胜任力模型的建立与运用.ppt

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1、第五章第五章 胜任力模型的建立与应用胜任力模型的建立与应用 1 1教学内容教学内容 123胜任力概论胜任力模型建立的流程、技术与方法胜任力模型的应用2 2教学目标教学目标教学目标：掌握胜任力的含义；熟悉建立胜任力模型的方法；教学重点：胜任力的含义教学难点：胜任力模型的应用3 3【开篇案例】人力资源经理的困惑人力资源经理的困惑1.背景：从招聘谈起背景：从招聘谈起 A公司是国内某著名通信设备供应商，王某公司是国内某著名通信设备供应商，王某是该公司的人力资源经理。在最近一次公司的招是该公司的人力资源经理。在最近一次公司的招聘活动中，王某为公司物色到了两名清华大学毕聘活动中，王某为公司物色到了两名清华

2、大学毕业的硕士生，由于这两人在清华大学就读之前都业的硕士生，由于这两人在清华大学就读之前都有过有过5年以上相关行业的工作经验，并且在校期间年以上相关行业的工作经验，并且在校期间成绩都十分优异，因此能够在目前国内通信行业成绩都十分优异，因此能够在目前国内通信行业人才争夺如此激烈的情况下，将此二人收归门下，人才争夺如此激烈的情况下，将此二人收归门下，王某心里喜不自胜，在推荐给技术部门时也对二王某心里喜不自胜，在推荐给技术部门时也对二人给予了极高的评价。人给予了极高的评价。4 4【开篇案例】（续）2.问题：高能力高绩效 又又到到公公司司年年终终一一年年一一度度的的绩绩效效考考核核期期了了，两两名名被

3、被寄寄予予厚厚望望的的清清华华大大学学高高材材生生的的考考核核结结果果却却相相差差较较大大。主主管管经经理理的的评评价价是是这这样样的的：李李某某的的创创新新能能力力与与逻逻辑辑思思维维力力强强，工工作作积积极极主主动动，专专业业功功底底毋毋庸庸置置疑疑，评评价价结结果果为为A；张张某某的的思思维维活活跃跃，创创新新意意识识强强，善善于于与与同同事事打打成成一一片片，利利用用集集体体力力量量完完成成工工作作，但但工工作作稍稍欠欠积积极极主主动动，评评价价结结果果为为B。对对此此，王王某某十十分分不不解解，同同样样是是一一等等一一的的人人才才，为为什什么么考考核核结结果果却却不不同同呢呢？难难道

4、道是是公公司司的的激激励励措措施施没没有到位？有到位？5 5【开篇案例】（续）3.解决办法：都是能力惹的祸 事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相同的还大有人在，这个问题已经日益突显成为公司人力资源同的还大有人在，这个问题已经日益突显成为公司人力资源管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部门管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部门的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的招聘、选拔、任免以及激励员工的方

5、式方法上展开了热烈的讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证明，所谓高学历代表的明，所谓高学历代表的“高能力高能力”并不能带来令人满意的并不能带来令人满意的“高高绩效绩效”；有的主管提出，部门先后组织了无数次针对性培训，；有的主管提出，部门先后组织了无数次针对性培训，但是员工时常反映培训与实践根本不是一码事，所学的技能但是员工时常反映培训与实践根本不是一码事，所学的技能到现场大多不好用，到现场大多不好用，“培训水土不服培训水土不服”的现象已经使部门不堪的现象已经使部门不堪负累；有的主管还发现部门员工的工作热情不够高，对所从负累；有

6、的主管还发现部门员工的工作热情不够高，对所从事的专业并不热衷等问题事的专业并不热衷等问题.总之最后在总结中，大家一总之最后在总结中，大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准，以往纯粹致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准，以往纯粹的的“能力标准能力标准”已然遭到了广泛的质疑。已然遭到了广泛的质疑。6 6【开篇案例】（续）4.结论：显显而而易易见见的的是是，能能力力已已经经无无法法单单方方面面成成就就组组织织中中员员工工的的高高绩绩效效，或或者者说说，高高绩绩效效的的产产生生已已经经不不完完全全取取决决于于人人的的能能力力，那那么么究究竟竟什什么么因因素素影影响响着着员员工工的的绩绩

7、效效水水平平呢呢？“高高能能力力+？=高高绩绩效效？”，基基于于此此企企业业未未来来在在选选人人、用用人人、育育人人、留留人人等等一一系系列列人人力力资资源源管管理理实实践践中中要要发发生生什什么么样样的的变变化化？企企业业的的各各级级管管理理者者在在开开展展与与审审视视人人力力资资源源管管理理工工作作的的有有效效性性方方面面应应该该着着重重关关注注些些什什么么？他他们们的的管管理理风风格格与与思思维维模模式式将将面面临临什什么么样样的的改改变变？这这些些问问题题在本章中都会有相应的解答。在本章中都会有相应的解答。7 7第一节第一节 胜任力概论胜任力概论8 8一、胜任力的定义一、胜任力的定义v

8、从字面理解，胜任力一词来源于英语从字面理解，胜任力一词来源于英语“competency”，其意思是能力、技能。在学者的，其意思是能力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，研究与企业的管理实践领域，“胜任力胜任力”又被称作又被称作为为“能力能力”、“素质素质”、“资质资质”、“才干才干”等，常常与等，常常与英语中的英语中的“competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使用。等同时使用。9 9胜胜任任力力是是驱驱动动员员工工产产生生优优秀秀工工作作绩绩效效的的、可可预预测测、可可测测量量的的各各种种个个性性特特征征的的集集合合，是是可可以以通通过过不不同同

9、方方式式表表现现出出来来的的知知识识、技技能能、个个性性与与内内驱驱力力等等。胜胜任任力力是是判判断断一一个个人人能能否否胜胜任任某某项项工工作作的的起起点点，是是决决定并区别绩效差异的个人特征。定并区别绩效差异的个人特征。1010胜任力胜任力胜任力胜任力工作职责工作职责工作职责工作职责任职资格任职资格任职资格任职资格工作经验工作经验工作经验工作经验工作技能工作技能工作技能工作技能二、胜任力的构成要素二、胜任力的构成要素胜任力与职位说明书各要素的关系胜任力与职位说明书各要素的关系1111知识知识技能技能社会角色社会角色自我概念自我概念特质特质动机动机一般管理人员一般管理人员外显的外显的大专以上

10、学历大专以上学历8 8年工作经验年工作经验权威、命令权威、命令我可以做好我可以做好具体的、细致的具体的、细致的个人功绩个人功绩内隐的内隐的优秀管理人员优秀管理人员可见的可见的大专以上学历大专以上学历8 8年工作经验年工作经验探讨、启发探讨、启发我们可以做好我们可以做好宏观的、全面的宏观的、全面的权力动机权力动机深藏的深藏的胜任力的冰山模型：胜任力的冰山模型：1212胜任力的冰山模型解析胜任力的冰山模型解析vv知识知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。vv技能技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一指结构化地运用知识完成

11、某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况特定领域所需技术与知识的掌握情况vv社会角色社会角色：指一个人留给大家的形象。：指一个人留给大家的形象。vv自我概念自我概念：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。vv品质品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而持续而稳定的行为特征稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。工作状态。vv动机动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、：指在一个特定

12、领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。v员工在工作中的绩效水平由素质的六个层次的综员工在工作中的绩效水平由素质的六个层次的综合因素决定合因素决定。“水面上水面上”知识与技能等仅仅是冰山知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，的一个小角，“水面之下水面之下”的更宏大的潜在素质，的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。对绩效起到更大的决定作用。表表表表象象象象潜潜潜潜层层层层1313胜任力构成要素的特点胜任力构成要素的特点 v通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段通过培训、工

13、作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。较容易且富有成效的。v相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此

14、这些潜在的动机、内驱力、个性、年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。变且与众不同的。1414胜任力是胜任力是 而不是而不是 是用来帮助和推动工作完成的能力；是用来帮助和推动工作完成的能力；是用来帮助和推动工作完成的能力；是用来帮助和推动工作完成的能力；是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是一系列行为表现的概括描述。是一系列行为表现的概括描述。是一系列行为表现的概

15、括描述。是一系列行为表现的概括描述。不仅不仅不仅不仅是直接用来完成不同工作任务的技能是直接用来完成不同工作任务的技能是直接用来完成不同工作任务的技能是直接用来完成不同工作任务的技能；不是通过短期培训，较容易形成的；不是通过短期培训，较容易形成的；不是通过短期培训，较容易形成的；不是通过短期培训，较容易形成的；不只是对某一技能的量化要求不只是对某一技能的量化要求不只是对某一技能的量化要求不只是对某一技能的量化要求。1515胜任力与行为的驱动关系举例胜任力与行为的驱动关系举例胜任力动机动机试图表现得更出色。试图表现得更出色。个性个性很外向而且是团队的一份子。很外向而且是团队的一份子。自我形象自我形

16、象认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。行 为能有效地能有效地工作，并与他工作，并与他人进行沟通交人进行沟通交流。流。价值观价值观认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。1616胜任力对绩效的影响胜任力对绩效的影响素质与绩效素质与绩效：个人能力：个人能力个人行为个人行为个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效素质行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。1717什么是胜任力模型什么是胜任力模型v胜任力模型（胜任力模型（Competency ModelCompetency Model）就是为了完成某

17、项工作，）就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。v胜任力模型通常由胜任力模型通常由4646项素质要素构成，并且是那些与工项素质要素构成，并且是那些与工作绩效最密切相关的内容，包括作绩效最密切相关的内容，包括“完成工作需要的关键知完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作成功具识、技能与个性特征以及对于工作

18、绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为（有最直接影响的行为（SanchezSanchez，20002000）”。1818职业素养职业素养职业素养职业素养技能技能技能技能知识知识知识知识 领导能力领导能力领导能力领导能力 团队合作团队合作团队合作团队合作 沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力 逻辑思维能力逻辑思维能力逻辑思维能力逻辑思维能力 业务发展能力业务发展能力业务发展能力业务发展能力 正直诚实正直诚实正直诚实正直诚实 认真负责认真负责认真负责认真负责 行业知识行业知识行业知识行业知识 专业知识专业知识专业知识专业知识-管理知识管理知识管理知识管理知识-业务知识业务知识业务知识业务知识 胜任力胜

19、任力模型架构模型架构1919核心能力素质核心能力素质核心能力素质核心能力素质(core competency)(core competency)(core competency)(core competency)与专业能力素质与专业能力素质与专业能力素质与专业能力素质(specific competency)(specific competency)(specific competency)(specific competency)有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工

20、所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。胜任力胜任力模型构成模型构成要素要素2020vv核心核心核心核心胜任力胜任力胜任力胜任力 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。所有员工的。vv专业专业专业专业胜任力胜任力胜任力胜任力 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。知识、技巧及能力。核心核心胜任

21、力胜任力(例如，团队精神，员工发展，沟通例如，团队精神，员工发展，沟通交流交流等等)专业专业专业专业胜任力胜任力胜任力胜任力A A部门部门(综合管理部综合管理部)例如例如:面试技能面试技能 薪酬设计薪酬设计 职业发展职业发展专业专业专业专业胜任力胜任力胜任力胜任力B B部门部门(财务部财务部)例如例如:财务财务管理管理 财务分析财务分析 税务管理税务管理专业专业专业专业胜任力胜任力胜任力胜任力C C部门部门(业务职能业务职能部门部门)例如例如:市场开拓市场开拓 产品发展产品发展 调查研究调查研究胜任力胜任力模型构成模型构成要素要素2121第二节 员工素质模型建立的流程和方法2222一、胜任力模

22、型建立的流程一、胜任力模型建立的流程 评估与确认2模型的应用31 选定职位选定职位 选择绩优人员选择绩优人员 行为事件访谈行为事件访谈 收集数据、信息收集数据、信息归类与编码归类与编码 提炼胜任力项目提炼胜任力项目 描述胜任力特征描述胜任力特征 建立胜任力模型建立胜任力模型 对胜任力模型进对胜任力模型进行评估与验证行评估与验证 选择标杆企业进选择标杆企业进行比较行比较 确认胜任力模型确认胜任力模型 战略性人才规划战略性人才规划 人员甄选调配人员甄选调配 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划 继任者计划继任者计划并购中的并购中的HRM战 略准备阶段232

23、3二、胜任力模型建立的方法二、胜任力模型建立的方法行为事件访谈法行为事件访谈法主题分析法主题分析法胜任力的描述方法胜任力的描述方法2424行为事件访谈法行为事件访谈法v什么是行为事件访谈法？什么是行为事件访谈法？n行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由美国哈佛大学心理学教授麦克莱兰德（David C.McClelland）开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。n“行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效

24、产生预期，并发挥指导作用。n访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：（1）这项工作是什么？（2）谁参与了这项工作？（3）访谈者是如何做的？（4）为什么？（5）这样做的结果怎样？2525行为事件访谈前的准备工作。行为事件访谈前的准备工作。（1）了解被访谈对象。）了解被访谈对象。（2）安排一个不受打扰的谈话场所。）安排一个不受打扰的谈话场所。（3）对访谈人员进行培训。）对访谈人员进行培训。（4）准备好录音设备。）准备好录音设备。（5）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容。2626行为事件访谈的步骤行为事件访谈的步骤第一步：介绍和说明第一步：介绍和说明 访谈者作自

25、我介绍访谈者作自我介绍 解释访谈目的和程序解释访谈目的和程序 消除被访谈者的疑虑消除被访谈者的疑虑第二步：了解工作职责第二步：了解工作职责第三步：行为事件访谈第三步：行为事件访谈第四步：结束第四步：结束 结束。结束。详细记载和摘录访谈资料。详细记载和摘录访谈资料。2727BEI访谈与传统访谈以及基于访谈与传统访谈以及基于工作分析访工作分析访谈的比较谈的比较 关键事件访谈传统意义上的访谈注重对注重对人人的的素质的挖掘，素质的挖掘，意在绩效与意在绩效与影响绩效的影响绩效的素质之间建素质之间建立某种立某种 联系。联系。所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。基于工作分

26、析的访谈由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做好。2828第三节第三节 员工素质模型的应用员工素质模型的应用2929培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估报酬与晋升报酬与晋升报酬与晋升报酬与晋升招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用根据能力模型，根据能力模型，根据能力模型，根据能力模型，组织培训和职业组织培训和职业组织培训和职业组织培训和职业发展设计，从而发展设计，从而发展设计，从而发展设计，从而加强企业的核心加强企业的核心加强企业的核心加强企业的核心竞争力竞争力竞争力竞争力通过对员工关键通过对员工关键通过对员工关键通

27、过对员工关键行为表现的评估，行为表现的评估，行为表现的评估，行为表现的评估，确保其具备期望确保其具备期望确保其具备期望确保其具备期望的技能和知识的技能和知识的技能和知识的技能和知识员工的薪酬以员工的薪酬以员工的薪酬以员工的薪酬以及升职应基于及升职应基于及升职应基于及升职应基于个人能力评估个人能力评估个人能力评估个人能力评估结果结果结果结果评估员工是否达评估员工是否达评估员工是否达评估员工是否达到个人能力模型到个人能力模型到个人能力模型到个人能力模型设定的行为表现设定的行为表现设定的行为表现设定的行为表现“目标目标目标目标”能力能力能力能力素质素质素质素质模型模型模型模型能力素质模型能力素质模型的意义的意义-在人力资源管理中的应用在人力资源管理中的应用3030