资深业务人员的谈判技巧-文档资料.ppt

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1、资深业务的谈判技巧资深业务的谈判技巧1课程内容谈判的理念谈判的六个阶段谈判战术-成功谈判技巧谈判守则2 第一部分：谈判理念第一部分：谈判理念 什么是谈判？什么时候需要谈判？谈判的目标 成功谈判者应该具备的素质 影响谈判的因素 谈判的金三角 谈判的类型 谈判者的类型3什么是谈判？n谈判，谈谈判，谈(交流、沟通）与判（决策），沟交流、沟通）与判（决策），沟通之后决策。通之后决策。n谈判是让别人支持我们从他们那里获得我们谈判是让别人支持我们从他们那里获得我们想要的东西！想要的东西！n谈判贯穿了人的一生，拥有好的谈判能力，谈判贯穿了人的一生，拥有好的谈判能力，你将获得一个更高质量的人生和工作过程。你将

2、获得一个更高质量的人生和工作过程。4什么情况下需要谈判？甲方甲方强强强强弱弱弱弱乙方乙方强强弱弱强强弱弱需要需要 谈判？谈判？YNNY5谈判目标双赢双赢我输你赢我输你赢我赢你输我赢你输我输你也输我输你也输赢赢输输赢赢输输我我你你6成功谈判者应具备的素质成功的谈判需要正确的商业判断以及对人类本性的敏锐触觉，优秀的谈判人员有下列特质：n有意愿去仔细计划计划、了解产品及替代方案，有勇气刺探及证实情报n良好的商务判断力，能找出真正的底线底线及症结n能承受矛盾及晦暗不明的压力压力n有勇气勇气承诺更高目标，并承担相应的风险(大胆要，达成深度合作大胆要，达成深度合作）n有基于知识、规划和良好的内部谈判能力而

3、产生的自信自信n有耐心耐心等待真相揭露的智慧n坚定支持对双方互惠、双赢双赢的理念n从个人角度个人角度透视谈判的洞察力，能体察出个人影响谈判的潜伏因素7影响谈判的重要因素：谈判者的目标谈判者的权力谈判者掌握的信息谈判的时间限制面临的压力谈判者的素质、风格等等8 认识权力权力：影响谈判对手行为模式的能力权力存在于心里同样的条件、同样的职位，产生出不同的权力表现（谭智）权力对谈判结果有决定性的影响http:/ 左右谈判的时间限制谈判期限谈判期限n通常在最后期限才达成协议通常在最后期限才达成协议n通常我们只重视自己的限制，而忽略了对手通常我们只重视自己的限制，而忽略了对手的的n应自问：应自问：1.1.

4、我对手的期限为何我对手的期限为何?2.2.我或我的公司加给我什么期限以致削弱了我谈我或我的公司加给我什么期限以致削弱了我谈判的力量判的力量3.3.我或我公司加给我的期限是可更改的吗？我或我公司加给我的期限是可更改的吗？10双赢谈判金三角3.共同基础共同基础1.自身需求自身需求2.对方需求对方需求11谈判的类型友好合作式谈判理性式谈判竞争式谈判12 友好合作式谈判的特点结果不够理想、明智谈判没有效率给友谊带来危险多方参与时更为不妙友善并非答案13 理性谈判的特点人与问题分开注重利益而非立场寻求互利解决方案坚持运用客观标准14 原则之一：人与问题分开每个谈判者所追求的利益双重性：n实质利益与人际关

5、系“生意不在，人义（亦）在”对问题做硬式处理，对人做软式处理。15原则之二：注重利益而非立场明智的谈判需要协调利益，而非立场：谈判是共享利益的创造，兼容利益的协调，冲突利益的交换.如何识别利益因素？n多问“为什么？”您为什么特别注重.n多问“为什么不？”您为什么不去做n意识到谈判每一方都有多重利益所在；n人类最根本的需要可能就是谈判中最强的利益所在，通常被忽略n将双方的利益列在一个单子上，备忘并激发你的灵感。16美国学者马斯洛人类需要层次：1生理(体内平衡)的需要；2安全与寻求保障的需要；3爱与归属的需要；4获得尊重的需要；5自我实现的需要；6认识与理解的需要；7美的需要。人 类 需 求17原

6、则之三：寻求互利解决方案n将方案的创造与对方案的判断行为分开；大胆假设，小心求证。n充分发挥想象力扩大方案选择范围；n找出互利的解决方案；n替对方着想，让对方容易作出决策。18原则之四：坚持使用客观标准l使用客观标准的原则：使用客观标准的原则：公平有效的原则；科学性原则；先例原则。l客观标准是解决谈判利益冲突的方法客观标准是解决谈判利益冲突的方法l如何运用客观标准的原则进行谈判？如何运用客观标准的原则进行谈判？将谈判的利益分割问题着眼于寻找客观依据；善于阐述自己的理由，也接受对方的合理正当的客观依据；不要屈从于对方的压力；19谈判类型对比友好合作式友好合作式竞争式（厚黑学）竞争式（厚黑学）对方

7、是朋友对方是朋友目标在于共识目标在于共识为了友谊作出让步为了友谊作出让步对任何事采取温和态度对任何事采取温和态度信任对方信任对方容易改变阵地容易改变阵地给予对方恩惠给予对方恩惠为合作愿承受单方损失为合作愿承受单方损失改变最低界限改变最低界限寻找对方接受的单方方案寻找对方接受的单方方案坚持达成共识坚持达成共识避免意志的较量避免意志的较量迫于压力而妥协迫于压力而妥协对方是对手对方是对手目标在于胜利目标在于胜利为了友谊要求让步为了友谊要求让步对人与事采取强硬态度对人与事采取强硬态度不信任对方不信任对方固守不前固守不前给对方以威胁给对方以威胁把单方优惠作为协议条件把单方优惠作为协议条件对自己最低界限含

8、糊其词对自己最低界限含糊其词寻找自己喜欢的单方方案寻找自己喜欢的单方方案坚守阵地坚守阵地坚持在意志较量中取胜坚持在意志较量中取胜给对方施加压力给对方施加压力理性理性对方是解决问题者对方是解决问题者目标在于有效、愉快地得到结果目标在于有效、愉快地得到结果把人与问题分开把人与问题分开对人软、对事硬对人软、对事硬谈判与信任无关谈判与信任无关集中精力于利益而不是阵地集中精力于利益而不是阵地探讨相互利益探讨相互利益为共同利益寻求方案为共同利益寻求方案避免最低界限避免最低界限寻找有利于双方的方案再作决定寻找有利于双方的方案再作决定坚持使用客观标准坚持使用客观标准努力获得双方认可的客观标准努力获得双方认可的

9、客观标准向道理低头而不是向压力低头向道理低头而不是向压力低头20四种类型的谈判者驴子w对可能发生的事情无知到了极点w所得到的利益通常不多，也明显不够好w执着地坚持有独断缺陷的原则性w机械地、固执地去挑战羊w无论何时，无论遇到什么，你都认为是可以接受的w具有实用主义特征，但却成为他人影响力的受害者w对于如何为自己争取利益没有太多意识21四种类型的谈判者狐狸w很清楚会发生什么，十分确认要进行的谈判是值得的w实用主义发挥到了极致，擅长利用别人的弱点w通过歪曲事实来取得谈判的成功猫头鹰w通过建立真诚的关系，获得长远的利益w对于谈判选择中存在的机遇和挑战做好了充分的准备22怎样改变你的处境你租用的办公室

10、即将重新确定租金，你估计房东会将价格提高20%，你会 1。主动要求把价格提高到合理的10%羊2。要求房东降低租金狐狸3。建议提交仲裁驴子4。指出房屋存在的缺陷，要求房东进行整修 猫头鹰23 思考一个问题谈判和讨价还价的区别？24 第二部分第二部分:谈判的过程谈判的过程 准准 备备 阶阶 段段 开开 始始 阶阶 段段 展展 开开 阶阶 段段 整整 合合 阶阶 段段 讨价还价阶段讨价还价阶段 达达 成成 协协 议议25 一、一、准准 备备 阶阶 段段 一一 基础、目标基础、目标 二二 确认谈判具体问题并做优先顺序划分确认谈判具体问题并做优先顺序划分 三三 精心准备、收集信息精心准备、收集信息 四四

11、 评估对手评估对手 五五 多重解决方案准备多重解决方案准备26 成功谈判应具备的基础条件成功谈判应具备的基础条件1.1.有合作的愿望有合作的愿望2.2.有合作的诚意有合作的诚意3.有一定的共识或某些共同的利益有一定的共识或某些共同的利益4.4.对待问题的认识上有一定的争议对待问题的认识上有一定的争议27 设定谈判的目标设定谈判的目标 阐明目标 划分优先级 评估优先级 区别“想要”和“需要”28确定争议的备案w为每个争议点设定优先顺序w确定力争点，和妥协点w为每个争议点制订多种备案w评估对方的力争点，妥协点和可能的备案n注意备案的可行性29确定备案的底线买方买方卖方卖方成交价成交价成交价成交价议

12、价区域议价区域 出现僵持出现僵持报价报价报价报价60元元280元元B期期望望价价90元元110元元100元元B底底价价S期期望望价价S底底价价80元元150元元让步区域：让步区域：50让步区域：让步区域：19030确定备案的底线w设定高底线：n拉开开价与底价的距离，增大谈判空间n获得理想的谈判结果n让对方有赢家的感觉w无论是买方还是卖方，都要敢于设定高底线w买卖双方承受力各不相同，切勿想当然地认为对方不会接受，而降低期望值w各争议点的底线互相联系31 精心准备精心准备 利用准备时间 组织数据 汇集文件 设计逻辑 预测谈判可能的发展方向32 评估对手评估对手摸清对手情况摸清对手情况评估对手实力评

13、估对手实力明确对手目标（上限、下限、优先级）明确对手目标（上限、下限、优先级）分析对手的弱点分析对手的弱点研究历史资料研究历史资料寻找共同立场寻找共同立场利用正规渠道和非正式渠道的情报利用正规渠道和非正式渠道的情报33SWOT SWOT 分分 析析 优 势 劣 势 机 会 威 胁34 准备解决方案准备解决方案 确认主要的冲突 提出多种解决方案 推测对方的解决方案35 二、开二、开 始始 阶阶 段段 相 互 认 识 了 解 声 明 目 的36 开开 始始 时时 应应 注注 意意 的的 问问 题题 扫 除 误 解 和 谣 言 避 免 感 情 用 事 设 想 一 个 理 想 的 结 果 让 每 个

14、人 知 道 重 视 共 同 的 目 标37 开开 始始 阶阶 段段 的的 目目 的的 建 立 信 心 培 养 信 任 证 明 能 力 表 达 善 意38 开开 始始 阶阶 段段 的的 困困 难难 不 信 任 没 信 心 不 相 信 我 方 能 力 缺 乏 诚 意39 解解 决决 方方 法法 开 放 的 态 度 介 绍 自 己 和 自 己 的 目 的 注 意 语 言 和 身 体 语 言 注 意 观 察40领会对手的肢体语言领会对手的肢体语言o观察基本信号o对付欺骗o识别信号：41 三、展三、展 开开 阶阶 段段 取 得 相 关 信 息 和 资 料 使 客 户 看 清 自 己 的 需 求 发 掘

15、客 户 更 多 的 需 求 展开阶段的目的展开阶段的目的 42 障障 碍碍 客 户 提 供 错 误 信 息 客 户 提 供 不 完 整 的 信 息 客 户 看 不 到 需 求 的 重 要 性43 对对 策策 提 问 积 极 地 聆 听 深 入 询 问 重 要 的 问 题 及 时 与 对 方 确 认 信 息 的 正 确 性 刺 激 和 强 调 客 户 的 需求 必 要 时 可 以 暂 停 谈 判44 四、整四、整 合合 阶阶 段段 双 方 应 本 着“给 予/得 到”的 原 则 为 了 互 惠 互 利 的 目 标，积 极 主 动 的 调 整 各 自 的 需 求 和 条 件，调 整 给 予 和 得

16、 到 的 力力 度度 和和 宽宽 度度。45 记记 住：住：即 使 是 双 赢 的 谈 判 你 也 不 可 能 得 到 所 有 你 想 要 的。46 整整 合合 阶阶 段段 的的 目目 的的 让 客 户 看 到 其 需 求 的 重 要 性 并 认 同 我 们 所 提 供 的 方 案 是 最 好 的47打破僵局打破僵局从个人共识重新开始换人更换公司内部负责层面（真 假）更换气氛提出“如果怎样？”提出小让步暂停、休会n双方有机会冷却n给双方时间去想新点子或重新包装n有时间消化48 困困 难难 对 方 看 不 到 需 求 对 方 不 认 同 我 方 的 方 案 对 方 认 为 价 格 太 贵 或 不

17、 接 受 某 些 条 款49 解解 决决 方方 法法重 新 审 视：从 掌 握 的 客 户 资 料 入 手 重 新 考 虑 谁 是 决 策 人 我 方 能 够 帮 什 么 忙 将 共 同 利 益 放 在 分 歧 之 前 再 寻 找 共 同 利 益引引 入入 新新 的的“要要 件件”，调调 整整 给给 与与 取取 的的 力力 度度 和和 宽宽 度，度，整整 合合 解解 决决 方方 案。案。50 要要 件件 的的 概概 念念 在沟通过程中，我们所探询和感觉得到的在沟通过程中，我们所探询和感觉得到的对方的需求，这种需求是我们以前所没有意识对方的需求，这种需求是我们以前所没有意识到的但是我们可以满足的

18、，所以可以盘活我方到的但是我们可以满足的，所以可以盘活我方资源，换取更多的利益，并推动谈判走向协议资源，换取更多的利益，并推动谈判走向协议达成阶段。这种要件甚至是可以利用第三方的达成阶段。这种要件甚至是可以利用第三方的资源或者说引入第三方。资源或者说引入第三方。51 降 低 对 方 的 心 理 期 望，让 对 方 珍 视 你 的 让 步 价 值。五、讨价还价阶段五、讨价还价阶段 52 让让 步步 策策 略略 第 一 种：15 元13 元10 元5 元 第 二 种：15 元12 元9 元6 元 第 三 种：15 元11.5 元10 元9.37 元53让步的原则让步的原则留给自己足够的空间，为自己

19、的开价准备个理由，不要太过份鼓动对方先开价，把对方所想达到的目标先发掘出来，尽力隐藏自己的目标让对方在主要问题上先让步，如果愿意，你可在次要问题上先让步成熟的谈判者永远不会说我们折中吧。如果对方要求各让一半，你一定说“我无法承担”54让步的原则让步的原则让对方为每一项利益都付出辛劳，轻易得到是不会有满足感的保守的让步，晚一些比现在让好，对方等得愈久，愈珍惜成果投桃报李的让步是不必要的，对每一让步都要求对方回报，在谈判桌上，没有任何东西是免费的！55让步的原则让步的原则让一些不值钱的步，把这些让步都包装起来记住“我会考虑”就是一种让步如果没有晚餐，汉堡也可以，如果没有汉堡，得个承诺，承诺是打折扣

20、的让步缩小对方的让步，放大我方的让步。56 六、达六、达 成成 协协 议议 阶阶 段段 在在 谈谈 判判 尾尾 声声 不不 能能 有有 大大 的的 或或 单单 方方 面面 的的 让让 步步 认认 真真 回回 顾顾 双双 方方 达达 成成 的的 协协 议议 澄澄 清清 所所 有有 模模 棱棱 两两 可可 的的 事，事，减减 少少 误误 会会 避避 免免 时时 间间 不不 够够 带带 来来 的的 被被 动动57 达达 成成 协协 议议 阶阶 段段 的的 目目 的的 达 成 具 体 的 行 动 方 案 促 成 对 方 做 出 决 定 使 对 方 消 除 不 必 马 上 做 决 定 的 想 法58 困

21、困 难难 最 后 谈 判 破 裂 内 部 态 度 不 统 一 权 力 的 局 限 决 策 人 的 个 人 风 险59 对对 策策l 总 结 以 前 所 做 出 的 决 定l 建 立 良 好 的 气 氛l 提问提问 聆听聆听 澄清澄清 呈现呈现 证明证明l 注 意 态 度 和 感 情 的 影 响 因 素60 记记 住住 达成协议后，永远表现出你在这次谈判中付出了惨重的代价，永远表现出对方在这次谈判中大获全胜的样子。达成协议的目的是执行协议，达成协议只是万里长征走出了第一步。61 第三部分第三部分:谈判技巧谈判技巧62认识谈判者认识谈判者-个人心态个人心态谈判者究竟追求什么？n想觉得自己不错n不想

22、被逼到角落里n想避免日后的麻烦和风险n想获得上司及他人对自己的判断有好评n想学点东西n想保住饭碗，想升迁n想工作轻松点，不是麻烦些n想满足一下私欲却又不触犯规章63认识谈判者认识谈判者-个人心态个人心态n想把所做的事说成很重要n想避免意外变动带来的不安n想靠你帮忙n想有人倾听n想被体贴的照顾，想得到意外惊喜，吃好的、玩好的、甚至出去旅游n想得个好理由n想赶快结束谈判，好做其它的事n想知道真相n想树立自己诚实、公正、仁慈、负责等的好形象n想获得权力64认识谈判者认识谈判者-个人心态个人心态满足感是谈判的重要成果！65谈判的战略谈判的战略错的战略下不会有对的战术（技巧）收集情报、发掘真相、严加保密

23、价值分析（不是成本分析）成本及订价分析制定正确的战略和方向66谈判技巧谈判技巧-1攻击要塞 谈判，尤其是有关公务的谈判，参加者通常不止一人。在这种“以一对多”或“以多对多”的谈判中，最适合采用的，就是“攻击要塞”。擒贼先擒王。谈判对手不止一人时，实际上握有最后决定权的，不过是其中一人而已。在此，我们姑且称此人为“对方首脑”，称其余的谈判副将们为“对方组员”。“对方首脑”是我们在谈判中需要特别留意的人物，但也不可因此而忽略了“对方组员”的存在。67谈判技巧谈判技巧-2适时反击 进攻是最好的防守。当你退无可退的时候，就反击吧！反击只有在对方以“恐怖战术”来要胁你时方能使用，反击能否成功，就要看实施

24、反击的时间是否当掌握得准确。68谈判技巧谈判技巧-3黑脸白脸战术 第一位出现的谈判者唱的就是“黑脸”，他的责任，在激起对方“这个人不好惹”、“碰到这种谈判的对手真是倒了八辈子霉”的反应。而第二位谈判者唱的是“白脸”，也就是扮演“和平天使”的角色，使对方产生“总算松了一口气”的感觉。就这样，二者交替出现，轮番上阵，直到谈判达到目的为止。69谈判技巧谈判技巧-4蚕食策略 你不必一下子把你想要的东西一下子全抛出来，那样会把对方吓坏的。先跟对方谈一个你想要的东西，谈妥以后，再谈第二个，谈妥以后，再谈第三个 像一个蚕一样慢慢的把蚕叶吃光！甚至达成协议后你还可以看看你有没有什么想要的东西，继续大胆提出你的

25、要求。70谈判技巧谈判技巧-5“换档”谈判中的所谓“换档”，就是在谈判进行时设法改变中心议题。“换档”的技术如能象司机那般的娴熟，那么，不管任何谈判，主导权都将操纵在你手中。有时，谈判一方会急欲获得某种程度的协议，那么为了使“换档”的技术在谈判中发挥效果，最重要的，就是不让对方察觉到你的意图。你可以顾左右而言他，可以装作漠不关心的样子，也可以声东击西。总之，如果被对方察觉到你“销售欲极强”的意图，他必然会想尽办法来对付你，使你难遂所愿。71谈判技巧谈判技巧-6金蝉脱壳 当谈判人员发觉他正被迫作出远非他能接受的让步时，他会声明没有被授予达成这种协议的权力。这通常是谈判人员抵抗到最后时刻而亮出的一

26、张“王牌”。一方如果怕对方使出这一招，最好在谈判开始时就弄清楚。在谈判的目标、计划和进度已经明确，亮底牌阶段即将完成之前，谈判人员的个性已初步掌握之后，可首先提出一个这样的问题：“你有最后决定的权力吗?”72谈判技巧谈判技巧-7扮猪吃虎扮猪吃虎“为什么为什么”是一句探求原因的问题，甚至有时是在一方说明原因后是一句探求原因的问题，甚至有时是在一方说明原因后的进一步探求。比如下列的对话：的进一步探求。比如下列的对话：“我最多只能出十万元。我最多只能出十万元。”“为何如此为何如此?”“如果再多出，就无利可如果再多出，就无利可图了。图了。”“为什么为什么?”如此等等。如此等等。这种使用这种使用“为什么

27、为什么”的提问方式，在交涉阶段初期有积极作用，它的提问方式，在交涉阶段初期有积极作用，它可以帮助我们了解对方是如何真正评价事物的。可以帮助我们了解对方是如何真正评价事物的。对于这一策略的反措施是，对对方的疑问对于这一策略的反措施是，对对方的疑问“为什么为什么”只提供最简要只提供最简要的情况，在直接答案后面不做详细的解释。不过要注意，在交涉初的情况，在直接答案后面不做详细的解释。不过要注意，在交涉初期阶段，对方有权迫使我们回答对他们有益的情况。期阶段，对方有权迫使我们回答对他们有益的情况。73谈判技巧谈判技巧-8草船借箭 采取“假定将会”的策略，目的是使谈判的形式不拘泥于固定的模式。比如，在谈判

28、中，不断地提出如下种种问题：“如果我给你足够的资源，你可以增加定量么？”这个问句将给你无限的机会。在试探和提议阶段，这种发问的方法，不失为一种积极的方式，它将有助于双方为了共同的利益而选择最佳的成交途径。然而，如果谈判已十分深入，再运用这个策略只能引起分歧。因此，“假定将会”这个策略，用在谈判开始时的一般性探底阶段，较为有效。74谈判技巧谈判技巧-9赤子之心（开门见山）从字面上讲，这句话的意思是愿意向对方提供全部情况。实际上，完全把自己暴露给对方是不可能的。因此，我们讲的“赤子之心”是指向对方透露90%的情况。有些人认为，在谈判过程中，毫无保留无异于“自杀”。事实却不是如此，这离“自杀”还远着

29、呢!有的谈判人员的性格特别直爽和坦率。他们不但有与对方达成协议的能力，还能够不断地为对方提供情况，提出建设性意见。这种性格很值得奖励，它能使对方与我方积极配合。因此，如果能够把“赤子之心”和“达成协议”的其他技巧联系起来使用，并使其发挥作用，这对双方都是有利的。75谈判技巧谈判技巧-10卷土重来当谈判人员特别是谈判小组领导人对于谈判桌上的进展不满意时，常常使用“脱离现场”这种策略。它经常是谈判陷入僵局或无法继续下去的时候使用的一种策略。当谈判小组长认为，双方需要在某种新环境中非正式地见面，用以鼓励为谈判建立一种信任和坦率的气氛的时候，也要采用这种策略。众所周知，“交际场所”里充满了愉快的气氛。

30、英国人到“绅士俱乐部”，芬兰人去蒸气浴室，而日本人则在公众澡堂。这种策略，对于双方重新建立一种合作精神是十分有帮助的，如果有足够时间、机会和新的建议，它能使大家意见合一。这个策略的价值在于：避开正式的谈判场所，把谈判转到轻松的环境中。76要求对方更高层出面他们喜欢卖弄决定权喜欢更宏观的解释而有更多让步倾向“不为小事浪费昂贵时间”倾向从权术角度而非营业角度解决问题，磨好你的利牙，准备好好咬一口吧！更高层通常不知细节，也没准备好阎王好拜、小鬼难缠谈判小贴士谈判小贴士77扩展谈判层n找出对方真正的决策者n表明公司对谈判授权的支持n一定要和公司内部协商成功，才能保证自己在谈判上有所表现n必要时引入我方

31、更高决策层n帮助对手从他公司里得到“yes”答案谈判小贴士谈判小贴士78谈判小贴士谈判小贴士拍卖式询价卖方对策（卖方面对的最艰难的处境）n想法将自己的优势为客户个性化，提供同业无法提出的双赢选择n找出谁能做决定，寻求支持n找出自己的弱点，准备好答案n准备一些双赢方案使谈话有利自己n认识到买方想早点儿决定n说些拍卖式询价造成的恶果79谈判小贴士谈判小贴士夸大的表情n“你在开玩笑吗？”n“这怎么可能？”n“我的老天！”80谈判小贴士谈判小贴士压榨如“你必须给更好的条件”n问具体的”更好的条件”n除非买方明确说出原因，不要降价n降慢点，继续强调你的附加价值n绝不要以为价格是唯一的因素n要求回报n买方

32、也可能有大让步81谈判小贴士谈判小贴士反悔（当你对初步协议不满时）n承认犯错，重新估价，高出原价n给对方足够的满足感n显示出已无可退让n改变需求或条件82谈判小贴士谈判小贴士给些小东西n如果要不到晚餐，汉堡也不错，安慰对方。n表示我方已经退无可退。n给点小东西或可建立好关系n成本没那么高83 四、谈四、谈 判判 守守 则则 永远要 永远不84成功的谈判守则成功的谈判守则写下计划和方案，未做准备就不开始不被权位或现状吓倒，准备好就与他们相抗不被事实、平均数或统计数唬倒如果僵局产生，不要过份强调自己的困扰，对方保证也有一堆85成功的谈判守则成功的谈判守则记住：满意是谈判的真正报酬，看看冰山下藏有多

33、少可让大家满意的因素，找出所有影响谈判的个人因素学会退席不谈，也学会如何重谈谈判一定有矛盾、对抗，有强烈“让人喜欢”欲望的一方一定会让步大如果谈判时你已把对方逼得太历害了，就该给对方一个喘息的机会，至少你必须真心地聆听对方的问题，而且给予安慰或同情86成功的谈判守则成功的谈判守则尽量学习谈判战略和技巧，掌握得愈多，谈得愈好目标设高些，并且准备好承担风险，高目标就必须更努力而且更耐心检测对手，你永远不知道他会如何反应（部份原因是连他自己也不知道），坚定原则，从容应付不理会所谓“最后的报价”，“不二价”或“不成拉倒”，所有的事都可商量的87成功的谈判守则成功的谈判守则不跟二流对手谈判应注意对方的限制，你的权力比你自己想像的还多谈判不是比赛，总可以找出一个对双方都更好的方案不论差距多大，你不怕谈判88养成习惯养成习惯播下一种思想，收获一种行为播下一种行为，收获一种习惯播下一种习惯，收获一种性格播下一种性格，收获一种命运-89