组织职能概述-文档资料.ppt

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1、第六章第六章 组织职能概述组织职能概述n第一节 组织职能的含义及内容n第二节 管理宽度与组织层次n第三节 组织中的职位配置123456789第一节第一节 组织职能的含义及内容组织职能的含义及内容n组织职能的含义及内容组织职能的含义及内容n认识组织的两类基本特征认识组织的两类基本特征10什么是组织n 组织 边界 人 人们之间的关系 共同的目标n 组织结构 界定了组织内部的劳动分工与专业化 使组织成员通过规则、过程等整合机制形成合作关系 定义了组织边界及组织与外部环境之间的界面11组织职能的定义n对实现企业目标的各种要素和人们在工作过程中的相互关系进行组合、配置，从而建立起一个有机整体的一种管理活

2、动。12组织职能的含义及内容n组织职能（organizing）产生于人们在集体活动中进行合作的必要性。n组织职能首先必须明确实现目标所必需的各种活动并加以分类；n其次，将这些活动进行组合，以形成可以管理的部门或单位；n在上述划分和组合的基础上，还必须将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者；n最后，还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。13组织职能的过程组织职能的过程n职位设计职位设计n划分部门划分部门n职权配置职权配置n人力资源管理人力资源管理n协调整合协调整合n组织变革组织变革14认识组织的两类基本特征n结构性特征（structural dimensions）正规化 专门

3、化 标准化 职权构造 复杂性 集权化 专业化 人员构成15认识组织的两类基本特征n背景性特征（contextual dimensions）规模 组织技术 环境 目标与战略 文化16第二节 管理幅度与组织层次n管理幅度的由来n组织层次的副作用n管理幅度与管理层次的关系n影响管理幅度的因素17管理幅度的含义n管理幅度 一个主管人员能够有效地管理其直属下级的数量界限 在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模成正比 在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比n管理层次与管理幅度的权衡 管理层次越多，管理成本也就上升越快 管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤 使计划与控制复杂化n 管理幅

4、度的经验数据 公司高层管理者管理幅度通常是4-8人 组织低层管理者管理幅度一般为8-15人18管理幅度的由来n因为人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。19管理幅度与管理层次的关系n当组织规模一定时，管理宽度和管理层次之间存在着一种反比例的关系。扁平型结构与高耸型结构20两类组织的优缺点21影响管理幅度的因素n上下级双方的素质与能力n计划的完善程度n面临变化的激烈程度n授权的情况n沟通的手段和方法n面对问题的种类n个别接触的必要程度n其他因素22第第3节节 组织中的职权配置组织中的职权配置n一、权力

5、、职权与指挥链n二、授权n三、组织成员的活性化n四、分权和集权n五、职权的分化直线与参谋23第3节 组织中的职权配置职权与权力n管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权（authority）是权力（power）的一种。组织中的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可以不同程度地同时拥有其他几种权力。n职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消失。24一、权力、职权与指挥链n权力的类型n指挥链权力是指个人或群体影响其他的个人或权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信

6、仰的能力。群体的行为或信仰的能力。25权力的类型n根据存在基础的不同制度权专长权或专家权个人影响权强制权奖赏权26指挥链n职权从组织的大脑最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条由上至下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。n健全的指挥链存在着两条基本的要求 统一指挥原则(unity of command)连续分级（scalar）原则27第3节 组织中的职权配置统一指挥原则(unity of command)组织中的每一个成员必须同一个上司，而且只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。换个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接受

7、一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上级同时对一个下级、一个部门或一项工作行使权力，组织中就不可避免地会出现混乱的局面。28第3节 组织中的职权配置连续分级（scalar）原则主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟通也就会越有效。这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必须有人为之负责。29二、授权n授权的概念与过程n组织中的职权分裂n有效授权的态度30授权的概念与过程n授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权关系n授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程

8、 第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果并明确应当取得的成果第二步是将完成任务所必需的职权授予下属第二步是将完成任务所必需的职权授予下属 第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务成果要求和职权的义务31什么是真正的授权？什么是真正的授权？以上三个步骤不可分割。只要求某人完成某一任务而不授以相应的职权，或者授予职权但却不清楚最终要取得什么成果，都不能算是真正的授权。32有效授权的态度n要有善于接受不同意见的态度n要有放手的态度n要允许别人犯错误n要善于信任下级n要善于适度控制

9、33三、组织成员的活性化n活性化概念的含义n活性化组织中的管理者n活性化组织的特征n实现人员活性化的途径34活性化概念的含义n组织成员的活性化（empowerment）在国内的文献中常常被译作“授权”，但其与我们前面所讨论的“授权”概念并不尽相同。n活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果，以及对及意愿，同时，他们对自己行动的后果，以及对企业的成功又有着高度的责任感。企业的成功又有着高度的责任感。35活性化组织中的管理者

10、n组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同n管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置36活性化组织的特征n对顾客的强烈关注n具有明确的方向和原则n不懈追求持续改进和创新n普通员工与管理者分享领导权n具有许多普遍性的支持系统37实现人员活性化的途径n营造促进活性化的文化n组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径n选拔适合活性化文化的员工n对员工进行不懈的培训和教育n建立促进活性化的考核评价制度38四、分权和集权n分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念。n分分权

11、权也也叫叫做做职职权权的的分分散散，指指的的就就是是系系统统地地将将决决策策权权授授予予中中下下层层管管理理者者的的过过程程。n集集权权则则是是系系统统地地将将决决策策权权集集中中于于高高层层主主管管手手中中的的过过程程。39分权和集权的影响因素n一个组织中职权分散或集中的程度，除了受到管理者个性的影响之外，还取决于许多其他的因素。决策的重要性高层主管对一致性方针 政策的偏好组织的规模组织的历史最高主管的人生观获取管理人才的难易 程度控制手段组织营运的分散化组织的变动程度外界环境的影响40五、职权的分化直线与参谋n直线职权与参谋职权n职能职权n处理直线人员、职能职员与参谋人员的关系41直线职权

12、与参谋职权n人们一般把指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权n管理者在进行决策时，就必须依靠各个领域的专业人员或专家来出主意、想办法，提供咨询和建议。这些专业人员或专家便是组织中的参谋，直线主管与参谋人员之间的这种建议和咨询的关系便是参谋职权关系。42职能职权n当最高主管认为自己没有必要亲自处理这些专门领域的事务时，他于是授权于参谋人员，允许他们可以就各自的专门领域直接向直线部门发布指示。这样，参谋人员便有了在这些特定领域中行使直线职权的权力，于是就产生了所谓的职能职权。n职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。43处理直线人员、职能职员与参谋人员的关系n注意三种人员的职权关系（P149）n注意发挥参谋人员的作用 理顺直线和参谋的关系 发挥参谋作用应注意的事项。n适当限制职能职权的使用 限制使用的范围 限制使用的级别44