万科物业绩效管理考核管理新规制度.doc

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1、万科物业绩效考评管理制度一、绩效考评目标（一）促进敬业、奉献、严谨、实施、团结企业文化，有效地引导团体和职员价值观；（二）促进沟通，促进职员成长。（三）完善企业结果分配体系，充足激励职员工作热情，激发企业内部活力。（四）为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观依据。二、绩效考评标准公正合理、全方面考察、立即反馈、帮助改善三、绩效考评适用范围1、z物.com业企业除总经理以外全部在册职员。2、z物业企业全部部门。四、绩效考评实施细则（一）职员考评1、考评人依据总经理办公室公布考评对应关系实施。对于物业服务中心会计、出纳专业人员，其考评人是企业财务管理部第一责任人或其授权人和物业服务中心第一责

2、任人或其授权考评人员。其考评系数按7/3权重加权计算。总经理为个人考评最终审定人。2、考评周期：每个月一次（W系列职员，工作内容和程序标准相对固定操作层岗位，如司机、维修技术员、前台）每三个月一次（各职能部门职员、物业服务中心管理人员）每三个月一次（部门第一责任人（含）以上级）3、考评步骤：考评步骤和现行考评步骤基础一致。部门第一责任人汇总部门考评表后，须抄送分管领导。（具体考评步骤附后）4、考评依据部门第一责任人及总经理助理考评依据为部门季度工作目标完成情况，见附件管理类用考评表；部门第一责任人以下级她人员考评依据为个人月度工作目标完成情况，见附件一般职员类用考评表。5、考评指标说明：业绩指

3、标考评（占70%权重）：业绩指标考评是考评职员工作业绩，包含完成工作质量、进度、成本、综合原因指标。行为指标考评（占30%权重）：-无：关键职能（服务意识、敬业精神、品质意识、团体精神、创新意识、实施力）-有下属职员：管理职能（服务意识、敬业精神、团体建设、教导下属、创新意识、实施力）6、职员考评评分标准、对应分值、等级和人数百分比（表一）考评等级评分标准参考分值(X)对应系数占考评总人数百分比优异不仅完全达成要求，还有超出上级预期业绩；完全能够作为从事相同工作职员（或同等级职员）经典表率。X3.91.1-220%良好达成了全部要求，没有出现失误或不适宜地方，领导很放心； 3.4X3.91-1

4、.130%合格基础达成各项要求，没有重大失误，偶然需要领导指导，总体绩效合乎要求； 2.5X3.40.9-140%需改善离多种要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体绩效通常但尚可接收； X2.50-0.910%7、绩效考评评议书使用A类绩效考评评议书：适适用于有下属职员B类绩效考评评议书：适适用于没有下属职员（二）对部门绩效考评：1、考评人分管各部门企业领导为本部门工作业绩直接考评人；周围部门提供客观数据考评各部门客观指标成绩；2、考评周期：每三个月考评一次，考评成绩取部门第一责任人当季度考评业绩指标得分，考评等级计算方法同表一。年度考评一次。每十二个月1月各部门和企业签署部门年度工作目标责

5、任书，第二年1月由总经理办公室组织企业考评小组评分完成。3、考评依据各部门依据企业公布整体经营计划在每十二个月12月底之前制订年度工作目标、各季度工作开展之前制订部门季度工作目标，年度、季度工作目标完成情况是部门绩效考评评量基础，部门工作目标设定应该可衡量、可量化。企业总经理和各部门以企业确定部门年度工作目标签署部门年度经营管理责任书。4、部门年度考评指标说明：部门年度考评指标分为工作业绩绩效得分和部门客观指标绩效得分：工作业绩绩效得分（占50%权重）：考评部门工作业绩，包含关键业务，基础业务和临时业务，其内容是依据企业年度经营目标分解部门计划完成情况或是部门内认为关键指标性质目标或其它关键临

6、时交办事宜，该部分填写指导见附件工作业绩绩效模块填写指导；部门客（占50%权重）：考评部门内部管理水平。关键是对企业经营管理效果影响较大过程数据。该部分指标或对企业年度经营指标有直接贡献，或对改善业务步骤效果有直接影响，由周围部门提交相关客观数据并进行评分、汇总和甄别。客观指标具体说明见附件：部门考评表格。5、部门考评评分标准、对应分值和等级（表二）评分标准对应分值考评等级超出上级预期业绩；得到企业表彰；完全能够作为从事相同工作职员（或同等级职员）经典表率。X901.2-1.5达成了全部要求，没有出现失误或不适宜地方，领导很放心 80X901.1基础达成各项要求，没有大失误，偶然需要督促，总体

7、效果比很好70X801.0离多种要求有一定差距，需要不时地督促、提醒，总体效果通常但可接收60X700.9比较难达成相关要求，总体效果不好，迫切需要提升X600-0.8（三）对于部门考评等级尤其要求：1、若部门在没有合理原因情况下未完成季度关键工作计划或关键决议事项，则部门当季度考评等级不高于1.0；部门第一责任人当季度考评等级不高于0.8。2、若部门当季度出现或发觉重大工作失误，则部门当季度考评等级不高于1.0；部门第一责任人当季度考评等级不高于0.8。（四）相关个人考评等级尤其要求：1、职员若因本身原因未完成部门季度工作任务书中工作计划，当季考核等级不高于1.02、以下情况之一，一经确定，

8、当季考评等级将依据问题严重性，在正常评分基础上，降低0.1-1.2不等：受到企业内部或外部用户有效投诉；出现工作失误；有显著违反企业相关制度行为。3、企业范围内受到通报批评人员，其当月考评等级不超出0.8，在部门范围内受到通报批评职员，其当季考评等级不超出0.9。4、企业或部门范围内受到通报表彰人员，其当月考评等级将依据具体情况，在正常评分基础上，增加0.1-0.3。5、职员季度行政违规扣分达5分及以上者当季考评不得超出0.9。6、若部门季度行政违规人均扣分达3分以上者，部门第一责任人季度考评系数不超出0.9。五、绩效考评结果利用（一）考评结果是季度奖金、年底奖金分配关键依据之一（见奖金分配制

9、度）（二）考评结果是职员职级等级确定关键依据之一；是未来任用、发展关键参考原因：如熟练度评定、是否应轮岗、调动、职位晋升、降职、深入培养等。连续两个季度不能完成企业下达业务和管理任务，或连续两个季度考评系数低于0.9，企业有权给予岗位轮换或降职、；连续三个季度考评系数在1.1（含）以上，有晋级资格；（三）了解并判定职员培训需要和评定培训成效标准。六、绩效面谈制度：（一）促进上下级之间沟通，促进职员成长是绩效考评关键目标之一，绩效面谈是绩效考评工作关键步骤，绩效面谈同时是在职教导工作一项关键内容。（二）绩效面谈作用：1、经过绩效面谈，让每位职员清楚本身工作对部门计划、企业计划影响；2、经过绩效面

10、谈，肯定、表彰职员优点，指出职员不足，激励、帮助职员改善工作绩效；3、经过绩效面谈，立即反馈考评结果。（三）绩效面谈分为：月度面谈：考评人和被考评人每个月初就上月绩效进行一次简短面谈，并共同制订下月工作计划，能够采取月度例会形式；季度面谈：考评人和被考评人每三个月初就上季度绩效进行一次具体面谈；其中二、四季度必需留存面谈统计；年度面谈：考评人和被考评人在每十二个月初进行一次上年度绩效面谈，考评人必需对被同时共同指定新十二个月工作计划。七、职员对考评结果有申诉权：职员对绩效考评结果或实施过程有异议者可和其考评人沟通处理，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向总经理办公室职员关系专员或考评专员申诉，申诉一经确定有效，则企业可依据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人考评结果。如：不和职员进行应有绩效面谈、未将考评结果立即反馈给被考评人或考评结果缺乏客观、公正性全部属申诉内容之列。八、支持性文件1、行政违规行为记分措施2、工作绩效模块填写指导九、相关统计1、个人考评表格2、部门考评表格3、部门年度经营管理目标责任书（待制）十、本制度解释权归总经理办公室。z市万科物业管理总经理办公室