中国滦河国际投资控股公司发展战略管理办法模板.doc

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1、中国滦河国际投资控股企业发展战略管理措施北大纵横管理咨询企业二零零三年四月目 录第一章 总则2第二章 企业战略管理组织体系3第三章 战略计划内容5第四章 战略管理过程6第五章 附则8 总则为了加强企业发展战略管理工作，营造滦河国际关键竞争力，从而确保滦河国际在未来市场竞争中占据优势地位，特制订本制度。战略管理是指对滦河国际发展战略和业务战略进行设计、选择、实施和控制、评价，直到实现战略目标全过程。战略管理过程关键包含三个阶段：战略制订、战略实施、战略评价。本规范是规范战略管理行为，明确董事会、总裁办公会、战略发展委员会、战略发展部、事业部各自职责和相关工作关系。 企业战略管理组织体系企业战略管

2、理职能（一） 企业董事会企业董事会是企业战略管理最高决议机构，其关键战略管理职责包含：1 负责提出企业经营宗旨，确定企业中长久发展方向和发展目标；2 负责对总裁办公会确定企业战略计划和业务发展计划进行最终审批和签发。（二）总裁办公会总裁办公会是企业战略管理决议机构，其关键战略管理职责包含：1 依据董事会确定企业发展目标，分析并明确企业关键业务和整体业务组合；2 对战略发展部确定企业战略计划和业务发展计划进行审议并提出具体提议；3 讨论并确定企业战略计划和业务发展计划，并报请董事会审批；4 具体落实并分解经董事会同意企业战略计划和业务发展计划；5 对各事业部、相关业务部门实施企业战略计划和业务发

3、展计划结果进行总结评价。（三）战略委员会战略计划委员是企业重大战略决议咨询机构，由企业主管副总裁、关键业务管理人员和外部教授组成临时性机构，。战略委员会关键战略管理职责包含：1 对战略发展部确定企业战略计划和业务发展计划进行评定，并形成初步结论；2 组织开展企业重大战略问题分析和研究，并形成初步结论。3 提出滦河国际整个集团企业发展战略调整提议。（四）战略发展部战略发展部是企业战略管理日常管理部门。其关键战略管理职责是：1 依据企业总裁办公会决议，组织各个相关部门共同确定企业战略计划和业务发展计划；2 帮助组织落实，并指导实施董事会签发企业战略计划和业务发展计划；3 监督和评价企业战略计划和业

4、务发展计划实施结果，并提出提议；4 制订和修改企业战略管理工作步骤、相关制度和管理措施；5 提出相关企业发展战略、业务发展战略、经营方针政策等提议；6 和企业和业务战略相关日常信息搜集、汇总、整理和分析。（备注：因为企业现在战略发展部临时并到总裁办公室，所以战略发展部工作暂由总裁办公室战略管理人员负责。）事业部战略管理职能（一）事业部是企业战略计划和业务发展计划实施组织。事业部战略管理由事业部经理办公会负责实施。（二）事业部经理办公会是事业部内负责战略管理设计和实施机构，由事业部总经理、副总经理及二级部门经理组成。其关键职责是：1 在战略发展部领导下，组织部门内人员研究和确定事业部业务发展计划

5、；2 实施企业总经理分解下达董事会签发战略计划和业务发展计划；3 和企业和业务战略相关日常运行信息搜集、整理和分析，并提交滦河国际战略发展部。 战略计划内容企业战略计划和业务发展计划可分为长久（五年至十年）和中期（三年至五年），企业可依据实际需要确定。企业战略计划和业务发展计划关键内容包含：1 企业及业务发展方向；2 企业及业务经济指标； 3 企业及业务技术发展方向及发展目标；4 企业及业务组织管理目标；5 企业人员目标；6 企业及业务发展方法及关键步骤；7 业务定义及业务组合设计；8 其它相关内容。企业战略计划和业务发展计划分析内容：1 宏观经济和行业发展现实状况及估计；2 目标用户需求现实

6、状况及发展趋势；3 竞争对手经营现实状况及发展估计；4 行业及专业技术研究和应用现实状况和未来发展；5 企业现有内部资源和可利用外部资源分析。战略管理过程战略制订（一）依据董事会提出企业发展目标，企业总裁办公会在集体讨论基础上形成初步战略构想；（二）由战略发展部依据企业经理办公会确定初步战略构想，在相关部门帮助下，在对企业外部环境、内部资源和能力和利益相关者期望进行分析基础上，初步提出企业战略计划和业务发展计划基础结构；（三）企业总裁办公会在数次听取战略发展部汇报和集体讨论基础上，初步确定企业战略计划和业务发展计划基础结构；（四）战略发展部依据企业总裁办公会意见，组织各相关部门和人员完成企业战

7、略计划和业务发展计划编写；（五）战略委员会对企业战略计划和业务发展计划进行评定，并出具提议，在此基础上帮助战略发展部对确定企业战略计划和业务发展计划进行调整；（六）企业总裁办公会审核战略计划和业务发展计划，并报请董事会审批；（七）企业总裁办公会负责对董事会审批战略计划和业务发展计划进行分解和落实。（八）战略发展部负责指导和监督各相关部门具体实施。必需强调是，战略决议是一个复杂动态过程。在战略方案制订过程中，每一步骤全部可能因为多个原因影响而发生数次反复，这是正常。然而，在战略决议确定以后，企业管理层必需确保企业战略在较长时期内保持相对稳定，以确保方案有效实施。除非情况发生重大改变，企业战略通常

8、不做重大调整。战略目标分解企业战略目标能够从两方面进行分解，一个是根据战略管理层级可分解为企业战略目标、事业部经营战略目标，一个是根据战略实施期间分解为中长久（5）战略目标、短期（35年）战略目标。战略实施各事业部是战略管理具体实施机构，必需在确定时间完成企业总裁办公会分解战略目标。事业部经理办公会负责战略目标内部分解和细化，并落实到具体二级部门和对应人员。事业部综合管理部负责监督事业部内战略实施。战略评价和反馈（一）事业部综合管理部依据战略实施结果对事业部业务发展计划进行综合分析评定，并提出评定意见汇报事业部经理，由事业部经理上报企业主管副总裁和战略发展部；（二）由战略发展部依据事业部对战略

9、实施结果评定意见进行综合分析，并提出企业战略实施评定意见（如战略计划实施结果和战略目标差异较大，战略发展部还需进行对比分析，并提出调整提议）上报企业总裁，由总裁召集企业总裁办公会对战略实施结果进行研究，做出战略继续实施或战略计划调整决议。战略调整（一）当企业外部环境发生了重大改变，出现了重大机遇或重大威胁时，此时，不仅要立即对企业战略目标和战略布署进行重大调整，在特殊情况下，企业还要适时做出新战略决议。（二）企业战略实施结果和战略目标出现了重大偏差，此时，企业管理层需立即对偏差进行研究，并做出调整战略计划或战略目标决议。（三）当董事会对企业经营要求发生了重大改变，必需改变战略目标时，企业可按要求制订新企业战略。附则本制度确实定和修改由滦河国际战略发展部负责，经滦河国际总裁同意后实施。本制度由滦河国际战略发展部负责解释。本制度自公布之日起实施。