满足感。第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。用海尔文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”。第五是让职工认同下道工序就是顾客，顾客难题就上咱们课题，充分发挥班组“五大员”作用，经常性地进行沟通和交流，调动她们工作热情，创造互相协助班组“人们庭”氛围，带动全体班构成员参加班组“TQC”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。第六是充分运用好班组勉励机制，

3、通过各类立会制度，公平、公正、公开地考核勉励，营造“你追我赶”良好工作氛围。第七是改进工作办法，要勤于动笔，善于动脑，保证事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响人们，榜样力量是无穷。v 海尔观念 简化就是把复杂事情变得简朴；简朴化就是把复杂事情边更加复杂。 执行命令+照搬照抄+闭门造车=简朴化；个性化优质服务+个性化应变对策实行+亲身体验=简化。 千里之行始于足下，世界名牌始日清。 在信息时代，昨天优势会变成今天劣势，唯有动态优势才是优势。 创新是OEC之帅，OEC是创新之资。 一切结论产生在调查研究之后，而不是之前。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一种管理好公司内部

4、没有激动人心事情发生。 什么是不容易？可以把别人以为容易事成千上万做到位，就是不容易。 昨天成功经验和辉煌也许是明天成功障碍。 因此定单完不成都是有因素，但都没有理由。没有一种定单完不成可以有理由；没有一种定单完不成是没有因素；只要找到因素就可以找到解决问题办法，只要强调理由就是不想干。 认同部下理由就意味着干部观念和部下是同样。 由于用此前办法不能解决问题，因此要解决必要有创新；一种公司竞争力是看一种公司员工是增值资产还是负债。 资本是船，品牌是帆。公司是人。文化是魂。 在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模。顾客决定利润。 只有先协助员工成功，协助客户成功，公司才干成功。 以定单为中心，

5、以市场链为纽带，带动业务流程化。 公司做到极致，便是创造需求，无有她奇，只是本然。 在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 没有旧经济，只有守旧者。 海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，重要是靠每一种海尔人国际化，有了每一种人国际化，才干保证海尔集团国际化。 盘活资产一方面要盘活人。 在别人先否定自己之前先自我否定。 监控就是爱护，委任就是信任。 干部怎么对待问题？要100%地贯彻责任，即“见数也见人”原则。每个1%问题都可以转化100%责任，100%责任是人。 干部怎么对员工？创造一种布满活力氛围。 干部怎么对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲

6、。 干部目的：做超级领导，即你领导水平达到了能让在没有领导时候仍可以正常工作，形成有活力员工，有合力组织。 要想在无序竞争中生存和发展，唯一办法是要公司中每一位员工都要成为创新SBU。 有价值定单是公司发展永恒主题。 创造有效供应就是创造市场。 品牌是战胜经济衰退最有力武器。 品牌并非是其自身文字和图形，而是其内涵，顾客那颗忠诚心就是这个内涵无价之宝。 只有给员工提供个性化创新空间，才干满足外部顾客个性化需求。 有了每个人详细SBU，无论外部环境发生如何变化，咱们都能取胜。 专注于顾客需求，而不是专注于竞争对手。 在市场竞争中，你不也许应付和压倒所有竞争对手，但可以领先于竞争对手。 如果你想等

7、待无序竞争消灭，其成果只能是你与无序竞争一起消灭。 生于忧患，死于安乐。 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。v 海尔管理模式OEC管理法OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear缩写，即每天对每人每件事进行全方位控制和清理。“OCE”O-Overall 全方位E-Everyone 每人Everyday 每天Everything 每件事C-Control 控制Clear清理OEC管理法重要目是：“日事日毕、日清日高”每天工作要每天完毕，每一天要比前一天提高1%。“OEC”管理法由三个体系构成：目的体系日清体系勉励机制

8、一方面确立目的：日清是完毕目的基本工作；日清成果必要与正负勉励挂钩才有效。v 三个基本原则闭环原则：凡事要善始善终，都必要有 P.D.C.A( P PLAN 筹划、D DO 实行、C CHECK 检查、A ACTION) 循环原则，螺旋上升。比较分析原则：纵向与自己过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。 不断优化原则：依照木桶理论，找出薄弱项，并及时整治，提高全系统水平。v 管理提示紧急办法：将浮现问题迅速解决，制止事态扩大，紧急办法必要坚决有效。 过渡办法：在对问题产生因素充分理解前提下，采用办法尽量挽回导致损失，并保证同类问题不再发生。 根治办法：针对问题根源拿出详细可操

9、作办法，可以从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题外部环境。 v 九个控制要素5W3H1S干什么工作都要考虑5W3H1S 5Wwhy 目 3Hhow 办法 what 原则 how much 数量 where地点 how much cost成本 who 负责人 when 进度 ISsafety安全v 6s整顿 （ SEIRI ）将有用和无用物品分开将无用物品清理走，将有用物品留下整顿 （ SEITON ）有用留下后，依规定摆放整洁定位、归位、标记，保证使用以便。清扫 （ SEISO ）打扫、去脏、去乱等保持清洁过程对过程要有详细明确频次及规范规定（如每天清理设备 2 次）清洁 （ SEI

10、KETSU ）清扫必然成果，要有明确原则，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。素养 （ SHITSUKE ）每位员工养成良好习惯，自觉进行整顿、整顿、清扫、清洁工作。变成每个岗位“两书一表”，并能日清日高。安全 （ SAFETY ）人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。有消灭一切安全事故隐患机制。v 什么叫“ 6S 大脚印”？“ 6S 大脚印”是海尔在强化“ 6S ”管理中，为进一步到每个班组、每个员工而创立一种全员参加管理办法。- “ 6S 大脚印”在什么地方有？“ 6S 大脚印”位置在每个班组工作现场。- “ 6S 大脚印

11、”怎么使用？“ 6S 大脚印”用法是： 在班组会上，当天先进典型站在“ 6S 大脚印”上，对当天工作进行小结，简介自己创新经验和做法，共同提高。v 现场“6S”管理帐户卡片管理平台目：调动员工参加现场“6S”管理意识，营造全员参加现场管理氛围，体现“事事有人管、人人都管事”理念，从而提高全员整体素质，保证产品质量螺旋上升。范畴：事业部全体员工流程：现场“6S ”原则制定“6S ”管理原则培训效果检查闸口现场问题终端按类扣分兑现帐户积分发布现场问题终端按类扣分兑现索赔索酬价值兑现问题整治复审合格不合格积分超限解决程序阐明：1 市场链推动办负责事业部现场“6S”管理原则指定。2 各部门组织本部门人

12、员就现场管理“6S”管理原则进行培训，考试合格后方可持“6S”管理帐户卡上岗。3 各部门又6S经理负责每日对管理辖区域现场管理“6S”水平达标状况进行检查、纠偏，在帐户卡上登记、扣分和兑现。4 各部门又6S经理（办公室负责人）每月将本部门各帐户积分状况发布，按照1010原则对示范终端和问题终端勉励兑现。5 每个人“6S”管理帐户上基本分为20分，区域浮现问题按照“6S”原则BOM相应类扣分兑现。每月依照个人合计得分排序（1010原则），示范终端正勉励50元，问题终端负勉励50元，每月基本分被扣为0分，下岗培训，否决当月50%工资。v 现场“6S”管理考核原则类别考核类别序号现场达标原则扣分价值

13、兑现整理区域责任化1区域定置合理，物就其位-1分-5元2区域定置线不得破坏-1分-5元3区域标记明确，责任标签完好-1分-5元4负责人标签与实际负责人相应-1分-5元5通道内不得存储任何物品-1分-5元6与生产无关物品不得存储在工位上-1分-5元7不得越区存储或存与标牌不符物品-1分-5元8空容器存储于指定区域（物资标签销毁）-1分-5元9区域内垃圾清理及时，不得散落在地面-1分-5元10物料、工位器具摆放有序，不得出区压线-1分-5元11不良品日清及时，不得与正品混放-2分-10元12工位上物料不得混放，分类存储-1分-5元13所负责物料、工装不得擅自存储-1分-5元整顿物料定量化1明确本工

14、位最大最小存储量-1分-5元2工位在产存储不能超过最大量-1分-5元3材料摆放整洁有序，作到目视知数-2分-10元4工位物料有自检卡标记，作到目视知态-2分-10元5材料及半成品不得落地存储-2分-10元6物料箱最高存储3层，不得超高存储-1分-5元7周转箱物资标签齐全，标签方向一致-2分-10元8空周转箱及仓库笼不得有物资标签-1分-5元9周转箱、仓库笼内禁止放两种以上物料-1分-5元10工位上禁止存储呆滞物资-2分-10元11工位“五定”送料牌完好无损，清洁-2分-10元12工位物料箱不得落地存储-1分-5元13带外包装材料，必要干一台开一台-1分-5元14工位禁止存储纸箱为外包装物料-1

15、分-5元清扫清洁车间无尘化1责任区域内清洁无杂物，地面清洁卫生-1分-5元2区域内电扇、消防器材等清擦干净。-1分-5元3工位器具、案台等清洁无尘。-1分-5元4定置线胶带干净无油迹。-1分-5元5工位器具上不得粘有海绵条、胶带-1分-5元6所负责看板标牌清洁完好。-1分-5元7未经批准不得擅自开窗-2分-10元8物料箱表面清洁，仓库内无杂物。-1分-5元9首件台干净无尘，完好无灰尘。-1分-5元10首件台上首件必要为正在生产，无呆滞及废品-2分-10元类别考核类别序号现场达标原则扣分价值兑现清扫清洁器具标准化1工位器具合理使用，不得人为破坏-1分-5元2用周转箱当工作案台-1分-5元3电动、

16、风动工具合格证齐全-1分-5元4工位器具责任明确，清洁干净完好-1分-5元5工位器具不得超重存储物料-1分-5元6工位器具上（内）禁止存储私人物品-1分-5元7工位器具必要按规定存储相应物料-1分-5元8工具不得随意放在地上-1分-5元类别考核类别序号现场达标原则扣分价值兑现清扫清洁设备清洁化1设备外观无灰尘，呈现本色-1分-5元2设备周边无杂物，地面清洁干净-1分-5元3操作工持证上岗，掌握设备原理-1分-5元4设备责任明确，责任标签完好-1分-5元5设备线体下无卫生死角-1分-5元6设备没有跑冒滴漏现象-1分-5元7设备润滑及时有效-1分-5元8设备点检表填写及时有效-2分-10元9设备运

17、送带清洁无灰尘-1分-5元10线体滚杠上无胶带和海面-1分-5元11禁止将衣物存储在设备上-1分-5元12计量器具清洁，合格证齐全，维护及时-1分-5元类别考核类别序号现场达标原则扣分价值兑现素养6S习惯化1纯熟掌握6S概念和原则-2分-10元2工作服穿着规范，干净-2分-10元3行走规范，节奏符合规定-2分-10元4停线时不得聚堆说话聊天-1分-5元5工作时不得吃零食-2分-10元6不得随处吐痰，乱扔杂物-1分-5元7工作中禁止大声喧哗，打闹-1分-5元8劳保用品佩带规范，清洁干净-2分-10元9办公桌及工作案台物品摆放整洁-1分-5元10不得在工位器具上乱写乱画-1分-5元11上岗佩带上岗

18、证-2分-10元v 现场“6S”应知应会我应知 我应会 我应做 v 现场积分记录日期问题类别问题类别项目扣分合计扣分积分剩余兑现执行人闸口v 班组长岗位管理规定一、 目为提高班组长素质，规范人员上岗资格管理。二、 合用范畴事业部班组长三、 班组长上岗资格： 3.1、班组长上岗须通过理论考试和操作技能考核合格后持“资格证书”方可上岗。 3.2、班组长掌握本班组所有工序操作技能和工艺规定。 3.3、班组长熟知班组长作业指引书和工序操作指引书内容并按两书开展工作。四、 上岗程序：4.1、分厂提出班组长上岗申请，由工会和劳工处组织班组长应知应会知识培训。4.2、劳工处协同质管处实行班组长岗位操作技能考

19、核。4.3、工会组织班组长理论知识考核，考试分数80分合格。4.4、未办法上岗资格证书班组长，工会不予承认，不享有班组长上岗待遇。五、 班组长上岗待遇 5.1、持有班组长上岗资格证书班组长可享有班组升迁管理规定班组长待遇。 5.2、未获得上岗资格证书班组长可试用并在一种月内参加补考，试用期间享有80%工资待遇。 5.3、试用期满考试不及格者免除班长职务下岗，先进员工转为合格员工。 5.4、上岗后对班组长持续跟踪考核三个月，工作无创新无上升趋势则试用不合格，免除班长职务。六、 考核班长程序： 6.1、班组长上岗后，因班组长作风问题导致投诉，一经查实予以作风否定解决，合计三次下岗解决。 6.2、班

20、组长上岗后，管理不到位，所管理班组浮现持续降级现象，按班组升迁管理规定考核。 6.3、班组长持续三个月排序为各分厂后两名，则停止其班组长工作，进行培训，经考核合格后方可再上岗。v 班组经营平台操作考核平台一、 目：规范班组长日清格式，提高管理水平及工作积极性，明确考核原则，体现公平、公正、公开原则。二、 合用范畴： 事业部全体生产现场生产型班组。三、 操作考核平台序号项目操作平台考核平台责任位闸口位跳闸条款1对班构成员考核1.每日对班构成员按照班组人数至少10%比例评出优劣，优劣价值按+10元兑现。2.优劣考核在班组看板中表扬批评栏以班组优劣考核表体现，同步在班组经营平台中损益平衡分析中反映。

21、3.优劣考核要注明角度及典型事例，从质量、成本、效率、现场、安全、设备、全员参加7个角度进行分析。4.班组优劣考核表填写认真，笔迹清晰。5.每月月底依照平日排序奖班构成员汇总按ABC分类反馈工会存档。每浮现一项不达标兑现班长-5元；劳工处及工会查出不符合项兑现车间主任1/2价值，并进行全厂通报。班组长车间主任总闸口：工会持续浮现三项不达标项，整治无效果；本班组排序持续两个不反馈或拖期。2对班构成员考核1.每日对班组长班组经营损益表进行考核，拟定班长当天工作是笑脸、平脸、哭脸，按+10元兑现价值。2.对班长优劣考核要注明角度，如评语是对当天工作否决及批评，则不能予以笑脸，自相矛盾。3.每周对班长

22、班组经营周工作筹划及考核表进行确认，按+20元兑现价值。4.每月对班长班组月度经营指标OEC台帐进行确认，按班长指标完毕状况拟定当月收入。每浮现一项不达标项兑现车间主任-5元。车间主任工会持续三日未审班组长日清；持续两次整治不合格。3班组经营平台填写重点控制点1.每月27日更换下月班组经营平台。2.每月29日前将下月班组经营月度OEC台帐班组经营周工作筹划及考核表编制完毕，并找上级领导确认。3.每月30日前将本月班组经营月底及周工作筹划考核表、班组综合管理考核表、工序瓶颈问题合计显示、例会及民主生活会各种总结性表格填写完毕，并由闸口人签字确认。4.班组经营平台中班组经营损效力表月度、周经营筹划

23、及考核表所有指标及完毕状况均为量化数值。5.当天指标完毕状况要找有关闸口位确认。6.TQC活动简表，信国以上班组每月一项质量改进，免检以上班组每月两质量改进。1.每浮现一项不达标项兑现责任位-5元，车间主任负连带责任。2.每拖期一天兑现-5元。3.一种月内无任何质量，班组降级。4.每月评最优班组一种，勉励班长+50元，车间主任+25元。班组长车间主任工会总闸口同步浮现三项不符合项；持续两次整治不合格。4勉励兑现1.班长每月依照班组日优劣考核表及班组经营平台做出对班构成员勉励汇总，与工资自我经营表相符。2.车间主任依照班组经营平台做出对班组长日清考核及周清考核。3.班长月收入按照班组经营平台中班

24、组月度经营指标OEC台帐总收入计值。4.工会汇总对班组经营平台抽查通报价值，报劳工处。1.班组当月日清考核月班组经营平台不符，每浮现一人兑现班长-5元。班长劳工处月度浮现三项不符合项；班长总收入与台帐不相符。v 班组管理工作原则及问题解决办法序号工作项目工作原则也许遇到问题解决办法1班前准备确认生产筹划、型号、时间、材料备货。确认上班质量缺陷点、数量以及应注意问题。检查设备停机及润滑例保状况。确认现场6S考核成果及考核问题点。检查当班所有人员上岗证状况，必要持证上岗。检查各工位设备及器具完好无损。与上班长现场交接，涉及生产、成品、半成品、原辅材料及工艺告知等。上班浮现批量质量事故，不良平超标，

25、影响接班。生产筹划暂时调节，所需材料局限性。设备故障停机。上班交班现场不达标。上岗证牌为佩带。组织人员现场学习，分析因素，如因无首件和工序告知应及时向关于部门反馈所要激素文献，并按规定做首件封样。清点现场材料，按4小时物流规定备料，组织生产。询问上班班长，理解因素，作好交接班记录，拟定开车时间。按交接班规定，不达标不接班，并向车间主任反馈。如属转岗，应报分厂技术科，培训合格后方可上岗；未携带，兑现责任价值。2班前会集合班构成员于会前1分钟在固定区域列队面向“6S”站好，队伍排队整洁，每排不超过10人，班长面向队伍站中间。全构成员着装统一干净，统一佩带上岗证，劳保用品佩带齐全。班长喊口令，全体成

26、员行动统一、动作规范、精神饱满。班构成员迟到。工作服脏。劳保用品佩带。按劳动纪律规定，按迟到论处，兑现责任价值。令其更换并兑现责任价值。佩带整洁后再上岗。3班前会班前点名，班长宣读姓名，班构成员听到喊到，规定声音洪亮清晰，保证班构成员听清晰。宣布班前会开始，发布作日产量，质量完毕状况。发布作日本班前三质量问题，涉及题点、负责人。安全条例宣贯。发布其她指标完毕状况。发布作日最优及最劣员工，同步发布重要优劣点。请优质典型人员出列自我评析，优质典型站在6S大脚印上，讲述自己作日工作办法及办法，值得推广点，讲述完后回到所站位置，班长予以解说考核角度。 布置工作：1.今日生产品种，产量筹划，时间规定及注

27、意事项。2.产品质量目的及重要控制点也许发生问题对策。 其她工作安排：1.班长带领喊标语，标语可觉得海尔理念、班组目的、分厂目的，规定标语不超过五句，喊标语洪亮整洁，有振作精神作用；2.班长宣读班前会结束散会，班构成员回到工位接班生产。3.班长按规定填写班组经营平台，笔迹工整、清晰，记录精确。班前会记录放到指定区域悬挂。班构成员缺勤。持续两天浮现重复质量问题，不良品超标。优劣角度不明确。浮现紧急备班组长顶位生产，班后理解缺勤因素并走访。组织召开班组周质量例会，分析因素，拟定负责人，制定办法，成立TQC小组改关。车间主任闸口，对弄虚作假，轮流坐庄者通报批评。对的引导，消除不好意思问题。4班后会列

28、队集合同班前会。当天工作总结讲评，劣质典型站6S剖析。班组材料清点，整顿记录投入产出帐。材料不大于1小时在产。不良品未清理完。反馈接班班长组织备货。找出负责人清理、清退。5班组周质量例会每周一次，由班组长或班组技术质量员支持，班构成员参加讨论，提出本班前三位质量问题，找出因素，拟定负责人，整治办法，与否作为TQC攻关。生产任务急，无时间开会。质量问题多，找不准课题。事先征集议题，开短会，保证效果。按先易后难办法排序，逐个解决。6班组民主生活会每月中旬召开，由班组工会小组长主持。征求班构成员对分派，班长及车间主任工作作风、奖罚等方面意见，并整顿反馈给分厂综合科、车间主任。班构成员对分派不满。对管

29、理人员故意见。查清因素反馈车间及厂部解决，与反馈人沟通交流，求得理解。如属实，反馈厂部，由厂部按规定解决。7生产组织按分厂、车间、班组生产作业筹划组织生产，规定符合生产过程持续性，协调性、平行性、节奏性、经济性。停线设备故障维修工解决不了查找因素，属质量问题解决质量问题，找负责人培训，如解决不了反馈车间主任、工艺员，停线10 分钟报企划处。立即找维修工，如维修工不在现场，找设备科长并反馈厂长。反馈厂部、设备事业部长或本部长。8员工培训解说安全操作规程注意事项。工艺文献学习。海尔文化、规章制度、现场6S。新员工比例超过20%以上，操作技能抵，质量不稳定。先对先员工进行技能培训，然后安排相应工位老

30、员工进行帮促。9不良品管理不良品要标记，贴上不良品卡，写明初判，由质量管理员、检查员终判，班长根据奖罚兑当前负责人三E卡。不良品未帖不良品卡与正品混放。不良品判罚不精确。不良品奖罚未兑当前三E卡上。按一级上溯原则兑现负责人。反馈质量管理员。查明为兑现因素后记入三E卡，对负责人进行培训，填写培训记录。10开工首件首件按首件检查表内容对工件每一项进行质量检查。检查合格，操作者、检查员闸口确认。首件质量原则不到。首件不合格，闸口不及时。认真检查，对问题点进行整治。反馈检查处领导兑现负责人。1150件一检每50件进行检查。工件尺寸必要达到技术规定，符合首件检查原则。依照首件检查表内容，对工件每一项进行

31、检查。第50件未检查。设50件检查表进行控制，班长每2小时抽查。12班组QC活动每月有成果，每周有例会活动。每月末对小组活动成果进行总结，拿出可参加发布成果。不知如何开展活动。小构成果不知由谁来确认。查阅同类活动环节，及各种工具运用办法，并找分厂主管沟通。找有关职能部门确认。13工艺纪律纠偏保持工艺一致性。依照操作指引书操作。按公司原则及检查指引书执行原则。优化改进工艺质量。负责人要受到培训。人：工艺执行不到位，工艺不纯熟，操作不当，原则不清晰。机：设备、工装、模具使用时间长，维护保养不到位或磨损严重需要更换。料：原材料不符合工艺生产规定。法：对浮现问题没有好方式或办法去解决而影响到生产或质量

32、。环：天气、环境影响到生产或技术质量不符合原则规定。人：对新上岗工人按照工艺操作指引书及检查原则予以培训，现场问题及时培训，并保证工艺操作得当，原则明确。机：对设备、工装、模具要熟悉并会操作，定期维修保养或改进更新。料：及时上报，需要改进应及时参加设计改进。法：分析因素找出应急过度办法及根治办法，并及时上报。环：依照现状与分厂工艺技术人员一起对工艺原则参数进行修改以适应段时间难以变化环境因素影响。14班组质量奖罚班组质量物耗奖罚在发布24小时内记录到三E卡中，并同志负责人；保证确准无误。奖罚贯彻不到位，负责人不清晰。质量物耗发布在每日10：00前发布，废品不良品及时培训负责人。15班组目的分解

33、班组建设相应7项工作中，生产、物耗、质量应分别是分厂分解目的，班组对其分解成本班组目的，明确有关负责人。目的值难以量化拟定。项目责任难以分派。与有关职能管理员沟通明确可量化考核目的。质量：技术质量员；成本：经济核算员；效率：记录记要员；现场：班长；设备安全：安全设备员；全员参加：工会小组长。16班组物耗管理物耗指标分解到各工位责任判罚清晰，并对负责人进行培训。班组浮现不良品及时清理，禁止材料私扔、私藏。班组材料摆放整洁，接受不合格材料及时填写退次单物耗分解不到位，判罚不清，培训不到位。退次材料清退不及时。私扔、私藏不良品由班组技术质量员负责将物耗指标分解到各工位。严格按照市场链一级上溯原则进行

34、判罚。及时填写退次单反馈质管员，由质管员协调解决。私扔废品按废品价值10倍兑现责任者。17三E卡必要由班长或专人填写三E卡。笔迹工整，无涂改现象。当天产量、收和奖罚及时填入三E卡中，并让操作工签字承认达到“三公”原则。员工对奖罚状况提出疑问。当实际收与三E卡不相应时。将奖罚状况及时发布，并及时与员工进行沟通让员工清晰奖罚因素。应及时上报计财科，查明因素，及时纠偏。18员工走访通过定期走访，及时与班构成员进行沟通，并给生病、困难职工送温暖，解决职工后顾之忧。遇到职工生病请假。体现积极积极并长期加班员工。当员工存在思想问题或发生矛盾时。对生病及困难员工走访。对工作突出并长期加班员工定期走访对家属进

35、行慰问。进行走访互相沟通交流。19质量回访每日及时回访下道工序，将质量信息及时传递到班组内，使质量问题得到及时解决，满足顾客需求。回访遇到顾客态度蛮横时。当顾客提出质量标太苛刻，超过了咱们能力范畴时。不能与顾客发生冲突，应以心气和态度对待顾客。应尽量满足顾客规定，的确达不到，应依照相应原则、制度耐心对顾客进行解释、协调使顾客满意。20劳动纪律对班组内违背劳动纪律现象应按照有关规定解决，每日将出勤状况及时上报计财科。当停线时，如何保证人员状态。当班组内发生严重违纪现象时，如打架、抽烟等。应组织全班人员清理现场或进行培训。应及时上报有关部门，及时解决，绝对不能隐瞒包庇，达到“三公”原则。21材料帐

36、帐物相符、数据精确。笔迹工整、清晰无涂改。责任心强，工作严谨认真。严格按照材料帐详细管理规定执行元偏差。物“料数量不受控，与材料帐不符。笔迹模糊、涂改严重。工作应付，长期填写不全或不精确。随意填写材料帐，不按规定执行。严格按“先清点后落帐”规定落帐，每日复查、核对。挑选认真夯实职工担任“班组材料员”，及时培训。及时复查、闸口，整治与纠偏。定期进行规范培训。22生产作业筹划严格按B2B2C筹划进行“准时、准量”按单生产，保证生产有价值定单。材料不到位。产品存在质量缺陷影响下线。设备故障。人员操作不达标。意外影响因素。提前制定材料供应BOM，提前预测予以保证。与技术部门进行技术咬合，保证技术服务到

37、位。设备维保平日加强，杜绝人为设备故障。按公司生产报警制度及时逐级上报。23现场6S清扫、清洁及时，符合现场七化原则。班后严格执行6S日清，达标后方可离开现场材料接受清退平衡问题，导致现场死角呆滞。区域不清，BOM有漏项。6S原则培训差、执行原则不统一。人人责任心差。理顺材料控制制度，发挥班组材料员作用。BOM排查，及时补加错漏项。6S培训班前会坚持执行，达到原则统一。个人6S强化培训教诲。24设备管理润滑及时到位。设备维拐杖达到“漆见本色铁见光”。设备无跑、冒、滴、漏。安全办法齐全。爱护设备无违章野蛮作业。设备润滑点不及时润滑。清擦不及时，设备积灰积油未清理。设备维修保养未进行，跑、冒、滴、漏现象严重。安全办法残缺。