第五章--组织.ppt

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1、第五章第五章 组织组织杨姗姗1 你听过这则笑话吗？天堂里应该是英国人当警察，法国人做厨师，意大利人做情侣，德国人做总管天堂和地狱的“组成方式”：而地狱里呢？是法国人做警察，英国人做厨师，德国人做情侣，意大利人做总管 2钻石石墨为什么学习组织职能？3 构成元素相同，都是碳原子硬度和价值相差千里。同异石墨是层状结构；而钻石是金刚石结构原子间结构不同4金刚石石墨在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。不同的组织结构，其效率会大不一样。组织结构的构建直接影响组织目标的实现5 作坊式企业或一般意义的个体户企业不作坊式企业或一般意义的个体户企业不需要复杂的

2、结构就能完成信息的传递、搜需要复杂的结构就能完成信息的传递、搜集和整理。随着企业的发展、壮大，简单集和整理。随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越的组织形式就越来越适应不了适应不了企业运作的企业运作的要求，于是需要构建其组织结构来强化管要求，于是需要构建其组织结构来强化管理。理。6 若拿走我的财产，但留给我这个组若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。织，五年之内，我就会卷土重来。小阿尔弗莱德小阿尔弗莱德 斯隆斯隆 7 7-8 IBMIBM创始人沃尔森说：创始人沃尔森说：“我们不是做业务，我们不是做业务，而是在做组织，苦心经营一个组织。而是在做组织，苦心经营一个组织。

3、”成大事者都是做组织的高手。成大事者都是做组织的高手。5.1 组织概述5.1.1 组织的含义和主要功能5.1.2 组织的类型95.1.1 组织的含义和主要功能组织的含义组织一词在我国古汉语中，原始的意义是纺织的意思。隋书何稠传：“波斯尝献金緜锦袍，组织殊丽，上命稠为之。”10一方面，组织是人类最一般的、常见的现象，如政府机关、军队、警察、工厂企业、公司财团、学校、医院等组织，它代表某一实体本身。另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人或人与物之间资源配制的活动过程。近现代近现代11管理学中组织的定义：管理学中组织的定义：路易斯A艾伦（Louis A.Allen）将正式的组织定义为：为了使人们能

4、够最有效地工作去实现目标而进行明确责任、授予权力和建立关系的过程。切斯特巴纳德（Chester Barnard）将一个正式的组织定义为：有意识地协调两个或多个人活动或力量的系统。根据巴纳德的定义，组织的三个要素是：共同的目的、服务的意愿和沟通。12多数对组织的定义似乎都强调如下因素：1.协作与管理2.有效管理 3.分工与专业化 4.协作群体13本书概念：本书概念：作为名词，组织是由两个以上的人、目标和特定的人际关系构成的群体。（1）组织有一个共同目标（2）组织包括不同层次的分工与协作14 作为动词，组织是指在特定的环境条件下为了有效地实现共同的目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系

5、，对组织资源进行合理配置的过程。152、组织的功能聚焦功能交换功能调节功能165.1.2 组织的类型正式组织非正式组织17正式群体是为了完成组织所规定的特定目的与特定工作而产生的正式的官方组织结构。正式群体在企业中占主导地位的，它是在有关管理机关的领导和规定下，按一定的指示、命令和决定所建立的。正式群体中的工作人员按职务联系，并形成一系列的职务等级，他们每个人按其职务都有一定的义务和权利。总之，在正式群体中，人们应当从事由组织目标所规定的行动，并使自己的行动指向于这个组织目标。1、正式组织182、非正式组织松下幸之助对于非正式组织有着这样的看法：“经常有人提到消除派系的问题。然而仔细思考一下，

6、我以为有人的地方就有派系。制造派系是人类的本能，我认为该谈的是这派系是好还是坏。既然如此，倒不如肯定派系的存在，然后再考虑如何活用派系。换句话说，与其各个分散，倒不如分成几个较容易管理，办事也会较有效率。派系是没有办法消除的，而且有派系也许比没有派系更好。关于如何活用派系，只有靠每个人正确的认识了”。19非正式组织:上午喝咖啡常客非正式组织:保龄球友非正式组织：联谊会20典型例子班集体中的非正式组织企业中的非正式组织：创维销售团队集体跳槽事件国有企业内的非正式组织党政机构里的非正式组织党外无党，帝王思想；党内无派，千奇百怪。官不宜聚，兵不宜散历史故事中的非正式组织：八爷党 东汉的“妇寺干政”2

7、1正式组织与非正式组织的关系巴纳德认为，如果不调查研究非正式关系的网络和非官方的准则，就不可能了解正式的权力等级结构和官方的规则体系，同样，也就不可能对正式组织的性质有所了解，因为这些正式建立的和非正式产生的形式是不可分割地伴生在一起的。在通常情况下，只有首先了解与正式组织有关的非正式组织的情况，才能真正了解正式组织的运行状况，而从正式组织的规则、章程等正式文件中却并不能看出这个组织是如何运行的。总体来看，“对绝大多数组织而言，了解组织的诀窍是，了解其非正式社会的人物、事情和缘由”。法约尔说，在正式组织中，非正式组织就像灯塔和航标一样指引着人们的行动。22非正式组织的划分非正式组织的划分23消

8、极型：既不安全，也不紧密。这种非正式组织是内部没有一个得到全部成员认可的领袖，分为好几个小团体，每一个团体都有一个领袖，同时某些领袖并不认同组织，存在个人利益高于组织利益的思想。兴趣型：很安全，但不紧密。由于具有共同的兴趣、爱好而自发形成的团体，成员之间自娱自乐。24破坏型：很紧密，但不安全。这种非正式组织形成一股足以和组织抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，为谋求团体利益而不惜损害组织利益。同时，团体内部成员不接受正式组织的领导，而听从团体内领袖的命令。积极型：既积极，又很紧密。一般出现在企业文化良好的企业，员工和企业的命运紧密地联系在一起。比如日本本田公司的QC小组，完全是自发成立，

9、员工下班后聚到一起，一边喝咖啡，一边针对今天生产车间出现的生产问题和产品瑕疵畅所欲言，最后通过讨论找出解决问题的方法。25非正式组织的积极作用能满足职工在正式组织中很难得到的心里等方面的需要使人际关系和谐、融洽，易于产生和加强合作精神，促进正式组织的稳定非正式组织成员在工作上相互帮助，可以提高效率非正式组织为了组织群体的利益，往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序26非正式组织的消极作用非正式组织的目标如果与正式组织冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展非正式组织的压力影响正式组织的变革，发展组织的惰性27对非正式组织的管理1.正视

10、非正式组织存在，接受并且理解。2.进行积极有效的情感沟通。平易近人的交流方式。善于聆听。适时赞誉。理解潜规则。28对非正式组织的管理3.牵住领袖人物，清除“害群之马”；4.用组织文化引导；5.加强正式组织的调控力度。29某期CCTV2劳动与就业的招聘节目 30事件经过:是三个女孩儿应聘一个职位,其中三个女孩分别为小段(具体名字忘了),小周(周洁)和小王(王炜)。节目分三个阶段。阶段测试A:三个女孩都没有经过培训,分别为客人做茶道表演.A阶段观众评分:小周 高、小段 中、小王 低A阶段三人互评:小周给小段和小王评:每人5分 小段给小周:0分,给小王:10分 小王给小周:0分,给小段:10分(这期

11、间,小段跟小王表现很亲密,两人都疏远小周,小周在主持人问及互评情况时,说出了小段跟小王对她有排斥心理,但被小段跟小王否定)31 阶段测试B:三人共同经过培训后,再次为客人表演茶道.B阶段观众评分和三人互评,都跟上个阶段一样,但是观众评分小周虽还是高于小段,但差距减小了些.而且小王跟小段明显结成了一个小集团(也就相当于我们日常工作中存在于正式组织中的非正式组织),并排斥小周于他们小集团之外.小周虽希望减少这种排斥,但明显无奈.阶段测试C:三人组成促销小组,分别轮流做小组长,按照自己的计划进行一次茶叶的促销活动.321.先是小段做组长,小段和小王一起做促销,招引顾客,小段吩咐小周在一旁弹古筝,小周

12、曾问小段她还要做什么,小段说随便,期间,小段跟小王不断耳语,有时冲小周努努嘴,并继续耳语.2.接着小周做组长,她给小段和小王分别布置了任务,让小王在附近传单,小段在自己旁边给大家介绍茶叶,小周自己一边弹古筝招揽顾客,一边过来帮小段介绍茶叶.(小周显然弹古筝时踏不下心来),后来她发现小王发传单走出了自己的视线,就吩咐小段把她找回来.3.最后是小王做组长,大致重复小段做组长那一幕,而且小段和小王更亲密的咬耳朵.33 C阶段主持人让三人互相指出其他两个人的缺点:小段和小王还是首先指出小段不信任他们,和其他缺点,对另一个的缺点都轻描淡写的说一下.小周则指出小段跟小王对她布置不合理,她自己主动要任务也没

13、什么结果.然后是C阶段专家点评,专家并没有同情小周,有一个评委还指出小周官不大,布置任务时还有官架子.然后给小段比较好的评价,小王得到的专家评点最次.招聘结果是小段胜出.34我在这里想跟大家讨论的是:1.大家对这种工作中存在在的正式组织(工作组织)中的非正式组织(小集团)问题是怎么看待的?2.如果你就是节目中的小周,你有什么好办法改变自己在这种小集团中的被动地位?3.如果你是领导,你的手下有这种小集团,你怎么对待和处理?35非正式组织的存在是无法避免的，所以在企业中不要回避小团体，不要刻意去拆分小集团。一个成功的管理者要在企业管理中充分认识到小团体的重要性，引导非正式组织正确的存在于正式组织中

14、，发挥积极正确的作用。这一次面试从两个大的方面进行了测试，一个是业务能力，另外一个是管理能力。毫无疑问，在业务素质方面，小周独树一帜。但在管理方面中，小周犯了错误，以下主要从组织方面来分析。36 一 小周对于非正式组织中存在的问题试图通过正式渠道去沟通解决。表现在小周被主持人问及互评情况时，说出小段和小王对她有排斥心理。在这里，小舟提出问题，试图解决或是为自己辩护。这种做法是不可取的。在正式场合，小段和小王自然极力为自己辩护，对于她们来说，这个问题已经远超出了真实存在的情况，如果承认会对自己造成非常不利的影响，所以非正式组织存在的问题一般通过非正式渠道解决。37 二 在小周当组长的时候，没有客

15、观承认和引导非正式组织。通过和其他两人当组长的情况对比，可以发现，小段和小王希望在一个部门工作，并且她们可以胜任一定的工作，如果小周能顺水推舟，合理安排工作和地点，效果可能会更好。同时小周作为管理者，不停的监督指导，看似非常忙碌，工作非常积极，业务熟悉，但是忽视了员工自身的能力和成长空间，没有表现出领导者对员工的信任，疑人不用，用人不疑，管理者事无巨细。同时，小周在弹琴同时，还要身兼数种职务，表现出了小周对自身的工作职责缺乏基本的定位。385.2 组织结构三个和尚没水吃三个臭皮匠赛过诸葛亮39组织结构的四个方面职能结构层次结构部门结构职权结构405.2.1 组织结构设计1、组织结构设计的基本原

16、则2、组织机构设计的任务3、组织设计的基本程序411、组织结构设计的基本原则目标一致原则分工协作原则管理幅度原则集权分权原则稳定性和适应性相结合的原则42目标一致原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行

17、企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。43分工协作原则现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。44主要的措施有：(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加

18、相互间的共同语45管理幅度原则（1）组织层次 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。46 层次产生的原因：随着生产的发展、科技的进步和经济的增长，组织规模越来越

19、大，管理者与被管理者的关系随之复杂化。为处理这些错综复杂的关系，逐渐形成了有层次的组织结构。组织中管理层次的多少，根据组织的任务量与组织规模的大小而定。47（2）管理宽度，也称管理幅度 指的是一个人直接领导下属的人数。人数越多，管理幅度就越大；人数越少，管理幅度就越小。管理幅度的大小到底哪个好不能一概而论，由于人的精力、体力、知识能力的限制，而且管理者和下级之间相互影响的关系数基本上成几何级数增加，因此，一个人的管理幅度不能无限地扩大，存在一个最佳管理幅度。一般地说，上层领导由于决策难度大，工作重复性小，管理幅度较小，而到中层、基层，管理幅度逐渐增大。48影响管理幅度的因素下属人员的素质和自主

20、协调控制能力；工作过程和工作成果的标准化可减少主管人员亲自直接监督下属的需要，从而有利于拓宽管理幅度；工作地点相近，工作职能相同或相似，工作任务简单、少变且与其他工作关联性小，这些情况都允许管理人员保持较宽的管理幅度；管理人员自身的能力强，配备有助手及先进的信息联络手段，或者主管人员从事决策与计划工作以及非管理性工作的时间和精力消耗较少，那么其有效的管理幅度范围也可相应增大。49（3）管理幅度与组织层次关系 管理幅度与管理层次成反比例关系。当组织规模一定时，在确定有效管理幅度的同时，也就相应确定了管理层次，两者是同时进行的。管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次越多。以一家具有40

21、96名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1 365、585和273名。50管理幅度和管理层次的例子管理幅度和管理层次的例子管理幅度：4 8 16管理层次：6 4 3管理人员数：1365 585 27314166425610244096186451240964096116256管理幅度与管理层次的关系(c)(b)(a)51 管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特

22、征，因此称这种组织为高耸型组织 管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织扁平结构管理幅度大，管理层次少 高耸结构管理幅度小，管理层次多52 扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。53它的优点是：层次少，信息的传递速度快。高层领导人可以尽快地发现问题并及时采取相应的纠偏措施；由于信息传递经过的层次少，失真的可能性也小；主管人员的管理幅度较大，不可能对下属控制得很死，因而有利于下级发挥主动性和积极性。54它的局限性是：主管人员不能对每一位下属进行充分而有效的指导和监督；对信息的处理和利用也会因数量太大而受到影响。55 锥形结构是指管理幅度较小、管

23、理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。56 它刚好与扁平结构相反，优点是：较小的管理幅度可以使主管人员认真、仔细地处理信息，并对每一个下级进行详尽的指导。但缺点也是明显的：过多的管理层次会使信息在传递过程中失真；使各层次主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；使管理工作复杂化。57集权分权原则 集权集权与分权分权反映组织纵向职权关系，指组织中决策权限的集中与分散程度。集权是指将权力集中到较高的管理层次，分权则是指将职权分散到整个组织中。58（1）集权与分权的相对性 分权的必然性：组织，集体的力量，共同目标，内部分工，形成组织结构，就要分权 集权的必然性：代表全体，保持组

24、织行动统一性，否则组织解体.集权型组织：权力集中于上层，集权为主.分权型组织：上级只保持少量权力，分权为主。59（2）集权与分权的平衡 集权与分权是一个相对的概念。需要研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散；在何种情况下集权的成分多点，在何种情况下分权的成分多点。.“放得开又管得住”.“收放自如”60q集权 优点：统一指挥，协调，直接控制缺点：高层负担过重，日常事务，限制下级积极性，不利培养人才，应变q 分权 优点：增加下级自主性，应变能力强缺点：各自为政，协调复杂，需高素质人才61 一个组织的分权化程度宜高还是宜低，并没有绝对的结论。分权程度低，也即集权程度高，主要好处是便于从整个组织目

25、标出发处理问题，避免局部利益行为；可使组织的有限资源得到更有效的利用，并有助于确保组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力。分权程度提高，虽然可以克服集权的弊端，但相应地也丧失了集权的好处。62因此，集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定。例如，组织规模大、地理分布广、经营领域宽的企业，宜实行分权化管理。经营环境稳定，生产技术连续性强，以及主要以内部发展方式成长起来的企业，则倾向于采取集权化的管理方式。63（3）集权分权的主要影响因素 q主观：首脑的个性，爱好，能力 q客观：组织规模决策的重要性组织文化：创建过程，信任与否下级素质：分权需高素质人员控制技术：分权自治环境的影响：政府

26、64（4）集权倾向产生原因及弊端 集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，有时也可能是为了追求行政上的效率。当组织规模发展扩大，高度的集权会带来种种弊端，如：降低决策的质量、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情。65（5）分权的标志及途径 评价分权程度的标志有：决策的频度：频度越大，分权越高、决策的幅度：涉及的范围、职能越多分权越高。决策重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）。对决策的控制程度。66 分权的途径的两个途经：A：组织设计的制度分配制度分权 B：主管人员在工作中的授权区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特

27、长而进行的67 2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术4：制度分权相对比较稳定 68（6）授权 所谓授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处置问题，但同时也负有完成任务并报告上级的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。69a.授权的优越性。授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激

28、励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。b.授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。c.授权的步骤。（1）下达任务；（2）授予权利；（3）监控与考核70稳定性和适应性相结合稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出

29、相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。712、组织机构设计的任务职能设计框架设计协调设计规范设计人员设计激励设计72职能设计含义：含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。位的业务工作。意义：意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管

30、它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、关键职能的设计和职能的分解。关键职能的设计和职能的分解。73框架设计框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可表示如下：74组织结构系统图组织结构系统图75协调设计协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效

31、率的配合，发挥管理系统的整体效应。76规范设计规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。77职务说明书职务说明书 职务说明书是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。它是职务分析的结果，是经职务分析形成的书面文件。职务说明书不存在标准格式，所以每个组织的职务说明和内容都不相同，但是作为一般规律都应说明所执行的工作、职务的目的和范围、员工为什么做工作、做什么工作及如何工作。78人员设计人员设计就

32、是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。79激励设计激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。803、组织设计的基本程序（1）确立组织目标确立组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。（2）划分业务工作划分业务工作：一个组织是由若干部门组成的，根据组织的工作内容和性质，以及工作之间的联系，

33、将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和工作量，进行部分的工作划分。81（3）提出组织结构的基本框架提出组织结构的基本框架：按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。（4）确定职责和权限确定职责和权限：明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。82（5）设计组织的运作方式设计组织的运作方式：包括：联系方式的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段；管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等；各类运行制度的设计。（6）决定人员配备决定人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配

34、备恰当的管理人员和员工。83（7）形成组织结构形成组织结构：对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作程序，颁布实施。（8）调整组织结构调整组织结构：根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。84组织结构设计的影响因素(1)企业环境。(2)企业规模。(3)企业战略目标。(4)信息沟通。85(1)企业环境企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，

35、对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。86(2)企业规模一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。87(3)企业战略目标企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了

36、解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。88(4)信息沟通信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。895.2.2 组织结构的基本类型90（一）直线型（一）直线型直线制是一种最早也是最简单的组织形直线制是一种最早也是最简单的组织形式。式。它是一种集权式的结构，组织中每位主它是一种集权式的结构，组织中每位主管人员执行全部的管理职能，不设专门管人员执行全部的管理职能，不设专门的职能机构。的职能机构。91厂长厂长 车间车间主任主任班组长班组长车间车间主任主任车间车间主任主任班组长班组长 班组长班组长直线型组

37、织结构直线型组织结构92优点：结构比较简单，责任分明，命令统一 缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务 直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。93（二）职能型职能制组织结构，是各级行政单位除主职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机管负责人外，还相应地设立一些职能机构。构。将技能相似的专业人员集中在各自专门将技能相似的专业人员集中在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下分工合作，组织任务集中明确，上行下达。达。94厂长厂长

38、技术处技术处 财务处财务处人事处人事处 销售处销售处 车间车间主任主任车间车间主任主任车间车间主任主任车间车间主任主任职能型组织结构职能型组织结构95优点：优点：能适应现代化工业企业生产技术比能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担用，减轻直线领导人员的工作负担 96缺点：缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责

39、任制，在中间管理层往往会职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；出现有功大家抢，有过大家推的现象；在上级行政领导和职能机构的指导在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱生产管理秩序混乱 97 由于这种组织结构形式的明显由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。能制。98以直线为基础，在各级行政负责以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，作人之下设置相应的

40、职能部门，作为该级领导者的为该级领导者的参谋参谋，实行主管，实行主管统一指挥和职能部门参谋指导相统一指挥和职能部门参谋指导相结合的组织结构结合的组织结构（三）直线职能型（三）直线职能型99厂长厂长财务处财务处技术处技术处人事处人事处销售处销售处车间车间主任主任车间车间主任主任车间车间主任主任车间车间主任主任直线职能型组织结构直线职能型组织结构：直线职权：直线职权：参谋职权：参谋职权100 优点：优点：既保证了企业管理体系的集中既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。机构的作用。101

41、缺点：缺点：职能部门之间的协作和配合性较职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低；面也造成办事效率低；不利于通才的培养不利于通才的培养102目前，我们绝大多数企业都采用目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式。103（四）事业部型（四）事业部型事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于斯隆于19241924年提出的，故有年提出的，故有“斯隆模

42、型斯隆模型”之称，也叫之称，也叫“联邦分权化联邦分权化”，是一种高度，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。或公司也引进了这种组织结构形式。104事业部制是分级管理事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成

43、若干个事业部，从产品的设计，原料采购，分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事

44、种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。业部则按区域来划分。105分部型组织结构分部型组织结构总经理总经理洗衣机部洗衣机部照明部照明部彩电部彩电部生产部生产部营销部营销部财务部财务部产品结构产品结构106以产品划分达能集团首席执行官东部饮料25%乳制品（50%）饼干和谷物产品22%销售、营销研发生产操作财务人事管理销售、营销研发生产操作财务人事管理分公司办事处大区/总部办事处营销、销售研发生产操作财务人事管理107产品事业部（又称产品部门化）产品事业部（又称产品部门化）按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的

45、产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。108以产品分类划分的原因：（1）产品之间的协同性较低（2）有不同的采购渠道/分销渠道（3）有不同的竞争环境（4）产品研发和更新周期不同109产品部门化的优点：产品部门化的优点：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理

46、来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。110产品部门化的缺点：产品部门化的缺点：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。111事业部型组织结构事业部型组织结构总经理总经理东部东部地区地区南部南部地区地区北部北部地区地区生产部生产部营销部营销部财务部财务部西部西部地区地区地域结构地域结构112区域事业部制（又称区域部门化）区域事业部制（又称区域部门化）对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍

47、的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。113地域划分的事业部这种组织的目的是在经营中贯彻”全球理念,本土实践”的方针,有效性体现在:（1）组织的经营环境因地区而异-不同的客户需求、竞争环境和外部制约因素。（2）组织的产品价值与运输成本之比较高。啤酒、甘蔗（3）组织接近客户，便于运送产品和提供服务。麦当劳114区域部门化的优点：区域部门化的优点：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主

48、管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。115区域部门化的缺点：区域部门化的缺点：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。116事业部制组织结构模式的基本特点事业部制组织结构模式的基本特点1.针对特定的产品

49、、地区及目标客户成立特定的事业部。2.在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限。3.在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。4.总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。5.事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。117 事业部制的优点：事业部制的优点：1.1.各事业部可以更好地以顾客为中心各事业部可以更好地以顾客为中心,促进促进资源的有效整合资源的有效整合2.2.有利于调动经营者的积极性，培养有利于调动经营者的积极性，培养“多多面手面手”级

50、的管理人才级的管理人才3.3.有利于提高对市场竞争环境的敏捷适应有利于提高对市场竞争环境的敏捷适应性性118事业部制的事业部制的缺点：缺点：1.1.机构重复，管理人员增多，管理成本机构重复，管理人员增多，管理成本增高增高2.2.相互间支持与协调困难相互间支持与协调困难119 事事业业部部制制的的组组织织结结构构适适用用于于采采用用多多样样化化战战略略、国国际际化化战战略略的的大大型型组组织织，该该组组织织的的产产品品或或服服务务分分散散在在各各个个市市场场，且且规规模模较大。较大。120事业部制采用的条件 具备按专业化（地区化）原则划分事业部的条件，并能确保事业部在生产、技术、经营活动方面具有